績效管理正在鬧革命？

06-29

績效考核，有的人很愛，愛他可以量化一切工作指標，有的人很恨，恨他只是形式上的工具，並不能幫助提升公司整體人才規劃等工作。目前國內多數企業都是採用一套基於KPI（關鍵績效指標）的綜合評價機制，通過上級對下級工作關鍵步驟的過程與結果進行打分，結合其他因素平衡之後，實現對員工工作成績的客觀評價，結果會運用於薪酬、培訓、晉陞待方面。

為了全面剖析了KPI考核方式，發現企業人力資源管理所面臨的問題，智聯招聘HR公會開展了「KPI有效性專項調整」的網路調查，從考核體系、評分方法、結果應用等方面進行了調研，具體發現如下：

一、對KPI考核體系的評價仍需科學化設定。

參與調研的人群中，近40%的HR選擇認同公司目前「沒有有效的KPI管理，就是領導主觀評價」。這意味著，大多數的HR在設定KPI時缺少決定權，而受到上級的直接「命令」更多，這就導致現行的KPI並沒有真正有效的幫助公司做好人才規劃。

有針對性地加強制度建議與培訓也許可以有效緩解此類問題。畢竟，在各種考核形式中

KPI考核被認為是相對具備可操作性的。

二、KPI考核並沒有很好地起到激勵作用。

調研發現，對於「KPI管理體系對員工激勵性」一問呈現了大面積的評論，認為激勵不夠（35.37%）、激勵非常差（29.26%），合計接近65% 。表明HR認定KPI考核能秉承積極獎勵的方向設定，以此激勵員工更具有積極性和進取心。

當然，也有個體的差異，表示KPI考核也需要設定懲戒的方向。

三、領導打分具較強烈的主觀性和隨意性。

多數HR還是認為領導在對於KPI打分時趨於主觀性和隨意性。當然相對客觀和公正的也佔到了相對比例。

基於領導在KPI打分中有過於主觀的傾向，其中原因應該有兩個：一是KPI考核項設置可能存在無法量化的部分；二是考核參照和標準的缺失。由此看出，績效考核中的指標設計科學性，公司內部上下級之間的溝通都有提升的空間。

四、KPI考核結果反饋呈多級化

「KPI評價結果的反饋」一題，調研結果呈現了多極化趨勢。數據顯示，每次都反饋考核結果的佔18.01%，偶爾反饋的佔29.90%，不確定的比例為12.54%，而基本不反饋（24.76%）和完全不反饋（14.79%）的合計比例近4成。

KPI是HR績效體系中的重要工具，反饋是利於加強人員管理，團隊建設，故不能中途捨棄或者只是趨於表面的打分工作。

五、KPI設定明確並需努力實現。

近一半（49.84%）參與者認為「公司制定了明確的目標，唯有努力才能完成」，有12.86%認為「公司制定的目標可輕鬆完成」，兩部分合計超過60%。與此相對，「公司制定目標完不成也沒關係」佔13.50%，不清楚工作目標的佔13.18%，只有10.61%「KPI考核完全沒有目標」。

從調研結果上看，公司制定明確的KPI考核指標，經過努力可以完成，這點應該在企業中已達成共識。值得一提的是有10%左右的參與者認為「考核完全沒有目標」。

考慮到公司是個商業組織，目標管理貫徹始終，不應該有任何一名員工不了解自己的工作任務是什麼。如此看來，部分企業在目標管理方面應該適應加強。

六、公司級KPI指標應與個人KPI有效掛鉤，並需要按照比例進行掛鉤。

超過七成（73.63%）參與者同意公司級KPI和個人KPI之間應建立聯繫。「個人KPI指標就是由公司級指標層層拆分而來的，兩者之前肯定有密切關係」——接受訪談的HR對此都有明確認識。與此同時，部分人對個人指標的來源還應加強認識。

大多數HR認同公司KPI與個人KPI建立聯繫，這就勢必需要設定一個方式來建立聯繫。而基於數字型演算法的KPI設定，近四分之三的HR認同「組織KPI（公司KPI和部門KPI）按一定比例計入個人KPI」，而少數的人選擇其他演算法。

