凡客為什麼沒落了？

當年鋪天蓋地的經典廣告，如今看來恍如隔世。

文｜徐璐 楊紅艷

來源｜商界雜誌（ID:shangjiezz）

我們為什麼在這個時間點，關注到凡客？

8年前，是超預期的「凡客時間」。那句由韓寒、王珞丹等代言的「……我是××，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。」一時間讓凡客成為了公眾關注的焦點。「凡客體」開始刷爆網路。

借著營銷的東風，凡客當年總銷售額突破了20億元。不僅成為了國內第一家電子商務獨角獸公司、垂直電商的老大，更以全行業排名第4的業績，讓所有人為之側目。

2011年，成了凡客的拐點時間。衝刺納斯達克失敗，讓凡客跌入了一道深不見底的深淵。

與此同時，在凡客嘗試各種姿勢向上攀爬的6年中，京東、ZARA等，那些被認為是凡客的對標對象，各自在自己的領域成了行業的標杆。連電商後起之秀網易嚴選，也成了另一個現象級的獨角獸。而凡客卻像死了一樣。

選擇失誤和戰略搖擺，被外界歸納為凡客失敗的命門。如今，獨角獸公司層出不窮，而又有相當一部分獨角獸公司因為業務單一，面臨類似凡客的選擇。

關注凡客背後的選擇邏輯，是試圖為現在的獨角獸們做一道「死亡」選擇題。

一，上市或上不了市，都是個問題

暫時把時間撥回到2007年年底。陳年剛剛創辦的凡客，對標的是PPG，一家服裝網路直銷公司。凡客的主打產品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蘊含在這兩類單品里的文青屬性，將凡客的品牌形象烘托成了一個有情懷的文藝青年。凡客憑藉超高的性價比，讓用戶趨之若鶩。

既然是學習PPG，陳年就不只是要學習它的「產品主義」，更照搬了它「燒錢式」的線下營銷模式。有雷軍、IDG、聯創策源等多個資本方協助，2008年，凡客的風頭逐漸蓋過了PPG，而PPG也以破產告終。

2008年，凡客開始加大互聯網廣告投放力度。他想用彼時相對廉價、直觀、垂直的互聯網，抵消線下媒體成本，並獲得慢慢遷移到互聯網上的文藝青年。

2010年，「凡客體」在網路上掀起了一場全民狂歡。互聯網門戶、搜索引擎等戰場，凡客廣告無處不在。陳年將互聯網營銷，玩到了一個新高度。但另一方面，陳年仍需要線下媒體的背書，因此在戶外廣告、分眾傳媒等線下終端，投入了大量廣告。

換句話說，陳年在營銷上面的開銷，比PPG有過之而無不及。模式本身的缺陷，讓他容易步PPG的後塵。

但他在互聯網廣告上的一系列創新，確實帶來了一些改變。好的方面在於，大量線上文藝青年被凡客的營銷引爆。2010年，凡客總銷售額突破了20億元，成為了國內第一家電子商務獨角獸公司。而壞的方面在於，在這個時期，關於凡客「低價濫造」的用戶和行業評價也開始出現。

現實逼得陳年不得不一直往前沖。而從凡客的歷史軌跡中，我們發現，陳年希望從兩個方面做些嘗試。一是從用戶的增長，預估業務的增長，卻導致了後來SKU的失控；二是想尋求外部資本協助，改善公司治理和維持高投入的廣告營銷，這導致了凡客失敗的不可挽回。

2011年，陳年提出了凡客營收達到100億元的銷售目標，計划去納斯達克上市。這個數字是前一年銷售額的5倍，說明陳年對凡客的用戶增長有一個非常高的預期。

因此，這一年，凡客不斷加大SKU、增加營銷預算，吸引更多消費者；不斷增加人力預算，將公司一步步做重。

一個被廣為報道的細節是，2011年11月，陳年路演的時候，約見了「金融大鱷」索羅斯，索羅斯說了一句意味深長的話：「從今天開始到12月8日，你什麼都不要做。」陳年評估了未來幾個月歐洲的資本環境，認為如果凡客在此時上市將會面臨更複雜、艱難的境況。最後，陳年並未如約提交IPO申請。

但更深層次講，PPG倒閉，導致大眾對其模式的反思還在資本圈發酵；對凡客上市的估值，資本圈有所保留。估值過低，會直接導致凡客在公開市場的市值表現，以致影響到日後的融資計劃，陳年也萌生了主動放棄之念。

多項因素綜合作用，最終導致凡客沒能如約上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一張多米諾骨牌。高管接連出走、被媒體爆出庫存和債務危機……一些超乎預期的負面作用，給凡客的高速增長來了一個急剎車。

