策劃人空降銷售十宗罪 -

越來越多的策劃人、諮詢人開始洗腳上岸，「空降」企業了。有繼續做市場和品牌的，有轉行做銷售的，跨度大點的會直接躍升做企業營銷From EMKT.com.cn老總。其間酸甜苦辣，混得好的壞的都有，對於企業來說是好事，至少前些年一直被神話的策劃人迷霧，現在風清雲淡，已經不再是「點石成金」的全能了，至少他們隱約感覺到，以策劃思維做銷售，可能會行不通。　　 　　靠新奇概念來不斷突擊「銷售」 　　老闆當初滿懷期望找來策劃人，似乎神乎其技，總是有層出不窮的新概念，把舊的說成新的，把壞的說成好的，把小的說成大的，頭腦靈活，沒準一個「點子」能讓企業舊貌換新顏。概念包裝是策劃人最基本的生存技能，可是包裝過頭，會讓策劃人在企業里很傷。 　　做銷售生意是實實在在的事情，概念要有，不然不足以讓自己的產品與競品區隔開，不足以讓顧客第一時間關注自己，並試圖嘗試自己的東西。但是如果總是找些新奇時髦的概念來吸引經銷商壓貨，或者對業務員、終端店員和導購強行「洗腦」，告訴他們東西要這麼說，而不應該那麼說，怎麼把顧客的質疑變成自己的優點，又如何想方設法讓顧客嘗試購買。錢拿到手後就不顧經銷商和顧客的死活，馬上偷換概念，更新包裝，改頭換面用另一個產品來忽悠，天下沒有不透風的牆，久而久之，遲早會東窗事發。 　　靠新奇概念來不斷突擊「銷售」，是策劃人最擅長的欺上瞞下手法。策劃人常年跟企業老闆打交道，早已深諳「擒賊先擒王」的要決，要搞定企業的策劃訂單，就必須先搞定老闆，要在企業混下去，就必須讓老闆時時看到自己「還有新東西」。老闆原本就是圖新鮮感請來策劃人的，如果策劃人不能時不時給老闆一些新鮮的東西，老闆就會覺得策劃人黔驢技窮，感嘆「也就這麼幾招」之後，策劃人出局的命運也就不遠了。 　　喊口號，發起各種名頭的運動戰，是策劃人掩人耳目常用的手法。新官上任三把火肯定是少不了的，企業行業還沒摸熟，產品是什麼還沒清楚，賣給誰也不知道，就開始喊進軍全國，年銷售過3億、5億是必須的，不然顯得沒有鬥志。當然，如果做得足夠聰明，再在老闆面前立個「軍令狀」，表態說不做英雄就做狗熊，不達目標就取消銷售團隊全部獎金和提成，自己也引咎辭職，也會讓老闆聽了很感動。他自己每月動輒10萬、20萬的高工資拿得很爽，只是苦了一幫在外面風吹日晒開疆拓土的銷售弟兄。　　 　　道聽途說推斷銷售，而不是踏實做 　　如果想找策劃人問題，提出對立的看法，還沒等你腳跟站穩，他就會提前發難。營銷問題的求解方式從來不限於一種，勝利往往屬於雄辯者，策劃人如果沒有三寸不爛之舌的雄辯特技，他斷然不會混這口飯吃。 　　先下手為強，既然已經趟了這渾水，策劃人就不會在質疑面前輕易退出。可能沒有人比策劃人更能找問題的了，質疑者找他一個問題，他反過來會還給質疑者十個問題。策劃人已經習慣了賣給企業「諮詢解決方案」的生存方式，如果讓他自己親手去執行，對不起，他只會挽起袖子作壁上觀，最後如果實踐的效果不好，他比誰的指點和責罵都要多。 　　策劃人每天拋給執行團隊的問題，一個比一個多。只要走一遍市場，跑幾個店，他就會不斷的拋問題，如果實在沒有新問題好拋了，他就會在道聽途說中再炮製出個新概念，然後接著拋課題。團隊成員們每天疲於奔命，只顧著去解決問題了，哪還顧得上去質疑他的權威。但是，這並不是在做銷售，做銷售需要踏實著去解決問題，銷售人員大部分知道問題，只是他需要一個系統的解決方式，指指點點是無法促成銷售進步的。 　　事實上，策劃人提出的問題，大部分他自己都解決不了。他只是來源於以前道聽途說的一些個人推斷，主觀的臆測市場，但市場的變數何其複雜，是不去現場就能猜得了的嗎？　　 　　