從調研結果上看，大家對組織與個人的KPI考核指標關係認識較為明確。確實，優秀組織之中的個人會受益較多。與此相對，如果組織整體KPI表現不佳，個人能力再強也會受到一定影響。

七、個人KPI指標設置中，「結果「和」過程「需要雙手抓。

在個人KPI指標設置導向中，我們看到有參與者中有63.27%認為應該綜合結果與過程，排名第二的是以「結果為導向」佔26.18%，而以能力為導向的佔5.82%，以過程為導向的佔4.73%，後兩者佔比較少相信是與考核難度較高有關。

「結果與過程兼顧」所佔比較接受七成，反映了有相當多的企業既關注結果，又關注過程的人文化管理傾向，無論最後是失敗還是成功都要從過程分析原因，以便下次做的更出色。

而只以成敗論英雄（結果導向）在此次調研中占近三成，這反映了企業在競爭壓力面前多半只能唯結果論的現實。

至於以能力為導向和以過程為導向的兩種KPI考核方式，因為操作難度較大而不被大部分企業看好。

八、對中層管理人員採取以直接上級打分為主，綜合其他維度的形式。

針對「部門經理KPI考核應該由誰來考核」的回答中，有74.55%認為應為直接上線打分，而排名第二個是同級互評，佔37.82%，認為直接下級也應參與的佔30.55%，全體高管給經理級打分的佔28.73%，本人身評比例最低只佔14.5%。考慮本題是多選，自評比例明顯偏低。

本題調研結果反應了大家對中層管理人員評分存在一定誤區——上級、同級和下級都可以給經理打分，而自己對自己的評價被認為不夠客觀。

九，對員工個人考評採訪「直接上級打分為基礎，綜合其他維度」的形式。

針對「員工考核應由誰來打分」的回答與針對「部門經理KPI考核應該由誰來考核」這一問題的回答略有不同，參與者中接近九成（86.55%）認為應該由直接上級打分，而同級互評佔36.36%，本人打分站20.36%，越級上級（老闆的老闆）打分佔14.91%，直接下級打分佔比最少，為13.45%。反映出針對員人個人KPI，以「個人與直屬領導打分相結合」的方式已經被普遍接受，而上級的上級打分佔比較低，究其原因應該是大家認為其並不直接了解基層員工的情況所致。

HR在考核實際操作中，往往更重視員工直屬領導打分，之後適當結合個人自評得出KPI考核結果。360度考核（上級、平級、下級綜合打分）在實踐中運用較少，這與操作成本過高有關。

十、KPI考核結合綜合運用到薪酬、職位調整、培訓與輪崗幾個方面。

本次調研的參與者普遍認為應把KPI考核結果進行綜合應用，其中應用到薪酬發放當中的佔88%，而應用到職位調整中的佔79.27%，應用到員工培訓中的佔56.36%，作為輪崗依據的則佔48%。

本題的結果反映出大家對KPI考核結果綜合應用的認識較為全面，從薪酬發放、職位調號、員工培訓再到輪崗都是以考核為依據、用事實說話，可見在此基礎上進行的企業管理活動足以服眾。

HR公會此次調研還就大家關心的幾個問題進行了重點了解，獲悉如下結論：

1、績效工資佔比薪酬總額的比例多數企業在20%至30%之間。

2、績效得分強制分布呈現兩級化，30%左右的企業採取強制分布，而其餘企業則未採取此措施。

3、績效得分多數企業按五級分布，即：優秀、良好、中、一般、差。

通過本次調研我們不難看出，在KPI這種管理方式在國內運用多年之後的今天，仍然有些方面需要加強普及，比如KPI打分應以個人自評和直接領導打分為基礎。值得欣喜的時，KPI仍然具備相當的有效性，已經被大多數企業所認知，其結果也正應用於薪酬發放、職位調整、培訓以及輪崗中。

文章來自：智聯招聘HR公會（ID：clubhr）