再談王老吉：定位之後如何長大

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在中國市場上，我們經常能看到一些品牌依靠大規模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮，與王老吉形成了鮮明的對比。王老吉從初創至今，跨過了10億元和50億元人民幣兩個門檻，正朝100億元穩步邁進。我們在本文中將再次以王老吉為線索，結合其他品牌的例證，介紹如何在品牌的戰略源點期進行有序的規劃，規避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱。所謂品牌的戰略源點期，就是品牌從推出至定位初步建立，在顧客心智中成為這個全新品類的代表的過程。

明確品類歸屬顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對其他可供選擇的品牌和產品傾向於忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類後，才有可能在心智中給它分配一個位置並儲存下來，這是顧客認知品牌的第一步。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期內可能獲得一定的成功，但長遠而言，會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

塑造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態的產品或服務項目，我們將其稱為不同的品項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利於被顧客清晰認知，並紮根顧客的心智，進而成為他們的優先選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形瓶裝，獨特的外形給消費者留下了深刻的印象。王老吉則在全國力推310ml大紅罐裝，在所有的廣告活動中都突出這一代表品項。

選擇源點人群有些品牌崛起很快，不過衰敗甚至更加迅速，為了避免這種"呼啦圈效應"，品牌在戰略源點期最好是先瞄準某一類高勢能人群，取得重點突破。選擇源點人群首先應考慮的是，該人群是否適合消費本品類，以及他們在本品類的消費方面是否有權威性。王老吉選擇的是經常進食火鍋、煎炸和熱辣食品的商務人士，這個群體不僅適合驗證王老吉去火的功效，而且對大眾的消費行為有示範作用。

規劃市場推進品牌首先要佔領的是那些對品類消費有號召力的地區。王老吉的發源地是廣東，它向全國推進的路線大致與各地的經濟和消費水平相吻合--第一波拓展的是浙江，然後推進到東南沿海一帶，之後再逐步向北部和內陸地區延伸。事實上，王老吉在不少市場是應渠道商的要求進入的，而且當地已經有了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考慮的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什麼時機進入最好，完全佔據了主動。

及時補充品牌勢能隨著品牌發展日益見好，應當為其持續注入熱銷概念，以避免陷入「坡頂現象」。成功容易帶來自大、貪婪和麻痹。比如，認為這個品牌很有力量，可以進入更多的市場，吸引更多的人群，甚至推出更多的產品，換上更新的包裝。這些做法會使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的來源）。此時企業切忌進入其他業務領域，開闢所謂的「第二增長點」，而是應該集中資源，持續加大投入。

引領品類健康發展假如品牌能夠堅守一個品類，並不斷強化自己的勢能，那麼接下來它的成敗將依賴於整個品類的興衰，品牌應致力於品類的拓展。企業必須更多地了解品類維護的觀念，創造良好的品類成長環境，常用的方法有擴大整個品類的需求和打造區域心智資源。