【財務精華帖】致80後的年輕管理者

光陰似箭，這句話是一點沒錯。記得剛畢業那會，媒體、網路到處充斥著關於80後的各種評論，有褒有貶。如今，不經意的一回首，發現自己這個80後也邁入奔三的行列了，雖未立業卻也已成家了。很多人已經在自己的崗位上工作數年，積累了一定的經驗，在單位擔任或高或低的管理崗位。這裡就來分享一下自己作為管理者的一些經驗，希望大家能從中得到有益的啟示......--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------光陰似箭，這句話是一點沒錯。記得剛畢業那會，媒體、網路到處充斥著關於80後的各種評論，有褒有貶。如今，不經意的一回首，發現自己這個80後也邁入奔三的行列了，雖未立業卻也已成家了。再進一步觀察，發現辦公室及媒體裡面已經到處都是90後的身影了。而當年的同學、朋友，已不再是媒體眼裡剛出道的小毛孩，很多人已經在自己的崗位上工作數年，積累了一定的經驗，在單位擔任或高或低的管理崗位。上次參加本公司集團後備管理幹部培訓時，注意到集團有很多後備幹部跟我一樣也都是80後。 作為80後的管理者，可能很多人會面臨過相似的困境：自己雖然是管理者，但很多時候在下屬面前並不像領導，反而非常小心翼翼，安排任務時對資歷較老的下屬都帶著請求的口吻，有時甚至被下屬公開對著干卻拿他們無可奈何。這種情況，在我最近讀到文章裡面有個新名詞叫「弱勢管理」。這裡就來分享一下自己所讀到的關於「弱勢管理」的一些內容，希望大家能從中得到有益的啟示。　　雖然相比下屬而言,管理者擁有更多的權力,但這些權力往往受到許多約束和限制。　　表面上,管理者高高在上、風光無限,但內心中也許充滿無奈,甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。　　弱勢的管理者實際上隨處可見。　　比如,你是一名「空降」的職業經理人,被公開任命為營銷老總,明媒正娶,帥印在手。但你很快會發現,當你要開除一個整天遊手好閒、業績每況愈下的老業務油子時,竟然很難辦到。　　阻力可能來自各個方面。也許因為他是某位高管的親屬,也許他在團隊中有許多死黨兄弟,甚至還可能,他本來就是老闆派來監督你的「大內密探」。　　再如,你是一名破格提拔的「明星幹部」,志得意滿,豪氣衝天。但你很快會發現,有些老資格的下屬根本不把你放在眼裡,你跟他們客氣,他們就陽奉陰違;你跟他們生氣,他們就公開對著干。　　傳統的觀念認為，問題出在了這些被管理者身上。所以會採取加強教育、制度細化、完善監督、嚴管重罰等一系列「准軍事化」措施，但往往效果並不理想。　　更為危險的是，當管理者繼續加大力度推行這些「高壓」手段時，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴重的報復，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個人職位不保，重者企業發展倒退。　　其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。　　我們必須把關注的焦點從被管理者轉移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那麼管理的方式方法當然也應該有「高壓」、「低壓」之別。　　所謂「低壓」，就是在管理者權力不夠強，為取得良好管理效果而採用的權變手段，即「弱勢管理」。　　為什麼要採用「弱勢管理」？　　這是因為許多管理者本身就存在「先天不足」。　　管理者的權力來源大多為三種:繼承、選舉和任命。　　封建王朝的最高管理者,權力主要由繼承而來;西方社會的總統與議員,權力則來源於選舉;在當今企業中,管理者的權力大多來源於任命。　　這時候你必須明確一點:你的權力來自於上級，上級可以授權給你，也可以隨時把權力收回去。比如:如果不能達到理想的銷售業績，或是由於你的「高壓」使營銷團隊人心渙散，那麼權衡之下，你就很可能成為企業用來「平民憤」的犧牲品。　　在這種情況下，你必須平衡各種關係，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。　　是採用「強勢管理」還是「弱勢管理」，判斷的標準還來自於對自身權力的審視。　　一般講，管理者有五種權力，下面按主次講述。在企業中，如果你發現自己在這幾個方面都有很大不足，那麼採用「弱勢管理」幾乎是必然之舉。　　首先是資源支配權:組織機構調整、費用投入力度、人員使用方向、產品價格制訂等，這些方面你是否有足夠的話語權？　　其次是人員獎罰權:根據工作表現，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權，是否真的可以說了算？　　再次是信息權:你是否對行業信息、企業信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的彙集點？　　再次是專業權:對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業技能是否足夠優秀，擁有比下屬更高的專業水準？　　最後是人格權:你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？ 毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明「弱勢管理」在現實中更為普遍。 弱勢管理需要處理好四種關係,其手段看似「低壓」,但有時比「高壓手段」效果更好。　　一、絕對與相對的關係。　　有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。　　三令五申之後，他採取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規定連續遲到三次的直接除名。　　但實際上根本行不通。在眾多遲到者之中,既有「銷售狀元」也有「創業元老」，甚至還有老闆的小舅子。這些人團結起來告狀、造反，最後只能不了了之。這讓他十分苦惱，內部開會，人都湊不齊，市場征戰如何能取得勝利？　　解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而採用相對指標。　　九點開會，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，最開始只抓最後一名。　　