構建有效的供應鏈系統

供應鏈管理專家、斯坦福大學教 授Haul Lee指出："市場的競爭，不再是單一企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。"因此，企業為了創造更大的股東利益，佔據最有力的市場競爭位置，必須建立有效的供應鏈系統。 供應鏈管理思想是在從重視局部管理到強調系統管理的過程中逐步形成的。傳統的供應鏈概念局限於企業內部，注重企業自身資源的充分利用。隨著對供應和需求管理研究的開展，供應鏈被擴展到企業與供應商之間，並進一步加強了與渠道、客戶之間的聯繫，形成了涵蓋從供應商到生產企業，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的複雜動態系統。 有效供應鏈系統的構建，必須注意對管理戰略、管理流程、合作夥伴關係、績效考核體系以及IT系統方面的相關建設。建立滿足供應鏈需要的管理戰略 為了使供應鏈運轉順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業須建立滿足供應鏈業務流程的組織結構，使之扁平化。然而，許多公司都無法實現跨越整個供應鏈流程進行日常決策的扁平化管理，儘管這些公司也會和供應商和合作生產工廠擁有自己內部的供應鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。 相對供應鏈流程重組而言，更複雜的是要確定一種特定的供應鏈管理模式如何能與目前和未來的業務流程吻合。在供應鏈範圍內進行業務流程重組（BPR）是建立滿足供應鏈需求的管理戰略的唯一出路，通過業務流程重組不僅可以在企業內部建立扁平化的組織結構，加速日常決策，而且可以使企業之間的協同更清晰、更便利，為實現真正的協同商務打下堅實的管理基礎。供應鏈協作關係的構建 供應鏈是一個動態的系統，強調企業與企業之間的協同與合作。因此，在企業構建供應鏈系統前，需要轉變對夥伴的價值觀，樹立"風險共擔、利益共享"，以雙贏的態度看待合作夥伴價值鏈和相互作用。企業必須了解整個價值鏈過程，以發現自己的信息和能力在何處有助於價值鏈，進而有益於最終消費者和價值鏈合作夥伴。 在20世紀90年代，產品創新、市場營銷和客戶認知已成為高科技企業的核心競爭力，而內部的生產能力卻開始遠離其核心競爭優勢。外包成為高科技企業供應鏈的萬應良藥。 一個成功的案例是思科的供應鏈。思科只保留了25%的生產能力，其餘75%的產品生產與交付都委託給合同製造商。它的行政總裁John Chambers一直為思科的"全球性虛擬生產"而自豪："首先，思科在全世界範圍內建立了工廠；其次，思科同主要的合同生產商建立了緊密的關係，客戶無法區分哪些產品是我們自己的工廠生產的，哪些是合同生產商製造的。" 不過，這種外包生產形成的不應該是一種簡單的企業對企業的供求關係，而需要協調彼此的流程，隨著市場的演變而改變自身，相互之間形成深層次的信息共享與協同關係，否則，將給企業帶來沉痛的教訓。 由於供應鏈中企業之間的合作關係必須利用利益去驅動和維持，不同於企業集團之間的完全合作，它是企業在充分考慮自身利益的基礎上，通過談判而形成的，以契約的形式進行固化，並在合同中加以體現。這種固化的合作關係不僅可以改善供應鏈性能，為買主提供穩定的供給，為供應商提供穩定需求外，穩定的合作關係還可以減少事務處理成本，並加強合作。供應鏈績效考核指標的構建 績效考核體系是評價供應鏈管理的標準，它準確與否直接關係到供應鏈管理的成敗。企業需要從自身構建有效供應鏈出發，與供應商、渠道等合作夥伴一起，確定合理的供應鏈績效考核指標。 系統評價指標需要滿足一致性、有效性、可用性、典型性。根據供應鏈管理運行機制的基本特徵和目標，供應鏈績效評價指標需要恰當地反映供應鏈整體運行狀況，以及上下節點企業之間的運營關係。 因此，供應鏈管理的指標包括供應鏈總體指標和企業的個體指標。這兩類指標之間往往存在著衝突，只能通過企業之間的合作，使這兩類指標之間的關係轉化為正相關，使之相互促進。和一般企業評價指標體系相同，供應鏈的績效評價指標包括時間、質量、成本、客戶滿意度等多方面。建立適合於供應鏈的管理流程 衝突性的管理目標會阻礙供應鏈管理的成功。在構建供應鏈之前，企業須了解本企業目前供應鏈的運作模式，以及為獲得期望成本降低而必須進行的轉變。 通常情況下，供應鏈管理流程之所以難於理解和被接受，是因為它需要對公司內多年來建立的許多部門產生影響。例如，對於供應鏈管理中最為重要的訂單管理流程，它的目的是通過只接受最有利可圖的訂單來獲取最大化的收益。但問題在於成本、價格以及其他一些決定訂單收益的商業行動往往在公司中由不同的職能部門控制著，並在其間經常存在著一些衝突。如：

銷售人員希望其收入最大化，即他們願意接受價格上打折扣的大訂單，同時給予銷售客戶短供貨期的承諾；

客戶服務部門為了維持客戶滿意度，期望超額生產，保證足夠的產品；

而公司的生產廠要有效地利用各種資源，因此希望產品可以集中批次生產，並通過適時生產的物料供貨方式減少公司產品的內部庫存。 因此，供應鏈的訂單管理流程必須能夠集成這些部門的相關流程，並消除它們之間存在的矛盾，使部門之間、企業之間能夠協同工作。

利用IT技術支撐供應鏈管理

供應鏈管理作為新的管理思想，供應商、企業、分銷商和最終用戶之間的關係是合作、協同、信息共享、全程優化和雙贏的。通過供應鏈業務流程重組而形成的適合於供應鏈管理思想的業務流程，需要通過IT技術進行固化，並利用IT技術加速流程的流轉。 IT技術，特別是供應鏈管理軟體，能為企業的供應鏈管理提供支撐，是建立有效供應鏈的必要手段之一。利用IT技術給包括運輸、配送中心、工廠和原材料供應等構成的日益擴展的網路賦予自動的智能決策能力，使供應鏈中的每個環節都能利用最新和最好的相關信息來管理業務，實現產品從起點開始就以儘可能快的速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標。 與企業資源管理軟體（ERP）不同，供應鏈管理軟體按照過程觀進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和計劃的執行與控制，著重於整個供應鏈和供應網路的優化以及供應鏈計劃的實現。 供應鏈管理軟體包含了從訂單輸入到產品交付等並行於製造業務流程的全部業務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃等內容。實踐證明，供應鏈管理的實施給企業帶來了顯著的效益。 信息技術的進步，消費者的需求多樣化，市場需求的不確定性，這些都使企業之間的競爭加劇，都要求企業構建有效供應鏈，實施供應鏈管理，不斷提高競爭力，適應市場競爭的需要。

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