9分鐘讀完：《你的燈亮著嗎？發現問題的真正所在》

06-30

市面上，不缺解決問題的圖書；網路上微信中，不缺解決問題的文章。

可是，為何我們看過很多解決問題的方法、策略、妙招，卻仍舊解決不好問題？

原因很簡單，我們看的都是「方法論」，卻從沒有接受過解決問題的思維訓練。

《你的燈亮著嗎？（發現問題的真正所在）》這本書可以有效地訓練我們解決問題的思維能力。

這本書首次出版於1982年，已經暢銷了35年。在這35年間，一版再版。本書作者唐納德·高斯和傑拉爾德·溫伯格，對於我們中國人而言很陌生，但對美國人而言卻是大神級的人物。唐納德·高斯是紐約州立大學系統科學教授，主要從事複雜系統的設計；傑拉爾德·溫伯格早在1997年就被列入美國計算機名人堂首批5位成員之一。

在這本書中，兩位作者通過20個寓意深刻的小故事，討論了解決問題時有可能遇到的多種困難。為了方便閱讀、利於學習，炫先森將這些小故事進行了合理的重組和整理。

一、這是誰的問題

No.1 很多問題，並非是某一方的問題

NO.2 很多時候，解決了事情，但仍不知道問題是什麼

No.3 有時候，解決了一個問題，又會衍生新問題

No.4 總結

二、這個問題該有誰來解決

NO.1 當別人有能力解決問題的時候不要越俎代庖

NO.2 讓問題的解決者體驗問題

NO.3 有時候，提醒比解決方案更有效

NO.4 總結

三、問題出自哪裡

NO.1 問題很可能來自自己

NO.2 總有些人喜歡且擅長給我們製造問題

NO.3 提高解決問題的效率是弄清楚問題來自哪裡

NO.4 總結

四、真的想解決問題嗎

NO.1 很多人根本就不知道自己想要什麼

NO.2 真正想解決問題的人並不多

NO.3 問題重要，答案未必重要

NO.4 這些解決問題的事項值得我們注意

NO.5 總結

這是誰的問題

人人都在追求實用的時代，我們看過太多解決問題的方法、策略、妙招，甚至也擁有很多解決問題的經驗。

當問題出現後，我們以為憑著過往的經驗，就可以輕鬆解決。

然而，很多時候，過往經驗失效了，問題始終得不到解決。或者，即便問題解決了，又由此冒出一個新問題。

這是為何？

其實，答案就在於，我們一直都在孜孜不倦地追求解決問題的方法、策略、妙招，卻從沒有問過問題是什麼？

那麼，問題究竟是什麼？

NO.1

很多問題，並非是某一方的問題

一幢金融大廈里，雖然還有一些房子沒有出租掉，但電梯卻不夠用了，租住在裡面的員工每次上下樓都要等很長時間的電梯。

該怎樣解決這個問題？我們能立即想到的解決方案無外乎有這些：

在樓內開挖新的電梯井道，增加新的電梯；

讓各家公司錯峰上下班，以緩解同時間段電梯的運輸壓力；

……

貌似每個解決方案都很完美。但是，我們有沒有想過，這些解決方案是站在誰的角度提出來的？或者說，這些解決方案直指的是誰的問題？

這麼一問，我們就不難發現，我們把問題定義為租住在大廈里的公司員工們。也就是說，是他們遇到了問題。

但是，真的僅僅只有他們遇到問題嗎？

實際上，房東也遇到了問題。房東梁龍的問題是：該怎樣阻止租戶的投訴？

針對房東梁龍的問題，又會產生一套解決方案。比如：提高租金，這樣就不需要招很多租戶了。租戶一減少，人流量就減少了，電梯的運輸壓力也就小了。

這個小小的案例，告訴我們：在解決問題之前，一定要弄清楚，是誰遇到了問題？問題是什麼？也就是說，不要在還沒有定義問題之前就倉促地去解決問題。倉促地解決問題，很有可能把問題對象弄錯了，或者只解決了某一方的問題。

再回到這個故事上。

金融大廈的租戶們，派出郵差彼得來解決這個問題。

彼得想到了一個解決方案：在每層樓的電梯旁，放上鏡子，大家看到鏡子就會放慢腳步，整理儀錶。

梁龍覺得彼得這個方案花不了多少錢聽起來又很有效，就照做了。沒想到，果然有效果。

但是，很快又出現了一個新問題，鏡子被一些人畫滿了塗鴉。

彼得想：目的是要讓大家放慢腳步，不用在意電梯慢這件事，那麼讓大家照鏡子或者讓大家來塗鴉又有何區別呢？這麼一想，彼得就讓梁龍在每面鏡子旁邊放上蠟筆。

就在這時，電梯公司來對電梯進行定期的維護，竟然發現是老鼠咬壞了繼電器，才導致電梯運行速度慢。

電梯公司維修工把繼電器維修好了，電梯迅速就恢復了運行速度。

看到這裡，我們再次認識到了：在解決問題之前，一定要定義問題。電梯運行緩慢，究竟是誰的問題？實際上，應該是電梯維修工的問題。但彼得卻認為是租戶們的問題，所以才如此的大費周折，在錯誤的方向上花費過多的時間和精力。

