對基層國有商業銀行網點轉型的思考

　　隨著銀行業的逐步對外開放，銀行業的競爭日益加劇。國有商業銀行的網點轉型迫在眉睫，一是源於發展戰略轉型的要求。中外銀行都把主攻的目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，國有商業銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。二是源於客戶戰略轉型的要求。以客戶為中心已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型。三是源於服務戰略轉型的要求。商業銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕櫃檯壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。四是源於產品戰略轉型的要求。存款、貸款業務成為銀行的基礎性業務，中間業務、電子產品、代理和理財等業務成為銀行新興拓展業務，網點的營銷功能成為新產品銷售的關鍵，使得簡單業務操作型必須向銷售服務綜合型轉化。 　　　一、上饒市國有商業銀行網點轉型實踐 　　 面對國有商業銀行的戰略性調整，網點轉型勢在必行。什麼是網點轉型，向什麼方向轉型的問題成為國有商業銀行必須探索和調研的課題。上饒市國有商業銀行在網點轉型方面進行了一些有益的探索，以上饒中行為例，根據中國銀行的整體戰略要求，上饒中行用三年左右的時間將全功能型、銷售服務型和交易服務型三類網點佔比調整為20%、60%和20%的「橄欖型」格局，並逐步消滅純交易操作型網點，為該行的競爭和發展帶來了明顯的轉型效應。 　　1、從客戶服務向創造價值轉型——理念轉型 　　 賣產品，做好客戶服務是銀行渠道的基礎功能，以前的網點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎性業務，失去了渠道的功能和作用。上饒中行在理念上先轉型，對城區網點實行扁平化管理，參照經營性支行的模式管理，放大網點的功效，把做業務向創價值的方向轉變，以「迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創造客戶價值」的管理理念，做大、做強網點。通過為客戶創造價值，該行網點吸引了大量的客戶群。據統計，該行城區每個分理處每年平均承接零售貸款業務5500多萬元，實現中間業務收入60多萬元，新增代理業務客戶群1200多戶、VIP客戶120多戶。 　　2、從單一銷售向直客營銷轉型——功能轉型 　　 上饒中行在網點大力推進直客式營銷模式，從規範個人金融業務產品開始，對符合條件的網點開辦多類個人金融業務品種，進一步發揮網點渠道功能，實現網點資源最優化。加快「直客式」模式推廣，在發展零售貸款方面，實施「銷售席位」管理，不僅推動個人消費貸款業務的發展，而且帶動了其他業務的「直客」效應，如金煙寶、銀水寶、鐵路寶、電信寶等組合代理項目以及住房公積金商業組合貸款等項目。該行網點與上饒市近600多家零售捲煙戶建立了代收煙款合作項目，

3、從多階運營向垂直管理轉型——流程轉型 　　 垂直扁平化管理是網點轉型的趨勢，扁平化管理關鍵在於管理流程、業務流程的轉型。中行上饒市分行在推進網點轉型前，根據網點發展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結構、發展潛力等指標，對條件好、發展潛力大的網點冠以「客戶營銷服務部」稱謂，形成七個旗艦分理處進行扁平化拉直管理，按准經營性支行模式管理。對條件次好的網點，包括縣支行網點，以「運營服務部」的模式進行運轉，形成准旗艦分理處實行半扁平化管理，完成了網點由運營部到營銷部、營銷部到經營性支行梯隊升格的管理模式轉換。實踐證明，通過「梯隊升格」模式的實施，加以資源的合理化配置，有力推動了網點的轉型。不到三年，該行有五家營銷部升格為經營性支行，三家運營部升格為營銷部，「梯隊」效應明顯，提升了網點的核心競爭力。 　　4、從簡易操作向綜合運用轉型——服務轉型 　　 服務是銀行的生存之本。如何從傳統的服務走向以客戶需求為根本的服務，是網點轉型必須探索的課題。中行上饒市分行堅持「服務創造價值」的理念，通過創新服務模式為客戶創造時間價值（減少等候時間）、成本價值（提高工作效率）和財富價值（理財增值服務）。該行在突破傳統的金融服務基礎上，著力構建了以服務「四化」（流程規範化、操作標準化、管理精細化、考核制度化）為核心的文明優質服務體系，真正體現了「便利、快速、尊重、規範、默契」的服務價值。 　　5、從條線管理向統籌管理轉型——考核轉型 　　 網點轉型的關鍵在於機制。中行上饒市分行通過建立有效的考核機制，促動網點向複合型網點轉變。