習慣捕風捉影，缺乏系統運營能力 　　策劃人對市場的判斷，只是來源於平常工作里的一些細枝末節，習慣於抓點，捕風捉影，而不是從企業整體運營的角度來求解。他對市場的規劃、銷售渠道的選擇、拓展的方式、給予的支持政策、終端的布點與銷售並沒有完整系統的規劃，更談不上為了一個銷售目標，整合企業品牌、人事、行政、財務、生產、研發來系統的解決問題。 　　系統運營的指揮決策失誤，在銷售組織里屢見不鮮。比如針對某一個產品大投特投廣告，市場起來後，生產卻突然宣告斷貨；比如新產品一個接一個的研發出來，交給銷售卻因為不適合現有的銷售渠道而賣不出去，讓新品一上市就滯銷；比如銷售急需廣告來解決與競品的差異化賣點傳播問題，品牌部卻自顧自的大做著形象廣告，南轅北轍。 　　人在脫離了熟悉的板塊後，行為會變得盲目。銷售是一個緊箍咒，每個月都會有業績達成壓力，完不成指標，吹得唾沫橫飛也是枉然。如果說策劃人對市場與品牌有著職業的敏感性，那麼對企業生意的整體運營，他可能只是個門外漢，但是為了實現近在眼前的業績目標，形勢已容不得策劃人去一點點慢慢熟悉，他只能被迫不斷出招，而出招，就要付出代價。　　 沒有系統推進的耐心，重結果輕過程 　　不過，如果策劃人擁有從頭來過、虛心學習的平常心，能夠務實的面對問題解決問題，而不是急於表現，過於武斷的去決策，以策劃人的市場積澱與悟性，解決林林總總的銷售問題未必會難。然而，策劃人的空降兵身份與天生的自負性格，決定了大多數策劃人不會有系統推進的耐心。 　　策劃人會經常向銷售團隊要結果。一般來說，銷售團隊今天做的市場努力，可能在三個月後的銷售業績中才能體現，並不是當月見效，但策劃人不會管這麼多，他希望立竿見影。很多時候，如果他今天讓銷售去開拓某一家連鎖商超，下個星期他就希望能在商超終端看到自己的產品，可並不是每件事情都在他的臆想範圍之內。他想進場，砸錢進場，採購也未必會讓他進，即使答應，一來二去也不是一兩個星期就能談判進場的，如果企業自身的審批流程過於冗長，那周期就更長了。 　　對於銷售過程，與達成銷售結果的各個過程指標的控制，策劃人沒有關注的耐心。策劃人習慣了拋問題定目標，但是目標如何分解，如何達成，過程中如何激勵與考核執行人，又該如何去監督和輔導，都不在策劃人的關注範圍。他只要結果，對於電話中向他解釋為什麼會進度緩慢，他會粗暴的給予回絕，斷然稱做銷售就不要找任何借口。沒有人願意找借口，但如果客觀事實正是如此時，武斷回絕只會讓銷售積極性嚴重受挫。　　 　　變化太快太頻繁，決策過於隨意 　　受挫歸受挫，策劃人會將銷售人員的受挫視為不合格，不合格就會立馬下令走人，絲毫不會管人事部門為了解決這個人的解職，要做多少的說服、法律溝通和賠償工作，也不會考慮這個人走了之後，空置的崗位該由誰接手，空置期間帶給生意和銷售的損失有多少。 　　不換腦袋就換人，由於對銷售缺乏應有的耐心、理解與堅持，銷售組織會不斷被折騰，有的企業人事組織架構一月一小變，三月一大變，半年徹底變，有人甚至一年被輪崗10次，有的區域會一年內換上5個銷售經理。銷售是最經不起折騰的，市場會被短視的銷售經理過度開發，渠道經銷商會怨聲載道，終端顧客會不斷流失，可是，該找誰的責任呢？ 　　策劃人的思維是發散的，但企業銷售工作卻是相當嚴謹，如果策劃不尊重銷售，銷售工作的開展將異常艱難。對經銷商和顧客的服務，必須持續細緻著進行，一旦讓忠誠經銷商和顧客喪失信心，覺得企業服務與支持沒到位、承諾不到位，甚至出現前任和後任彼此推諉不願負責的事，更會傷忠誠客戶的心，企業損失將非常嚴重。 　　