這個故事有個戲劇性的結尾。

由於電梯運行速度變快，下班時，所有人蜂擁而至涌到了地鐵站。地鐵站台一下子難以承受這麼大的人流量，導致了踩踏事故的發生。有7個人因踩踏而被緊急送往醫院搶救；而梁龍卻被擠下了站台，被疾馳而來的列車碾死。

彼得參加梁龍的喪禮時，遇到了金融大廈隔壁一幢百貨大廈的房東科威爾。

科威爾說，他們百貨大廈的生意非常不好，電梯根本就沒有人用。金融大廈的人可以去坐百貨大廈的電梯。他可以出資在兩幢大廈之間建立一兩條人行通道。因為他覺得金融大廈的人去乘坐百貨大廈的電梯，是給百貨大廈帶來人流量。所以，他不僅願意讓他們乘坐，還願意出資建人行通道。

彼得苦笑著說，此前他就給梁龍出過類似的主意。彼得開玩笑，讓梁東去偷隔壁百貨公司的電梯用。但遭到了梁龍義正言辭的反對。

彼得又學到了一課——不要費心費力給缺乏幽默感的人解決問題——在炫先森看來，這句話並非是作者的觀點，而是吐槽，但同樣值得我們思考。

這個故事告訴我們：很多時候，問題並非只有一方遇到，很有可能是多方都遇到了問題。要想真正地解決問題，就不應該只站在某一方的立場或角度去考慮問題，而應該具有多方思考問題的思維。也就是說，真正解決問題的能力，不是只解決一個人的問題，而應該是解決很多人的問題。

NO.2

很多時候，解決了事情，

但仍不知道問題是什麼

政府組織的招標項目中，一共有4家公司來投標，而標的物一共有11件。

這11件物品，並不是每一件都有價值。為了將11件物品都甩手出去，政府制定了「捆綁」策略（在這裡，炫先森就不贅述了）。

這4家公司中的一家公司，賄賂了政府官員，弄到了其他3家的報價。

隨後，這家公司拿著3家的報價，找到了一家計算機中心。讓他們幫忙計算出，應該出價多少才穩操中標的勝券。

就在計算機中心的程序員們哼哧哼哧地埋頭編寫程序時，一名名叫比利的程序員一下子就找到了計算的方法。

然而，計算機中心的領導和其他程序員們不相信比利能如此神速。

比利花了至少20分鐘的時間，向他們解釋這一辦法的可行性。

這次的「解釋經歷」給比利也給我們的啟發是：如果你解決問題太過神速，別人根本不會相信你真的解決了問題。

第二年，比利跳槽到另外一家計算機中心，無意中聽說，這家計算機中心去年也接到了這樣一項任務：另外3家投標公司中，也有一家投標公司，買通了政府官員，獲得了其他3家的出價。這家公司拿著其他3家的出價，來找比利的「新東家」計算，該出價多少能中標。

比利意識到，既然有兩家公司能買通政府官員獲取信息，那麼另外兩家同樣也可能這麼做，甚至已經這麼做了。如果各家公司知道對方也買通了政府官員，並且各自都會基於其他3家的報價而修改報價，那麼該怎樣修改報價？

這麼一想，比利的大腦已經完全不受控制，不由得繼續想到：如果是這樣的話，那麼各家公司是不是在第一次出價時，會出一個迷糊其他3家的價格？這個迷糊其他3家的報價，是不是還應該出得巧妙，不讓其他3家看出來具有誤導性？那麼，這個迷糊其他3家的價格該怎麼出？出多少？

看到這裡，我們已經從比利的經歷中，學習到了以下幾點：

1、不要認為這樣做或者那樣做，就能徹底解決這個問題。在本故事中，比利認為他一下子就能把問題解決。實際上，並沒有。因為其他3家也買通了官員獲取了信息。

2、雖然這樣做或者那樣做不能徹底解決這個問題，但是我們永遠都不要停止解決問題的步伐。

3、即便我們這樣做或者那樣做之後問題得到了解決，但仍舊不能保證我們對問題的定義是正確的。或者說，別把解決方案當作問題的定義。在本案中，如果比利的方法能中標，但仍舊不能說比利對問題的定義是正確的。因為其他3家也獲得了信息。而比利仍舊能中標有可能是憑運氣。