每季度，該行對網點有一個綜合性考核，評選出「十佳網點」，考核指標包含了負債業務、資產業務、中間業務、費用成本、經營效益、文優服務、內控管理七大維度，充分引導網點向多功能、複合型的網點轉變。與此同時，該行還建立了線條明晰的職能管理體系，內控部對網點的事中監督進行集中管理，個人金融部對網點的主任進行集中管理，加強了網點條線管理的統籌，加快了網點轉型的步伐。 　 　　二、對基層商業銀行網點轉型的思考 　 　　網點轉型的目標是將傳統交易型的網點，轉化為提升客戶滿意度並增加銷售的重要渠道，使之成為銷售服務型的網點。要實現網點成功轉型，必須在觀念轉變、網點定位、渠道建設、人力配置、流程整合、服務創新上實現突破。 　　 1、觀念轉變是網點成功轉型的基礎 　　觀念轉變屬於老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將網點引向何處的關鍵性因素。傳統的網點主要功能是儲蓄、少量的代理和基金等收益較低的中間業務，屬於操作型網點，員工也局限於操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。觀念要轉變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉變，要認識、意識到網點轉型的重要性，加強網點轉型相關知識的學習和培訓。觀念不轉變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網點，本質還是不會變。員工要由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為複合型人才。網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，表現形式為業務種類的逐步齊全，能做銀行各項業務，如零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務，並能根據客戶需要不斷創新產品和服務，同時具有銷售各項產品的渠道功能，滿足客戶需求的服務。轉型其實是銀行網點的變革，變革帶來的利益改變或衝突可能加劇員工對轉型的抵觸，因此，基層商業銀行在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。

2、準確定位是網點成功轉型的關鍵 　　 從這幾年上饒中行網點發展的實踐中，我們得出一個結論，基層營業網點轉型的背後其實是銀行金融業務的轉型。在恰當的時間，通過合適的渠道，將適合的產品提供給適當的客戶，這就是轉型要達到的目的。基層商業銀行要達到這樣的要求，「一步轉型」顯然是不現實的（受到資源的限制），而是要進行梯度推進網點轉型，所以，必須對網點有一個準確的定位。要實現網點的準確定位，就必須一點一策、一點一型，確定網點在銀行渠道中的定位（即其核心職能），明確網點定位的未來目標客戶群。根據未來可能實現的定位類型，提出網點新建、合併、改造建議，在優化網點網路過程中確定最具吸引力的網點地理位置，科學地規劃和實施網點網路布局（在合適的地點設置恰當的網點）。在定位的基礎上區分清楚哪些業務適合渠道和網點推廣，研究現有的客戶，了解客戶結構，實現科學分流，進行科學的成本核算。對基層行的網點，按一定的比例進行分類，形成操作型、營銷服務型、全功能型三類模式，然後對網點進行梯度轉型，最終實現完全轉型。 　　3、渠道建設是網點成功轉型的核心 　　 網點轉型重要的一點就是加快網點的渠道建設，形成規範、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網點的設立、自助終端的配置、業務遷移的簡單層面，而是一個系統、多維的層面。在傳統網點日常營業中，大量的業務還是集中在存款、轉賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業務，這種情況不僅造成了櫃檯資源的浪費，也使得網點負荷增加，銀行網點資源的利用效率降低、利潤和優質客戶的流失。要改進傳統的服務模式，向銷售服務型轉變，至少要形成四個客戶交流區：一是高櫃區，涉及到現金櫃檯業務；二是低櫃區，涉及到低風險、複雜業務的處理；三是理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過這些渠道功能的發揮，致力於業務分流，獲取客戶、創造收入。對條件成熟的網點，按照合理的格式和網點的定位對網點進行合理的布局，將網點分為財富顧問區、電子服務區、接待休閑區以及有條件建立的商務活動區。 　　4、人力配置是網點成功轉型的保證 　　 當前基層商業銀行的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力，由於人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求基層商業銀行整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照網點類型充實網點人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理三支隊伍建設。