【獨家】這篇文章,把王健林的管理精髓說透了
首次面試時填寫的《人才信息登記表》究竟暗藏著哪些玄機?萬達是這樣解讀的:
萬達的員工多達11萬,如何管理好這麼多人,將王健林的管理理念融入制度之中,萬達有著自己的方法。
另一個例子是萬達的調薪制度。員工什麼時候具備漲薪資格,每次漲多少,該走怎樣的程序,萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里,所有的答案一目了然,哪怕漲幅超過制度規定的0.01%都無法執行下去,杜絕了打擦邊球的可能。
為了讓制度被員工熟悉和熟知,萬達儘可能將制度表格化,既減少了長篇累牘的枯燥感,圖表的形式又容易被員工記住,可謂一舉兩得。
萬達制度的另一個特點是快速迭代。在萬達,制度每兩年修訂一次,這已經成了一個傳統。如果一年修訂一次,太過頻繁,而且人力成本過高。如果超過3年才修訂,就會跟不上形勢,所以萬達的慣例是兩年修訂一次。
體量如航母般的萬達,如何保證有效的執行力,其背後有著強大的計劃體系。每年9月,萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃,哪些項目要開發,哪個項目要賣,早已心中有數。
支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。比如,一個項目350多個節點,在哪個階段有哪些節點,工程有多少個節點,這些都會有一個全盤性的布局。模塊化還能減少無謂的溝通環節,並讓外部合作單位一目了然工程進度並無法反駁。當一切都白紙黑字,最大的好處就是少費口舌,一切看模塊。
在大的模塊定下來的同時,與之相應的內控模塊也會同時出爐。相較於大模塊,內控模塊的節點時間都會提前,以有效保證工期。也就是說,內控模塊是整個模塊化的靈魂,是一個與總的模塊化互相咬合、環環相扣的計劃,一旦定下來,修改一個節點都得驚動副總裁級別以上的人,因此從根源上保證了內控模塊在設計上的縝密與詳細。一旦確立目標,每個人只為完成任務想辦法,絕不會為完不成任務找借口,而項目品質的公示與排名則在無形中完成了壓力傳導。一系列環節的有效鏈接,使得執行力變得有效、可追溯。
在萬達,開會遲到是件很難堪的事,曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會,「掐點」來到會場,大家都用異樣的眼神看他,看得他心裡直發毛。第二次開會,他提前5分鐘來了,但是還是被大家「矚目」了一番。他不解,後來才知道,在萬達開會有個不成文的規定:大大小小的會,下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重,更是一種對待會議的態度。
準時開,準點散,這是萬達會議的又一大特點。在萬達,只要王健林講話,如果他說要講1個小時,那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘。不管多長的會議,由於每個人發言都很精準,所以準時散會就是一件很容易的事。
萬達不開「裹腳布」會,一切精簡。萬達會場經常會有發言和彙報被打斷,因為你跑題了,或者「這個根本用不著跟我彙報」。PPT的使用也限量。一般開會不許超過10張,給董事長、總裁彙報基本不會超過3張。一家企業要來萬達全面取經,涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等,萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘,每人僅僅10張PPT,效率之高、乾貨之干,令那家企業高管們驚嘆不已。
與陳春花所倡導的「會後要落實」這一理念相同,萬達對會議結果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作,還需要做哪些工作,下次開會預計進度是百分之多少,能否在預定時間完成整個項目目標等,記錄員會將這些數據一一錄入系統,下次開會一一核對復盤,並再次建立新的任務進度。另外,手機會在快接近任務節點時,自動提醒你加快項目進程。為了抓落實,萬達真的夠「狠」。
如果你以為萬達「錢多手散」,那你就徹底錯了。即便坐擁百億財富,王健林仍保持著簡樸的作風,而萬達也沿襲了這一風格:摳。
在每個項目在中標之前,都做了至少十幾輪的測算。只有經過這樣嚴密的測算,你才會知道到底該拿多少錢,掐頭去尾的利潤是多少。以萬達院線為例,財務部門會把每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來,還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制,這樣才能保證收入的預測能相對準確,以保證成本的可控性。
嚴格的成本控制帶來了各方層面的博弈:系統總部和地方公司,集團各部室和系統總部之間,以及集團領導和系統總部之間的博弈。最終,財務部會把博弈的結果彙報各位主管副總裁、總裁,領導之間還會有幾輪博弈,這樣三層博弈下來,至少十幾輪,而且時間也持續比較長,基本上從8月一直博弈到11月份。萬達2014年總資產達到5000億,離不開對成本的細「摳」。
柳傳志在很多場合都提到過聯想的復盤法,這也是國內比較知名的企業復盤學習模板,萬達也有著自己的復盤之道,而且帶有明顯的萬達風格。
比如剛剛落幕的萬達文化節。開復盤會前組織者明確告訴大家,要至少找出2點不足並提出3點建議,大家上會直接吐槽,所謂的面子、人情,在這裡統統不重要。非萬達人如果身臨其境會很不自在,因為從頭到尾都是語言簡單「粗暴」。吐槽環節完畢之後,按重要性排序,大家要提出落地、實在的建議--發現問題很重要,找出解決之道更重要。
到了集團層面,復盤的規格就從吐槽升級到了爭吵乃至博弈。在2009年前,萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的,這意味著後者就跟垃圾桶似的,你做得好了我也接著,你做得不好我也得接著。針對此問題,兩邊進行討論、分析、博弈,這個事情如果不上「復盤會」,可能誰也不會意識到問題的重要性。從人性角度來說,誰也不願意揭傷疤,但是如果不揭傷疤,就記不住疼,所以必須下狠手。
吵到最後,誰來拍板?王健林上文的手稿中提到:每個會,要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板!這既是重視,也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了,其他各部門都會派一把手來參會,更容易形成決議性的東西。可以說,萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因,就是敢於做真復盤,而且「奇葩」的是,還把它變成了一種文化,把它變得無處不在,無時不在。
推薦閱讀:
※留學貴? 讀完這篇文章至少省幾十萬美金。
※這篇文章適合所有預產期臨近的媽媽們
※關於思維方式的培養,看這篇文章就夠了!
※看了這篇文章,你會明白很多
※相信嗎?看完這篇文章能幫你認識十個妹子!