4、面對有利可圖的事情時，我們往往會忘記道德這件事。

No.3

有時候，解決了一個問題，

又會衍生新問題

一家公司發明了一款新型的印表機。雖然這款印表機速度很快，但列印出來的文字有些歪歪斜斜。

研發團隊中一名工程師想到了一個解決方法。他做了一個鋁條，上面裝有小針，這些小針可以在紙張上釘上小孔，以此作為基準線，快速且準確地找到列印得歪歪斜斜的文字。

經理覺得這個鋁條解決了一大難題，決定寫份報告向上級邀功。這位經理把鋁條拿到了自己的辦公室，準備一邊看著鋁條一邊寫報告。

此前，這個鋁條在研發部門的辦公室里，一直都是側著放的。因為研發部門的工作人員都非常清楚這個鋁條上有小針，如果正面放，小針容易扎傷人。

但是，這位經理忽視這個問題，他把鋁條正面放著。結果，一屁股坐在了上面。

這個故事告訴我們兩點：

1、每一個解決方法都有可能滋生出一個新的問題。比如，這個鋁條可以有效地解決印表機打出來的文字歪歪斜斜的問題，但滋生了安全性的問題，最終導致經理被扎。

2、物品的生產者非常清楚明白這件物品的危險性在哪裡，但是其他人卻不一定清楚明白它的危險性。比如，研發人員知道側著放，但經理卻忽視了。

基於上面的第2點，我們延伸出來一個話題：很多時候，我們被一件物品傷害了，卻不會去找生產者的責任，而是指責被它傷害的人。比如，如果我們受傷了，我們可能會指責自己沒用無能。如果別人受傷了，我們可能會指責別人：你怎麼這麼不小心？你怎麼這麼沒用？

我們慣性思維認為，既然這樣的物品能生產出來，尤其是國家允許這樣的物品生產出來，那它一定是沒有問題的。但現在我們受傷了，那一定是我們在使用的時候，方式方法不當所以受傷了。

這樣的例子不勝枚舉。

那麼，這樣的物品究竟為何會生產出來，並通過有關部門的檢驗，最終推向了市場呢？這個問題的背後，有很多可明說也不可明說的動機和原因，我們不展開討論。

我們能做的就是，確保自己不會生產這樣的物品。可是，實際上，任何物品在使用不當的時候，都有可能對人體造成傷害。所以，我們要學習的是，怎樣把傷害降到最低，或者說，怎樣避免我們「知道」而消費者「不知道」的隱患？

有兩個行之有效的方法：

1、我們在想到一個解決方案的同時，也要想到這個解決方案可能會出錯的三個地方，或帶來新問題新隱患的三個地方。如果我們沒有想到三個地方，那麼就表示並沒有真正地理解問題。

2、藉助外國人、盲人、兒童來檢驗我們的解決方案。比如，把美元紙幣給盲人，盲人就會發現問題所在：美元紙幣大小都是一樣的，盲人很難區分它們；把美元紙幣給瑞士人看，瑞士人發現的問題是：美元紙幣顏色都是一樣的，找錢的時候可能會出錯。

NO.4

總結

與其說「問題是什麼」，不如說我們要避免掉進解決問題的陷阱。

解決問題的過程中，會有哪些陷阱，值得我們警惕呢？

陷阱說出來很簡單，那就是倉促地行動。我們許多人一看到問題後，就憑著本能反應或慣性思維去立馬行動著手解決。

避免這個陷阱的方法也很簡單，那就是發現問題後，千萬不要跟著自己的慣性思維走，而是要先定義問題。

如何定義問題，或者說，什麼叫定義問題呢？其實就是多問問自己，這是誰的問題？究竟問題是什麼？

定義問題，說起來容易，實際上永遠都沒有辦法確保問題的定義是正確的：

1、不同的人會有不同的問題。要想真正地解決問題，就不應該只站在某一方的立場或角度考慮問題，而應該具有多方思考問題的思維。然而，即便我們具有多方思考問題的思維，也許仍不能徹底解決問題。

2、即便我們把問題徹底解決了，也不能保證我們對問題的定義是正確的，也許還會滋生下一個新的問題。怎樣避免解決了問題又滋生了一個新的問題呢？一個方法是，想到一個解決方案的同時，也要想到這個解決方案可能會出錯的三個地方，或帶來新問題新隱患的三個地方；另一個方法是，藉助外國人、盲人、兒童來檢驗我們的解決方案。

我們永遠都沒辦法確保問題的定義是正確的，那麼，我們究竟該怎麼做？

1、不要倉促地行動，不要倉促地下結論，不要被慣性思維主導自己的思維和行動。

2、永遠都不要停止解決問題的步伐。

這個問題該有誰來解決

身邊的朋友遇到了問題，深陷問題中不能自拔，作為旁觀者的我們卻看得門兒清。於是，我們懷著好心，三下五除二就幫他們把問題解決了。可沒想到，他們不僅不感激我們，反而還責怪我們插手介入他們的事情。

這是為何？他們解決不了的問題，我們幫忙解決為何卻遭到了「狗咬呂洞賓不識好人心」的尷尬？

問題究竟應該有誰來解決？當事人自己來解決嗎？

但是，很多時候，當事人自己是解決不了問題的。比如，我最近頻繁加班，家人怨聲載道。這是我面臨的問題，那麼應該有我來解決嗎？我該怎麼解決？告訴老闆，我不能加班，要回家陪家人？其結果估計會被老闆炒魷魚；跳槽，換個工作？其結果是跳槽的成本太高，而不加班的工作貌似並不完全存在。這樣看來，我好像解決不了這個問題。