網點轉型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務操作技能，能夠適應現代銀行業務發展的綜合性專業人才。其次要加強一線櫃員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作櫃員向綜合櫃員轉變，打造一支符合轉型素質要求的複合性人才，形成一支由櫃員、大堂經理、理財經理組成的多層次的一線員工隊伍。三是要建立科學的人才考核機制，網點轉型必須以新的考核指標來指導網點轉型的意義，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，強調各經營性網點不能僅僅滿足於負債業務的增長，更要關注各項業務指標的全面發展，要由過去側重考核負債業務指標到主動適應全口徑、全方位業務指標考核。如對客戶經理考核，應從單純考核資產業務到主動適應考核資產、負債、中間業務等，引導網點講求成本觀念，學會算賬，做好深層次的市場細分，切實提高經營利潤貢獻度。 　　5、流程整合是網點成功轉型的手段 　　 基層商業銀行網點當前存在的一個突出問題是用於創造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與後台處理效率較低，整體效率低下。營業人員絕大部分時間都用於客戶服務、交易、後台處理與行政管理等低附加值的業務上，大量的零售客戶服務時間用於現金存取款、賬戶維護、後台處理和複核方面，造成網點的效率低下。同樣，網點資源在配置上，沒有用於為網點帶來利潤的客戶群及為銀行新創利潤增值的產品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響基層網點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網點內的後台處理工作，建立集中的後台處理中心，如將網點的事後監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心；將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收付業務）轉移到自助及電子渠道；重新設計網點布局，減少後台佔用空間，併合理設計網點內部功能區；優化網點網路，通過綜合性網點、交易型網點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務；建立和推廣「直客式」貸款營銷服務模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統。網點轉型一定要立足現實，對網點資源進行「深挖潛、廣開源」，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網點服務水平、更低的服務成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。 　　6、服務創新是網點成功轉型的支撐 　　 產品的服務，必須隨著網點轉型而不斷創新，唯有如此，才能支撐網點的轉型。操作服務上，必須構建標準化的服務模式，從客戶進入網點一直到離開網點，整個操作流程、服務流程、服務禮儀必須規範標準。產品服務上，必須以客戶需求為導向創新產品。基層商業銀行的產品創新基本由上級行來承擔，為此，如何在現有產品上組合是創新的主要形式，如選擇專業性強、業務素質過硬、理財經驗豐富的客戶經理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析諮詢、理財規劃建議和業務產品推介；還可以聘請行內、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產、信託、黃金等某一專業領域內的專家，以及權威機構認可的金融理財師（AFP）為中高端客戶提供服務和理財諮詢；為中高端客戶提供網上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業化智能服務；為客戶舉辦金融講座、理財沙龍等，免費為客戶舉辦私人聚會等等。這些創新手段都對提高網點銷售能力起到重要作用。渠道服務上，要發展新型的業態渠道，如店內網點（超市、百貨商店）、高檔場所網點、咖啡廳網點、特許商品零售點、機場網點及衛星網點等等。目前，內地基層商業銀行中也逐現此類雛形，如在商貿城設立網點，在電信公司設立自助終端，在煙草公司、證券公司派出櫃檯等等。服務創新永無止境，服務創新將為網點轉型不斷注入新的生機和活力。