銷售崗位不可一日無人，一旦缺位，不僅企業的市場信息反饋和市場拓展工作會陷於癱瘓，企業最重要的渠道經銷商和終端客戶資源，也會因對公司失望和競爭對手的趁機挖角，而大量流失。策劃人可以對市場和品牌崗位的同事使下性子，但是對銷售，最好是善待。　　 　　踐踏團隊，片面誇大個人力量 　　策劃人必須嘗試建立一支穩定的團隊。相比他自己在老闆眼中的聰明才智，擁有一支黃金團隊，顯然比他個人的價值更高，也能讓他在老闆心中的地位更穩固。可是，天生的自負性格和個人英雄主義，讓策劃人對團隊缺乏信任，天馬行空的思維和工作指令也讓團隊煩不勝煩。策劃人可以自詡自己死拽著一群蝸牛在高速路上飛奔，但是當他的團隊知道自己被稱為蝸牛時，他們的凝聚力和積極性還會高嗎？ 　　靠個人意志來驅動業務成長，而不是靠團隊、流程和機制進行運行，整個銷售系統會變的雜亂無章。廣告費的審批憑一時心情與喜好，經銷商加盟費視親疏關係可增可減，職位與薪酬的升與降全憑個人的主觀臆斷，當人治凌駕於法治之上時，所有職業化管理所必須的流程與制度將形同虛設。 　　覺得累，覺得亂，覺得所有事情都要自己扛，覺得所有信息都要自己清晰辨別，覺得團隊越來越弱智，甚至只留下自己一個人就足以做到5個億……，策劃人的狂妄自大與異想天開會在個人的世界裡不斷升級。團隊是一個神奇的力量，相信並樂意培養與調動自己的團隊，它會越來越強，自己的驅動會越來越輕鬆，一旦懷疑、鄙視甚至踐踏，團隊的抵觸力量足以使整個銷售系統癱瘓，所有的壓力會全部集中到策劃人一個人身上，他只會越來越累。　　 　　一味短期投機，葬送企業未來 　　在一切正常的銷售行為，因為銷售團隊的不和諧與組織運行的不順暢，執行越來越大打折扣時，策劃人急於完成每月的銷售指標，會越來越傾向投機。什麼東西都想拿來試一下，什麼產品都想給渠道灌進去，總是會天真想像，如果我每年開發100個新品，每個經銷商10萬，全國100個優質經銷商，加總起來就是10個億。 　　銷售如果有拍腦袋算數字這麼簡單，那還要分兵把守全國各重要市場的數百銷售將士們幹什麼？那就成立個研發中心，找人做產品研發、包裝設計、然後生產包裝好後直接成立訂單中心，找經銷商訂貨發貨，生意就更簡單直接了，還省卻了行政人資、品牌管理和銷售等一大批的市場管理費用。 　　可前提是，企業是否壟斷了產品資源，導致市場除了找它拿貨，別無他途。如果沒有掌控市場急需產品的話語權，而採用極其強勢的銷售手法，強行灌輸產品給渠道，經銷商是不會買賬的。並且，企業的渠道網點規模得不到有效持續的鞏固與開發，生意量將一直局限於現狀，隨著渠道與終端的失控，生意量會逐年萎縮。 　　投機擁有了現在，卻失去了一個可以持續發展的光輝未來。看到別人賺錢的產品就眼紅，馬上拿過來換包裝換個名稱就賣，若產品確實好賣，供不應求，可能會短時間內沾光賺一點錢，但生意不會長久，投機性產品生產規模跟不上，成本往往更高，經銷商一旦覺察到產品與競品無差異，價格卻高許多，他會對企業的信任度越來越低。同時，投機性產品會打亂現有產品結構，甚至偏離品牌核心價值，使品牌價值做減法。　　 無計劃性的組織銷售，市場失去方向 　　投機心理的泛濫，會降低銷售組織的計劃性。策劃人嘗到甜頭，會一門心思的把精力花在新品開發上，而對銷售組織的日常銷售行為，對適銷網點的進一步覆蓋和滲透，對現有網點質量的優勝劣汰和逐步升級，會漠不關心。 　　銷售組織有其固定的遊戲規則。