遇到問題，當事人解決不了，外人又不能幫忙解決，那究竟該怎麼辦？

上文，我們學習到了，遇到問題時首先應該定義問題，而定義問題很重要的一點就是弄清楚這是誰的問題。確定了這是誰的問題後，該有誰來解決這個問題呢？

——該有誰來解決問題，就是我們接下來要學習的內容。

NO.1

當別人有能力解決問題的時候

不要越俎代庖

一所大學裡有個班，班裡共有11名學生。這11名學生中，有一個學生抽煙。於是，其他10個人每天都在承受「二手煙」的痛苦。這種局面，老師看在眼裡，並且也意識到了這是個問題。

按照我們的慣性思維，這個時候，老師應該出手來解決這個問題。不僅因為老師是權力的集中者，只要出手一定立馬「見效」；同時出於責任感，老師也應該出手。

但是，大家有沒有想過，如果老師出手，會怎麼出手？其結果又會是怎樣的？

老師一定會責令抽煙的學生戒煙，或者勸退抽煙的學生。其結果無非是，迫於老師的壓力，這名抽煙的學生要麼戒煙要麼真的退學了。

這樣的結果，貌似使問題得到了解決。但這樣的解決方案，會讓學生們舒服嗎？相信在老師的權威之下，學生們都會不爽吧。

我們再回到這個故事中來。這個故事裡，老師雖然意識到了問題，但並沒有出手解決。某天下午，同學們聚在一起，討論起了這件事情。老師看到後，仍舊「無動於衷」，選擇了站在旁邊，靜觀同學們的討論。

這名抽煙的同學提出，戒煙可以，但其他同學需要帶一些好吃的零食來吃。其他同學紛紛應許。

此後，每周同學們輪流帶零食到學校來吃，這名同學果真也慢慢把煙給戒了。

這個故事的結局，皆大歡喜。

這個故事，告訴我們：如果這個問題是別人的問題，那麼我們最好不要插手。尤其是，當別人有能力解決這個問題的時候，我們不要越俎代庖。

炫先森說個題外話。孩子動手做事情時，大人們喜歡湊過去，要麼問「寶寶，你做的是什麼呀」，要麼誇讚「寶寶，你做得真棒」，要麼指點「寶寶，應該這樣做才對」，甚至還會撫摸著孩子的頭說「寶寶，你真乖」。據炫先森所在公司的研究發現，上述行為對孩子至少有兩個方面的傷害。其一：破壞孩子的專註力。很多家長為孩子不夠專註而頭痛，實際上，很多孩子的專註力是家長親手破壞的；其二：破壞孩子的興趣。家長的指點會讓孩子手足無措，最終導致孩子興趣索然。那麼，作為家長究竟應該怎麼做？最恰當的方式是，坐在孩子的旁邊，靜靜地陪伴（當然不是玩手機），讓孩子按照自己的理解去完成事情（孩子的問題就交給孩子自己去解決），等孩子全部做完了，再與孩子溝通。

NO.2

讓問題的解決者體驗問題

上文告訴我們，解決問題的最佳人選是，問題的當事人。

然而，現實中，很多時候，當事人自己是解決不了問題的。比如，我最近頻繁加班，家人怨聲載道。這是我面臨的問題。那麼，應該有我來解決嗎？我該怎麼解決？告訴老闆，我不能加班，要回家陪家人？其結果估計會被老闆要求回去陪家人永遠都別來上班了；跳槽，換個工作？其結果是跳槽的成本太高，而不加班的工作貌似並不完全存在。

這樣看來，我好像解決不了這個問題。

看到這裡，我們或許都意識到了，能解決這個問題的唯有老闆。

但是，老闆會來解決這個問題嗎？大部分老闆才不關心你回不回家陪家人呢，只關心今天必須趕工趕進度。

那該怎麼辦？

本書中講了一個故事。

一所新建的大學裡，教學樓前的停車位非常緊張。這是學生的問題。但能解決這個問題的可不是問題的當事人——學生，而是校長。但是，校長顯然沒有意識到這個問題。因為校長有專門的停車位。

在現實生活中，有很多系統的設計者和決策者，其實是不用或不會來體驗這個系統的，所以導致了很多系統問題多多，使用者怨聲載道。

這群學生想到了一個辦法：搶佔校長的車位，讓校長體會到「搶車位」「沒車位」的煩惱。

這群學生使用的方法是：如果一個人是解決問題的最佳人選，但卻又不受問題的困擾，那麼最簡單且有效的方法是，採取一些行動讓這個人親身體會一下這個問題。

然而，這群學生的這個辦法，在這個校長身上不奏效。校長發公告說，如果誰再占校長的車位，就會被開除。

一些老師們想到了一個辦法。這些老師們想：如果我能早起床早到學校，就能有車位了；大家都不想走路，非要把車子停到教學樓前面，才造成了教學樓前面停車場的擁擠。如果我能把車子停在離教學樓稍微遠點的地方，就可以避開了教學樓前沒車位的煩惱和擁堵的痛苦了，還能鍛煉身體呢；如果我不開車選擇坐公交車和地鐵，不僅環保、鍛煉身體，還能欣賞沿途的風景、人和事呢……

