改善交期，不是採購員一個人在戰鬥！

06-29

轉載自：HuB SCM 翰博供應鏈

前言：有獎互動幸運粉絲

前期翰博君發起的「有獎互動」活動得到了眾多粉絲的參與，感謝您的支持和關注！翰博供應鏈從互動的信息中，認真選取了TOP3網友（@深圳七哥、@Rose-lee、@狂奔的蝸牛），將獲得由【翰博供應鏈】提供的劉寶紅老師專著《採購與供應鏈管理-一個實踐者的角度》。讓我們一起祝賀他們！請獲獎者把地址私信與翰博供應鏈，擇日寄出。

「實踐出真知」，用這句話總結互動網友們的觀點，恰如其分。都是干過活的人，不僅有切膚之痛，更有對工作的思考。本文是《交期構成與改善》系列原創文章第三篇，文中將提煉粉絲的精闢觀點，以供更多的網友理解和實踐，並改善我們的工作。

正文：

三流的採購追料，二流的採購砍價。劉寶紅老師統一把拘泥於現狀的採購行為，歸納為「小採購」。

交期是大多數採購員最頭疼的問題。銷售急單、供應商跳票、來料不良，不厭其煩地折騰著採購員，處處忙於救火。救火隊員，似乎是採購員的群體形象。一起來看看製造型企業採購交期的構成，基本就在如下圖紅圈的部分。（圖一）

6月16日的文章講到，三流的採購員，把PO拋給供應商後，就坐等交料。事實上，採購員應往前跨出一步，從源頭上掌控供應商認真落實你的採購訂單。

究竟該怎樣掌控？結合網友們的精闢觀點，翰博君剖析如下：

首先，在供應商的開發與選擇上，盡量選擇與本公司「門當戶對」的供應商，這是雙方長遠合作的基礎。所謂「門當戶對」，就是業務規模、品質水平、成本接受度、雙方對對方的期望值等等。如同結婚，就好比大家常說的「高富帥」匹配「白富美」。很多採購員以甲方姿態，扯虎皮做大旗，吹噓自己有多大量，結果沒出三個月，供應商發現你的小業務原形，最終傷害的還是自己。

其次，物料認可工作，應在量產前完成。這個認可，包含了供應商的可量產性、在自己工廠的可量產性。除了及時制止工程師自負、意淫的設計外，要用「可量產性」指標來保證物料正常供應。物料認可工作，考驗設計標準化、工程師了解生產工藝、以及技術管理的能力。物料資源庫、標準化、模塊化設計、轉量產評審等工作是否落地，工程師對工藝路線、工具、動作分析的認知深不深，直接影響著生產質量和生產效率。工程師不要盲目地認為自己只是設計和研究，生產執行是工廠的事。研發的目標應是「管生還要管養」，保證物料在供應商工廠的可量產性的同時，還要保證產品在自己工廠的可量產性。

其三，採購員需培養自己的專業能力。物料的原材料構成、供需狀況、市場行情、生產工藝構成（瓶頸工藝）、良率、標準工時、生產效率等等。採購員應具備良好的學習能力，通過實地考察、與供應商交流、搜索資料等方式，增強自身的專業能力。

第四，品質管理要體系。物料不齊套，往往表現為來料不良。大多數中小型企業質量體系不健全，質量是「檢出來」的，品質部門只做判官，只說「NO」，是品質管理現狀。採購員在公司內，除了面對財務的黑臉，還得面對IQC的黑臉。在歷次的培訓中，翰博老師給採購員們支招，就是把品質「請」出去，把好料交回來。對外，品質功能需前置到供應商的原材料、生產製程、出貨物流，監督、協助供應商控制製程，保障來料合格率，保證按期交貨。有些公司把IQC設在採購部門，效率高對內，設計驗證、測試、試量產轉移、物料認可需要質量體系控制，無論企業規模大小。部分公司的IQC職能由採購部門管轄，不考慮制衡因素的話，對供應商的品質延伸管理和處理異常效率會高出許多，這是一種務實的嘗試。

其它方面，各位朋友可以參考如下圖中所示內容。

交期改善，實際是個系統工程，與企業的採購地位、與研發設計、與供應商的能力和配合、與行業供求形勢、與公司內部職能配合、與採購員自身的能力、素質、溝通技巧等等因素一一相關。交期一役，不是採購員一個人在戰鬥，是公司體系的優化和改善。