這時管理者與被管理者是一對一的單挑關係，管理者就充分發揮了自己的權力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎麼處罰怎麼有理。而縮小打擊面之後，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧，也不再會出現抱團抵抗管理的現象。　　誰都怕當最後一名。幾次下來，最後一名從遲到一小時，到遲到十分鐘，最終所有人都準點到齊。　　這種方法同樣適用於渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網路建設不夠完善的企業，對渠道商應該盡量多採用相對化的指標去管理。　　「別的經銷商能做到，你為什麼做不到？」——這種「以夷治夷」的方式更為有效，而如果定下「理當如此」的絕對化指標，那有時就等於是逼迫很多個渠道商與自己為敵。　　二、過程與結果的關係。　　正如前面所講，一名弱勢管理者，其權力構成必然有欠缺之處——比如體現在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個人能力尚有明顯不足。　　這時候，應該加強調研、充分授權，發揮下屬長處，將優劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你。　　典型的例子,就是「新官上任三把火」誤區。聰明的為官者,到了一個新職位，不妨多聽、多思、多學，不忙下結論、作決定、搞改革。 原因有三:　　1．不熟悉情況，會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；　　2．沒有經過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；　　3．盲目改革容易打破原有平衡,無意中傷害既得利益者,造成無法逾越的改革阻力。　　一般情況下,新官上任大多會有一段「實習期」,這個期間沒人要求你作出大成績,但一定不能有大過錯。　　急於建功者,放棄了難得的調研機會,一上來就把自己不專業的弱點暴露出來,反而損害了自己的威信和隊伍的信心。即便是過了調研階段,改革也不能求全圖快,只改想清楚了的事,不改沒把握的事,這是新官上任的基本原則。　　對於那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業水平還不夠高的管理者來說,對下屬應盡量多採用結果指標去管理。　　「不要談困難或苦勞,我只認銷售業績」,這種「無為而治」的方式更為有效,而如果事事都過程干預,非要體現「領導權威」,那就等於是用自己的短板讓下屬削足適履。　　三、法家與儒家的關係。　　法家管理的一個重要特點就是「有法無情」,王子犯法與庶民同罪。　　這在中國的企業中,有時很難真正做到。完全採用法家管理的企業,剛性化很強,但管理者很容易成為衝突的焦點。　　儒家管理則以三綱五常為代表,講究仁、義、禮、智、信,講究「刑不上大夫」,更多體現的是法外有情,甚至是情大於法。　　法家與儒家,二者結合起來,管理就變得更為容易,這一點對於弱勢的管理者尤為重要。　　還舉一個例子。　　某企業一直嚴格考勤,但某天突降暴雪,幾乎所有人都遲到了,這時候你作為剛到任的企業老總,應該怎樣做呢？　　法家的方式是「沒有任何借口」,一切按制度規定辦事,該罰多少罰多少,而且先從管理幹部開刀,加倍處罰。　　儒家的做法是「下不為例」,誰能做得了老天爺的主呢？大家也不是有心來晚的,睜一眼閉一眼也就過去了。　　前一種方式,只有法沒有情,員工雖有所警醒,但難免心中怨恨,後面在其他工作上有所「報復」。後一種方式,只有情沒有法,天長日久,制度形同虛設,管理的價值也就無從體現。　　這家企業採取的方式是,老總親自到大門外迎接所有員工,跟員工握手,為他們撣去身上的雪花,道一聲:辛苦了,感謝你冒雪前來工作。回到辦公室,則召集各部門經理開會,對下屬嚴厲批評,「公司制度不可廢,下次就是天上下刀子也必須按時到達」。　　我們可以看到,這種外表儒家內部法家的管理方式,更適合中國企業現狀。這種模式古已有之,史稱「陽儒陰法」,或「儒表法里」。　　通常情況下,當管理者處於弱勢狀態時,自身權力基礎先天不足,這時候一味「按規矩辦事」,就會陷入只擅長謀國,而不擅長謀身的尷尬境地,最終「身死而國滅」。　　管理者不但要學會「立規矩」,更要學會「破規矩」,如果訂立好各項管理制度就萬事大吉,那麼還要管理者做什麼呢？　　外方內也方,稜角分明,這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對於弱勢管理者,外圓內方不失為一種有效之舉。　　四、獨裁與民主的關係。　　《孫子兵法·始計篇》中有一句話:「將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之」,意思是說聽話的下屬就留下,不聽話的就讓他們捲鋪蓋走人。　　這是典型強勢管理者的做法,是一種霸氣十足的「獨裁」。但在現實中,相信很多管理者還具有孫子那樣的優秀軍事才能和卓越的實戰水平。所以,管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。　　對於弱勢管理者來說,他們的領導風格應該更偏向於民主,而不是獨裁。　　管理者大致有以下幾種決策方式:　　1．領導直接做出決策,向下屬宣布;　　2．領導做出主要決策,向下屬「兜售」;　　3．領導聽取下屬意見,然後做出決策;　　4．領導做出初步決策,允許下屬修改;　　5．領導提出具體要求,授權下屬集體決策;　　6．領導提出目標要求,授權下屬自主決策。　　我們可以看到,上述方式中,越往前越接近於獨裁,越往後則越接近於民主。　　對於那些強勢的管理者來講,他們的眼界、能力、資歷、水平遠超於下屬平均水平,適當的獨裁併不是壞事,既提高決策速度,又避免團隊走過多彎路。　　而弱勢的管理者,則不具備前者的種種優勢,或者說這些優勢並不突出,缺乏足夠威信,此時採用後面幾種決策風格可能更為合適。　　當年劉邦斬白蛇起義,一同出道的蕭何、曹參等人實際上也有做最高領導人的資格,只不過由於劉邦為人豪爽、敢冒風險,才公推其為首領。由於權力基礎不夠堅實,在相當長時間裡,劉邦一直遵循「弱勢管理」,與張良、陳平、蕭何、韓信、叔孫通等人共同決策、發揚民主,成就了一番帝王基業。　　作為一名80後的管理者,你是否也能從中得到有益的啟示呢？ （作者：sqz1699）
推薦閱讀：