這些老師們按照想法這麼做了，果然每天不再因為車位而煩惱了。

這些老師們的方法，其實是告訴我們：為了解決問題，不妨試著把一些問題歸結到自己身上，或許有效有用。

比如，我們常常把環境污染的問題歸結為政府的不作為，其結果呢，環境並沒有得到改善啊。如果我們試著把一些問題歸結到自己身上，很有可能環境會變好。

再回到「我加班」這個案例上來，根據上文我們學習到的方法，有效解決「我加班」這個問題的辦法有兩個：一是，讓老闆體會到員工加班帶來的效率低下等傷害；二是，試著把一些問題歸結到自己身上，提高工作效率或許就不用加班了。

No.3

有時候，提醒比解決方案更有效

本章的第一個故事告訴我們，如果這個問題是別人的問題，那麼我們最好不要插手。但是，有時候，我們看著別人深陷問題的泥潭走不出來，很著急啊。這時，我們該怎麼辦？

本章的第二個故事告訴我們，如果一個人是解決問題的最佳人選，但不受問題的困擾，那麼最簡單且有效的方法是，採取一些行動讓這個人親身體會一下這個問題。那，如果這個人已經親身體會到了問題，但仍覺得問題的當事人也有解決問題的責任和義務，或者覺得問題的當事人雖然不是最佳人選但解決起來可能更有效時，該怎麼做？

關於這兩個問題，我們可以在接下來的這個故事中找到答案。

隧道設計師在一條隧道的入口處，豎了一塊牌子，上面寫道：「前方進入隧道，請打開車燈。」

這塊牌子原本是沒有問題的。但是，隧道的出口400米處有個觀光區域。很多車子過了隧道後，會開到這個觀光區域去欣賞風景。可回到車上時，發現電瓶沒電了。原來，是司機進隧道開了車燈後，忘記把車燈關掉。

問題很快就反映到了隧道的設計師這裡。

設計師們想：要不要在隧道的出口處豎一塊牌子，告訴司機們關車燈呢？很快，設計師們意識到這樣的提示不妥，因為如果是晚上，讓司機們關車燈是會出事故的。

設計師們幾番思索之下認為，關不關車燈，其實是司機們自己的問題。既然如此，那麼這個問題，就應該由當事人自己來解決，而作為設計師們只需要起到提醒、提示的作用就可以了。

於是，隧道的出口處豎起的牌子上寫著：你的燈，亮著嗎？

一句短小精悍的提醒，就可以讓司機們明白其自身的問題。這個故事告訴我們：有時候，一句提醒，可能比解決方案更有效。

No.4

總結

上一章，我們學習了遇到問題首先應該定義這是誰的問題。

這一章，我們學習到的是，誰是問題的最佳解決者。

那麼，誰是問題的最佳解決者呢？

當問題的當事人有能力解決這個問題的時候，當事人顯然就是問題的最佳解決者。我們要做的就是，不要越俎代庖。

如果遇到的問題來自一個系統的話，那麼問題的最佳解決者就是系統的制訂者、決策者或設計者。然而，在現實生活中，有很多系統的制訂者、決策者或設計者，其實是不用或不會來體驗這個系統的，他們也就不會遇到這些問題。這個時候，不妨採取一些行動讓這個人親身體驗一下這個問題。

而我們作為問題的當事人，也並不能把問題全部推到系統的制訂者、決策者或設計者身上，試著把一些問題歸結到自己身上，或許對問題的解決更有益。

既然把一些問題歸結到當事者身上，可以有效地解決問題。那麼，系統的制訂者、決策者或設計者不妨給當事者一些恰當的提醒，讓當事者自行解決問題。

當然了，這並不是鼓勵系統的制訂者、決策者或設計者逃避責任或推卸責任。另外，此問題一定不能是導向性、原則性、道德性的錯誤，否則給當事者提醒是無效的，系統的制訂者、決策者或設計者需要承擔全部責任。

問題出自哪裡

為什麼我們去政府機關辦事，辦事員對我們很無禮？原因在哪裡？有沒有辦法讓他們變得友好？

為什麼領導明明知道有些工作需要花時間尤其是創意性的工作需要花心思，卻總是不停地給我們加工作量？原因在哪裡？有沒有辦法對付那些總是給我們製造各種事情的人？

接下來，我們將學習的是「問題出自哪裡」。這是提高解決問題效率的必學環節。只有當我們弄清楚問題來自哪裡，才能對症下藥地去解決問題。

No.1

問題很可能來自自己

詹尼特傾盡畢生積蓄，計划去波蘭看望84歲高齡的祖母，但在文件審查環節遇到了難題。

審查官員認為，每一頁應該有8份經過公證的副本，但詹尼特只遞交了7份。

詹尼特一時半會也想不起來，究竟是這位審查官員的助手弄丟了第8份文件，還是自己把文件弄丟了。但審查官員的神態和語氣，讓她非常不舒服。

這種狀況，我們很多人都會遇到。比如，到政府機關辦事，缺少了一份複印件，或者明明拿的證明足夠多足以證明身份，但他們仍認為缺少一份證明，甚至還要求我們證明我媽是我媽，我兒子是我兒子。