二，凡客與京東之間，差一個劉強東？

陳年曾在2012年的採訪中透露，「大規模擴大SKU，是凡客犯下的最大錯誤之一」。而從2011年到2016年，凡客的主要任務也是消化價值高達14.45億元的庫存。

細究下來，不得不讓人懷疑，陳年的想法，出現了基本歸因錯誤。

記得陳年在凡客如日中天的時候，去庫房巡視，看到有堆拖把，暴跳如雷地吼：「誰會在咱們這兒買拖把！」此時的凡客，品類擴張到了令人意想不到的地步。從原本的服裝、配飾擴大到了家居、家電、數碼、百貨等多個品類。

「前端不斷採購和引進新品，後端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣，因此，產生了大量庫存。」陳年說。也就是說，沒有消化掉這些庫存，成了陳年的心病。

但庫存的積累，是SKU擴大佔主要原因嗎？或者說，為什麼用戶不能到凡客去買拖把？

一個最大的原因是凡客步了PPG的後塵，產品質量問題不斷，「帆布鞋前後都擠腳」這類抱怨在網上不斷發酵。與此同時，凡客為了利潤開始了一輪輪提價，之前29元包郵的政策變成了199元包郵。

為了節約開支，陳年開始裁員，從鼎盛時期的上萬人裁至百人。並且他把公司搬到了偏僻的亦庄，降低公司運營成本；取消了絕大多數市場推廣活動；降低了售後服務的品質……

陳年選擇的這些成本控制方法，一定程度上挽回了不斷下墜的凡客。但沒了強大的營銷支撐，凡客的SKU根本不可能在短時間內消化完。這又導致上市未果的後遺症接連出現。

最終，陳年祭出了他的大旗——削減SKU，也最終導致了如風達的「改嫁」。失去如風達的重要性在於凡客失去了服務精細化的觸手和成為「京東」的可能性。

三，凡客真的有可能成為「京東」嗎？

彼時的凡客，除了資金出現了一定問題之外，它的人才、技術，幾乎達到了當時互聯網界的一線水平；自有品牌和V+第三方商城的共同運營，讓凡客成為了一家平台型的電商公司。更重要的是，盛時的凡客，有一家一流的自有物流—如風達。

設想在當時的境況下，如果陳年是劉強東，他有很大幾率會去拚命找徐新一樣的資本力量，先解決資金的問題，其他問題也會迎刃而解。然後凡客就有可能走上京東的道路。

但陳年不是劉強東。如風達成了他的「雞肋」。

如風達的物流服務，曾讓凡客如虎添翼。它首創了電商個性化服務，使凡客在用戶心中積累了相當高的美譽度，也讓如風達成為了當時「國內最大落地配快遞公司」。

面對彼時如風達的體量，鼎盛時期的凡客可以讓如風達訂單達到飽和。但隨著陳年大手筆精簡SKU，如風達訂單量開始吃緊。儘管後來陳年為如風達找來了小米、招商銀行等客戶，但缺少凡客的持續性流量，如風達經營每況愈下。

2013年，如風達的配送網點被陳年砍掉一大半，員工規模從近5 000人一下子變成不足1000人。到了2014年，凡客再也無力養活一支配送隊伍，在當年6月決定將如風達出售給中信旗下的物流公司天地華宇。

四，學習雷軍「壞榜樣」

2013年8月，陳年邀請雷軍來凡客公司參觀。陳年清空了半層樓，將所有的樣品掛出來，最後挫敗且狼狽地發現，凡客竟沒有什麼拿得出手的產品。此事之後，雷軍給陳年提了一個意見：「你能不能先專註地只做好一件最基本的產品？」

2014 年，陳年拿出了一件他專註的東西：300支襯衫—定價499元，用了「奢侈品才敢用的面料」。

一切聽起來都很完美。襯衫支數是來表示紗線粗細的，理論上支數越高，穿起來越舒服。但凡客這件襯衫，卻基本不適合穿。更確切地說它不適合文藝青年穿—

「它又薄又細膩，透氣性差，夏天凸點尷尬，坐著喝杯水的功夫就皺得一塌糊塗，兩個小時不換就不好意思見人。更別說穿著它上班擠地鐵。」這類評價充斥在各大論壇對凡客的評價中。