對銷售日彙報、周計劃和月總結的彙報體制，對銷售目標制定與分解，達成方法與保障措施的制定，包括過後的監督與輔導，都需要銷售管理者傾注大量的心血，能根據實際銷售情況，不斷的優化現有的銷售政策、流程與制度，讓組織運行得更高效、更可控、更緊湊。 　　策劃人指揮銷售，必須具備良好的職業管理素質，有著良好的項目管理意識和方法。然而，想到哪就走到哪，走到哪就打到哪的策劃人通病，會讓銷售政策與市場組織行為變幻不定。市場價格會變來變去，銷售政策會反覆無常，業務流程總是一變再變……長此以往，銷售經理和一線業務將越來越無為，寧願坐以待斃，也不會有任何開拓市場或提升現有市場的動作，免得給自己惹上一身腥。 　　同時，經銷商對企業會越來越失望，他們會感嘆，這就是對外把自己宣揚得天花亂墜的企業嗎？這就是宣稱對經銷商有著全套專家跟蹤服務與管理的企業嗎？他們覺得企業只是不斷把產品往自己的倉庫里壓，卻從不考慮如何幫他們把產品賣出去？他們不知道企業的明天在哪裡，不知道企業想幹什麼，正在幹什麼，因為企業銷售，已越來越沒有計劃性。　　 　　好大喜功會使銷售組織病入膏肓 　　可策劃人很聰明，他可以讓下面的銷售團隊、經銷商和顧客沒有計劃性，甚至失去跟隨前進的方向，但不能讓老闆覺得自己沒有計劃性。他很清楚，他唯一要搞定的人是老闆，不是自己的團隊和客戶，為了讓自己的動作有足夠的震撼力，他必須將每一次出手做得足夠有聲勢，聲勢後面還要有規有矩，哪怕是無意中往天上放了個氣球，也要告訴老闆他是在嘗試投放一種全新的傳播媒介。 　　好大喜功會讓銷售染上欺上瞞下的風氣，一旦風氣蔓延，整個銷售組織將猶如病入膏肓的傳染病人，所能採取最好的方式就是封閉治療，或者徹底換血。任何的制度在人面前，都是有缺陷的，管理銷售團隊不是靠制度約束，而是靠個人領導力和團隊文化。領導力缺失，文化敗落腐朽，貪污作弊成風，再強的制度都會失去效力，組織也將失去存在的意義。 　　再也沒有比歪曲誇大事實更壞的銷售信息了。銷售的牛鞭效應特別突出，一線導購將業績誇大1倍，反饋到銷售總監那很可能是100倍，反饋給生產和物資採購部門的可能是1000倍，用嚴重誤導的信息來指揮銷售與生產，猶如慢性中毒。如果企業仍沉浸在策劃人高歌猛進的凱歌中，帶給企業的將是不明不白死去的苦果。　　 　　用文字管理銷售，而不是用腳去丈量銷售 　　不過擅長做表面文章的策劃人，總是能輕描淡寫之中，用過硬的文字功夫，巧妙的將烏雲變清風。縱然企業死去，結果也會被粉飾著不關他的事，要怪只能怪企業的銷售團隊沒有按他的戰略去執行，要怪只能怪老闆在將市場燒到99度時沒實力繼續往下砸。策劃人拍拍身上的灰塵，立即走馬上任到另外一家企業去「佈道」，馬上就會將自己任期內業績描述成「短短兩年，實現業績從1000萬到10億的驚人增長」。 　　跟著策劃人工作，會練就一身良好的寫作功夫。策劃人對銷售團隊的管理，是文字管理，不是表格管理，更不是銷售所需的走動管理與現場管理。每天一堆又一堆的新產品上市規劃報告，市場開拓報告，經銷商合作戰略規劃，年度傳播戰略等大名頭的「戰略」文案應接不暇，哪還有時間去做實際的客戶拜訪和問題解決。 　　有人給策劃人定位得好，說策劃人是教練而不是運動員，是軍師而不是將軍，可是若策劃人果真成了運動員或將軍，那受苦的就只有被拿來做試驗品的企業。企業運營，需要一個有著良好管理經驗和業務素質的職業經理人，有著嚴謹的計劃性和項目管理意識，能尊重和打造自己的團隊，如今策劃人紛紛搶灘上岸，就應該多克己奉公，勤於自省，多沉心靜氣做點職業經理人的實事，少在折騰企業了。　　
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