這個時候，我們的第一反應，一定和詹尼特一樣，將這些認定為「官僚體制」造成的。

一旦我們定義是「官僚體制」造成的，那麼就會覺得沒辦法改變它。

審查是去波蘭最後也是最關鍵的環節。前期詹尼特完成了瑣碎且耗時間耗精力的準備。現在「臨門一腳」，她不想就此放棄。所以，她意識到，要想解決這個問題，就得跳出「官僚體制」的人為設定。

那麼，該怎麼解決這個問題呢？詹尼特想，這位審查官員連少了一份副本複印件這麼小的事情都要卡住自己，那麼是不是可以向他的上司投訴呢？

但很快，詹尼特就打消了投訴的念頭。她想到，很多時候下屬是由上級任命的，而有些上級任命下級的方式是專挑那些能力不足的人，因為能力不足的下屬對上級的職位不會造成威脅，並且如果一個人缺乏職位所要求的能力但卻坐上了這個職位，那麼這個人就會格外地聽命於任命者。想到這些後，詹尼特就意識到，如果是這樣的話，那麼問題則來自他的上司。向上級投訴，無疑浪費力氣，還會徹底斷了自己前往波蘭的計劃。

這時，詹尼特還發現了這位審查官員有些無禮。

他的無禮來自哪裡呢？詹尼特想到曾讀過的一篇文章中說到，很多公務員無能——無能為力解決一些顯而易見的事情（比如給7份副本的簽證放行），所以苦惱，進而表現出無禮。他們對你的無禮，是你讓他們看到了他們自己的無能。

想到這裡，詹尼特又意識到：審查官員每天要面對非常多的旅客，是不是旅客對他的態度不友好，所以才導致他的不友好？

那也就是說，問題的根源可能是「我」？

這麼一想，詹尼特就放下了抵觸情緒，微笑著問審查官員：「先生……非常抱歉，我還沒有問您的名字。」

審查官員非常意外，從文件中抬起頭來，表情放鬆了下來，回應道：「我叫簡。」

「我的祖父的名字也是簡，我的名字是他取的。二戰後，我父親去了美國，當時祖父已經去世了。」

……

結果你一定猜到了，詹尼特順利地前往波蘭看望了祖母。

這個故事告訴我們：如果禮貌地去和公務員交流，尊重對方的能力和工作的辛苦，大多數情況下，也一定會激發出對方的友好和能力。用中國話講就是，用情打動人，將心比心。

當然了，這個故事也是在告訴我們「問題來自哪裡」：據本書作者的研究發現，在53.72%的情況下，問題其實出在問題解決者自己身上。也就是說，大多數情況下，問題的根源在我們自己身上。

NO.2

總有些人喜歡且擅長給我們製造問題

我們經常定期或不定期參加一些某某專題會議，但是問題卻遲遲得不到解決。

我們常常做經驗總結分享，領導要求我們吸取經驗和教訓。我們總是在不停不斷地吸取經驗和教訓，從沒有哪一次聽到領導說滿意。

我們經常接到各種紅頭文件，但是仔細研讀這些文件不難發現根本就沒有實質性的內容。

我們經常接受各種部門各種名頭的檢查，但是被檢查後往往不知道該怎麼幹了。因為今天檢查說我們這裡不對，等我們改好了明天又說我們那麼不好。

……

上述這些場景，相信總有一兩條大家是感同身受的。

那麼，問題來自哪裡？

作者說，世界上有兩種人，一種人做事，另一種人製造出事來讓其他人做。遠離那些找事讓別人做的人，你就能好好過日子了。

作者的這句話一針見血地指出了問題所在：很多時候，管理者就是問題的製造者，甚至可以說專門製造出問題。

原因有兩點：一是，如果沒有問題，他們也就沒有存在的意義和價值；二是，領導總是喜歡下屬忙些再忙些，甚至可以說有些領導天生就是喜歡看下屬幹活，至於我們幹什麼怎麼干，他們才沒有興趣了解呢。也就是說，我們去做就行了，至於做得怎麼樣，大家一起來吸取經驗和教訓吧。

那麼，面對這樣的局面，我們該怎麼解決呢？

作者教給我們一個狠招：問題從哪兒來，就把它送回到哪兒去。

炫先森有一位朋友，不知道是不是提前看過這本書，他把這個方法運用得爐火純青出神入化。

比如，老闆讓他去找酒店。於是，他就開車去了，天知道他究竟去了哪兒。一個星期後，他把當地所有的酒店按照星級、快捷酒店等等類別整理出一張表，交給老闆：「老總，這是我搜集到的酒店信息，已經分好了類做成了表格，這樣您可以根據需求，選擇合適的酒店。」其實這張表做起來很簡單，通過攜程就可以弄到價格，當然了，如果還想弄得真實一點，就打電話到酒店前台轉至銷售部，詢問一位銷售經理的姓名和手機，寫在表格中，遞交給老闆。