一句話概括：小米是基於用戶超預期的；凡客是基於陳年超預期的。

但即使陳年做到用戶超預期，那麼凡客到底適不適合學習小米，做爆款？

首先，即使小米只推一部手機，高單價還是有錢可賺。但光賣幾百元一件的襯衫，似乎沒那麼容易賺錢。其次，小米本身也差點倒在「極致單品」邏輯上，這兩年才靠生態鏈的完善，走了出來。過於單一的服裝品類，似乎更不適合走極致單品道路。

而回到極致單品道路上，凡客似乎也沒有做得那麼「誠品」。

在2014年到2017年的新聞報道里，仍然能搜到大量「凡客以次充好被罰」「凡客質檢上『黑榜』」「凡客產品不合格」等負面報道。那些被凡客曾經看重的營銷渠道，也出現了「匡威比它有格調，優衣庫比它舒服，ZARA比它時尚，就連GAP也比它受認可」的質疑聲。

這些年陳年反思了又反思，仍然沒有完全走出質量不過關這個大坑。

2016年，陳年在一檔節目中大侃「周杰倫是垃圾」，隨之招來大批網友互懟，更有老用戶表示「他罵周杰倫的時候，我就不再追這個品牌了」。而凡客推出的「葯系列」「馬爾克斯系列」「穆旦系列」等系列，也被網友質疑過於小眾。

對於這些質疑，陳年說：「凡客只做我喜歡和懂的。」對於這句話，絕大部分網友選擇了相信，但不跟隨。

2017年4月，凡客又推出了男士高級西裝的私人訂製業務。西裝定製成為陳年下一個瞄準的「大生意」。從T恤、襯衫到高級西裝，短短几年，凡客的品牌形象就好像從讀著穆旦詩集的文藝青年，搖身變為前途無量的商業精英，快得讓人措手不及。

不難想像，陳年是想用消費升級的概念，提高凡客的客單價，改變凡客的品牌形象。但即使雷軍在做出概念性的小米MIX系列手機時，也只敢把價格定在3 000元左右的中端水平，他要照顧大部分小米用戶的承受能力。

而陳年的這一步邁得太大。3 000多元的高級定製西裝，讓人跟曾經的29元的T恤，產生不了多少聯繫。或許質量更好、設計更有個性的凡客T恤才是凡客粉絲的心頭好。

五，那些年錯過的「凡客嚴選」

即使成不了京東，學不了小米，曾經的凡客還存在第三種可能的成長邏輯。

我們先做個假設和對比：如果2013年的凡客選擇優化SKU去粗存精，再結合第三方的設計、製造和自己的特定用戶群，是不是極類似於「網易嚴選」模式？

網易嚴選依託網易郵箱和門戶網站的自有流量，擁有穩定的粉絲用戶。其次，嚴選通過ODM模式尋求大牌製造商直供，配上網易嚴選的品牌進行出售。

對於製造商而言，給嚴選供貨的毛利率一般略高於傳統代工模式。短短1年時間，嚴選的供應商數量已逾數千家，銷售額成倍增長。

這都是最高時擁有30條產品線，近千名第三方知名設計師和龐大代工廠的凡客，所具備的條件。

但這卻是陳年沒能做到的事情——

2012年去庫存時，網上爆出了多張照片，凡客在線下搞起了減價大甩賣。「鞋子、T恤擺在地上，就像是倒閉的10元店。」幾百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被嚴重透支。

後來雷軍去指導凡客，邊看邊問：「衝鋒衣袖子上的魔術貼，如果在零下20度滑雪，還能黏合嗎？」陳年說：「不知道，沒測試過。」他環顧了一下周圍，「發現凡客上上下下，幾乎沒有一個合格的產品經理和懂服裝的人」。客觀的「產品主義」，在凡客的歷史轉變和試錯中，慢慢變成了主觀的只關注設計。

而從更深程度講，陳年之所以沒有做成「凡客嚴選」，更在於他在供應鏈方面的薄弱。

由網易嚴選建立的平台模式，是基於和ODM廠商深度的利益捆綁。無論是利益分成機制、定價機制，還是市場機制，網易嚴選都做了創新，也讓網易嚴選的產品質量有了一定的保證。而凡客與代工廠體系、設計師體系，都是鬆散的合作關係。這也導致凡客在沉浮的6年中，質量問題層出不窮，陳年卻找不到根本的解決辦法。

在2012年到2018年的6年時間裡，陳年為了讓凡客重回當初的輝煌，嘗試了許多。甚至於每到年底思考凡客的新方向，也成了陳年的習慣。他的人生也在屢次思考中，被一次次分成了兩條路：一條用來實踐，一條用來遺憾。

凡客也最終成了「平凡的過客」。這是陳年對它最初的定義。

本文僅代表作者的個人立場，且不構成投資建議。

--全文完--

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