炫先森朋友的這個方法告訴我們：如果領導喜歡找事給我們干，那麼就應該把決策權交給領導。把決策權交給領導，也就是作者說的問題從哪兒來就把它送回到哪兒去。原因有二。一是，喜歡找事給我們乾的領導，一定有著強大的控制欲和權力欲，既然如此，就把決策權交還給他吧；二是，把決策權交還給領導，也是讓他們看到我們做了哪些事完成了哪些中間環節。實際上，他們要的不就是我們幹了事嗎，他們才不關心我們幹得多好乾了什麼呢。

那些喜歡找事給我們乾的領導，他們可喜歡自己的工作了呢。

NO.3

提高解決問題的效率是

弄清楚問題來自哪裡

我們究竟為什麼一定要弄清楚問題來自哪裡呢？因為只有弄清楚了問題來自哪裡，我們才好去解決這個問題。

我們去參加博士「綜合」考試。千萬不要以為考試題目真的很「綜合」。考試題目很有可能來自某一位教授之手，或者是某幾個並非教授的無名小老師聯合出卷（各出幾道題，然後拼湊成一張試卷）。如果我們事先弄清楚了是哪位教授出卷，並且對這位教授的套路很熟悉，那麼通過的可能性就會大大地提高。

這個案例運用到職場中就是，如果我們知道這次的任務是哪位領導下達的，並且對這位領導有所了解，那麼就能知道他想要的目的是什麼。

說了這麼多，其實是想說：不要全身心地投入到解決問題中，而是要弄清楚問題來自哪裡，是誰給我們製造了問題，他的目的是什麼。知道了這些，會大大地減少我們做無用功，大大地提高我們解決問題的效率。

NO.4

總結

定義問題（第一章的內容）之後，就是解決問題。

解決問題需要經過兩個環節，一個環節是，弄清楚誰是解決問題的最佳人選（第二章的內容），另一個環節是，弄清楚問題來自哪裡（本章的內容）。

那麼，問題來自哪裡呢？據本書作者的研究發現，在53.72%的情況下，問題其實出在問題解決者自己身上。這真是個令人沮喪的事實。我們能做的就是改變自己。要想解決問題，唯有改變自己。

但是，現實生活中，尤其是在職場上，有些問題解決者偏偏不改變自己，不停地給下屬製造問題。那該怎麼辦呢？對策很簡單：問題從哪裡來，就把它送回哪兒去。

其實，本章「問題來自哪裡」，是讓我們避免全身心地投入到解決問題中。在解決問題的過程中，一定要想辦法弄清楚問題來自哪裡，是誰給我們製造了問題，他的目的是什麼。知道了這些，會大大地減少我們做無用功，大大地提高我們解決問題的效率。

真的想解決問題嗎

老闆看到別家公司使用了一款新的軟體，就立即要求我們去了解情況，計劃也「上馬」這款軟體。實際上，對這款軟體我們早有耳聞甚至早有了解，覺得也不過如此。那麼，老闆究竟想要的是什麼？

我們提出了一個解決方案，但是老闆要求我們一而再再而三的修改，最終擱在他辦公桌上杳無音信了。老闆究竟是忙忘記了，還是怎麼了？

老闆可能已經知道這件事的答案了，但為何還要吩咐我們去做？為什麼很多問題看著非常重要，但等我們解決之後才發現答案竟然如此不值一提？

……

進入到最後一章的學習，是時候來戳破問題的真相了。

NO.1

很多人根本就不知道

自己想要什麼

一家玩具公司旗下有三家玩具廠。一家在太平洋岸邊，一家在大西洋岸邊，一家在密蘇里河畔的堪薩斯城。

現在，這家玩具公司遇到了一個問題：運輸成本過高。於是，公司三位副總裁找到了湯姆來解決。

湯姆詳細了解了情況，經過一番計算後發現，在太平洋岸邊的這家工廠里生產的玩具，運輸到堪薩斯城那家工廠，都比在堪薩斯城那家工廠生產的玩具的成本還要低。

也就是說，只需要把大西洋岸邊和堪薩斯城這兩家工廠關閉，就可以把成本降到最低。

然而，聽完湯姆的解決方案，這家玩具公司的三位副總裁氣憤不已：你給我們的解決方案就是這樣的啊？

湯姆丈二和尚摸不著頭腦：難道這個解決方案不是最科學、最合理、最簡單有效的嗎？

原來，關閉大西洋岸邊和堪薩斯城這兩家工廠就可以極大地降低成本這件事，在建廠之初，這三位副總裁就知道了。但是，由於總裁居住在大西洋岸邊那家工廠附近，而董事長居住在堪薩斯城，所以這兩家工廠只得繼續運營。

既然你們知道解決方案，幹嘛還要找我來解決？湯姆也氣極了。

三位副總裁卻說：你說過你能解決所有的問題，所以我們都寄希望你能幫我們解決這個問題。

緊接著，這三位副總裁又表示，雖然總裁和董事長無論如何也不會搬到太平洋岸邊，也就是說總裁和副總裁無論如何也不會關閉那兩家成本高昂的工廠，但是他們三位副總裁還是希望公司能提高效率，因為他們三位目前還沒賺到錢呢。

三位副總裁的訴求，讓湯姆無解。但是湯姆卻從中領會到了一個道理：很多時候，在我們為他們提供他們所要求的東西（如解決方案）的時候，其實他們根本就不知道自己究竟要的是什麼。

炫先森有個朋友在OA（協同辦公應用）公司做技術。他就常常吐槽說，有些傳統行業的老闆，也想通過OA系統，跟上信息化時代，實現無紙化、效率化辦公。但是事實上，很多傳統行業的老闆，根本就不知道自己究竟想要什麼，甚至根本就不了解OA系統究竟是怎麼回事。

NO.2

真正想解決問題的人並不多

某次開會，大家說到公司的一項流程上存在著問題。然後，老闆就分配給我們一個任務，讓我們來解決這個問題。

於是，我們吭哧吭哧地去做。將結果彙報給老闆後，老闆說，這裡需要修改那裡需要修改。

等我們千辛萬苦地修改好後，再遞交給老闆，老闆又說，這個地方需要調整那個地方需要調整。

我們又費了一番周折去調整，遞交給老闆。老闆說，先放在這裡吧，稍後再說。

何為稍後？多半情況是杳無音信了。

千萬別覺得自己的工作白乾了。拿了這份薪水，就是替老闆幹事的，上一章的內容里我們已經認識到了老闆才不管我們幹了什麼呢很多老闆只在乎我們是否去幹了，所以也就別覺得自己的工作白乾了。

這個故事除了讓我們重溫上一章的內容：有些領導就是喜歡且擅長給下屬找事干；還給了我們一個新的啟示：有時候，想要真正解決問題的人，其實並不多。

NO.3

問題重要，答案未必重要

一位破譯密碼的專家，接到了一個代號叫「虛張聲勢」的任務。這個任務是破譯一個歐洲小國在外交工作中使用的密碼。破譯的期限是兩年。

在前18個月里，這位破譯專家的工作毫無進展。最後，通過高科技的技術手段，破譯專家才有了一點頭緒，確定了這是一種「書碼」。

是什麼書呢？破譯專家又費了一番周折，才逐漸縮小範圍，是一本懸疑小說。

隨後，破譯專家又花了兩個星期的時間，確定了作者。

最後，他在綜合圖書館間諜和陰謀題材館藏中，找到了這本書。

23瓶威士忌，59瓶葡萄酒……所謂的外交密碼，其實就一個消費清單。

「虛張聲勢」這個任務代號，夠諷刺吧。這個諷刺的故事告訴我們：

1、有時候，問題很重要，但答案未必重要。

2、有時候，給我們分派任務的人很有可能已經知道了答案。比如，炫先森的那位朋友的老闆，他作為老闆怎麼可能不知道市場行情呢，但如果下屬不找（至少要找）三到五家供應商的價格，他就會認為下屬的工作沒有做到位。

3、要當心這樣的工作，因為它會讓我們覺得付出毫無價值，從而產生抱怨、失落、失望的情緒。

4、很多問題的確需要及時解決，但是一定要當心那些催我們的人。

NO.4

這些解決問題的事項

值得我們注意

解決問題的人，也在製造問題。比如，很早之前殺毒軟體是收費的。所以，很多病毒是殺毒軟體公司製造出來的。存在病毒，殺毒軟體才有可能賣得出去。

問題的解決方案可能有副作用。比如，害蟲是問題，其解決方案是農藥。但農藥又會帶來環境污染的副作用。

在解決問題的過程中，可能會出現道德偏向。我們埋頭於解決問題的時候，往往會忽視道德問題，會發生在道德上支持某一個解決方案的情況。在一個人看來是罪行的事在另一個人看來可能是美德。避免發生這樣的情況，需要我們忠實於自己。在定義問題之前就要考慮到道德問題，並拋棄掉感性的因素。

NO.5

總結

真的想解決問題嗎？其實是讓我們重新審視問題。

1、很多時候，在我們為他們提供他們所要求的東西（如解決方案）的時候，其實他們根本就不知道自己究竟要的是什麼。

2、有時候，想要真正解決問題的人，其實並不多。

3、有時候，問題很重要，但答案未必重要。要當心這樣的工作，因為它會讓我們覺得付出毫無價值，從而產生抱怨、失落、失望的情緒。

4、解決問題的人，也在製造問題。

5、問題的解決方案可能有副作用。

6、在解決問題的過程中，可能會出現道德偏向。我們需要忠實於自己。