《創新者的窘境》——破壞性創新造成行業的重新洗牌

破壞性創新造成行業的重新洗牌

　　作者：克萊頓·克里斯坦森[美]

　　步驟1：破壞性技術首先在成熟企業研製成功

　　雖然新興企業在破壞性技術的商業化應用方面處於領先地位，但這類技術往往是成熟企業的工程師利用從非正規渠道獲得的資源首先研製成功的。由於很少由企業高層發起，這些結構性創新設計所採用的幾乎都是現成的部件。例如，希捷公司的工程師早在1985年便研製出了3.5英寸硬碟的樣機，成為該行業第二個成功研製出3.5英寸硬碟產品的企業。在向企業高層正式提出項目審批提案前，這些工程師已經製造出大約80個樣機模型。同樣的情況此前也出現在數據控制公司和Memorex公司，後者是主要的14英寸硬碟製造商。當時，這兩家公司的工程師已經在公司內部成功設計出了8英寸硬碟，比市場第一款8英寸硬碟出現的時間早了將近兩年。

　　步驟2：然後市場營銷人員收集公司主要客戶的反饋

　　接著，工程師開始向市場營銷人員展示他們製作的樣機，並向他們詢問是否存在一個需要這種體積更小、價格更低（而且性能較差）的硬碟驅動器的市場。市場營銷部門然後按照其測試新型硬碟驅動器對市場的吸引力的慣用做法，開始向現有產品型號的主要客戶展示這些樣機，並要求他們進行評估。他們的做法與羅伯特·伯格爾曼的觀點一致：即企業創業家遇到的最大困難就是如何才能找到合適的「貝塔測試點」，以使產品的開發和改善能與消費者的需求有機結合起來。一般來說，首先與消費者進行接觸的是推銷企業成熟產品的銷售人員。這有助於企業開發針對成熟市場的新產品，但卻無法判斷哪些是新興技術的新型應用領域。瑞貝卡·亨德森教授也向我指出，這種總是將新技術應用到主流消費者的做法反映了企業的市場營銷能力相當有限——儘管許多學者傾向於將這一問題看做是一種技術能力，但企業在為新興技術找到新市場方面的局限性可能會成為制約企業創新的最大障礙。儘管3.5英寸硬碟的容量大大低於主流台式計算機市場所需要的容量，但希捷公司的營銷人員仍主要針對IBM的個人電腦部門，及其他XT和AT級台式個人電腦製造商來測試新型3.5英寸硬碟。

　　IBM公司並沒有對希捷公司具有市場破壞性的3.5英寸硬碟表現出任何興趣，這一結果並不令人感到意外。IBM公司的工程師和市場營銷人員想要的是40MB和60MB的硬碟驅動器，而且他們已經在計算機產品的設計中為5.25英寸硬碟預留了一個安裝槽；他們需要的是能沿著既定的性能發展軌道進一步提高其產品性能的新型硬碟驅動器。看到客戶的興趣不大，希捷公司的市場營銷人員得出了悲觀的銷售預測。此外，由於產品的結構更加簡單、性能更低，預期利潤率也低於性能更高的產品，因此希捷公司的財務分析師也與市場營銷人員一道加入了反對破壞性創新項目的陣營。面對這樣的反饋，希捷公司的高層管理人員決定將開發3.5英寸硬碟的計劃束之高閣，而此時正是3.5英寸硬碟開始在攜帶型計算機市場攻城拔寨的時候。

　　這是一個在權衡各種提案後作出的艱難決定，因為這些提案都在爭奪同一種資源來開發市場營銷人員認為對於維持企業在當前消費者群體中的競爭力、實現積極的增長和利潤目標有著至關重要作用的新產品。希捷公司的一名前任經理曾表示：「我們需要一個可能成為下一個ST412（這是一種在台式計算機市場取得巨大成功的產品，年銷售額達到3億美元，但已接近其生命周期的末期）的新型號。我們對於3.5英寸硬碟的銷售預期不到5千萬美元，因為攜帶型計算機市場剛剛出現，而且3.5英寸硬碟產品並不符合公司的贏利要求。」

　　希捷公司的管理者明確作出了不開發這項破壞性技術的決定。在其他案例中，管理者確實同意利用各種企業的資源來開發具有市場破壞性的產品，但在作出如何實際分配時間和資金的日常決策過程中，工程師和營銷人員會以確保企業的最大利益為出發點，自覺或不自覺地剝奪了及時啟動破壞性創新項目所必需的各種資源。

　　當數據控制公司（領先的14英寸驅動器製造商）的工程師們正式受命開發該公司第一批8英寸硬碟時，消費者已經開始尋找每台電腦的平均容量達到300MB的硬碟驅動器，而數據控制公司的第一代8英寸硬碟所能提供的容量還不到60MB。8英寸硬碟項目並沒有得到太多的重視，負責這一項目開發的工程師不斷被抽調去解決14英寸硬碟所出現的問題，因為14英寸硬碟是為更重要的客戶設計的。類似的問題在昆騰公司和Micropolis公司開發5.25英寸硬碟產品的過程中也曾出現過，並導致產品被延遲推出。

　　步驟3：成熟企業加快對延續性技術的開發步伐

　　為了滿足當前消費者的需求，市場營銷經理會對其他一些延續性技術項目產生影響，比如使用更好的磁頭，或開發新型記錄碼。這些項目滿足了消費者的需要，並且可以針對大型市場獲得維持增長所必須的銷售額和利潤率。儘管這通常意味著研發費用的增加，但相對於對破壞性技術的投資，這種延續性投資的風險似乎要小得多，因為消費者是現成的，消費者需求也是已知的。

　　例如，希捷公司在1985至1986年作出的擱置3.5英寸硬碟開發的決定似乎非常合理。希捷公司對低端市場的看法（根據硬碟驅動器軌線圖）使它更傾向於作出1987年3.5英寸硬碟的總體市場規模較小的預測。低端市場的毛利潤尚不確定，但生產主管認為，3.5英寸硬碟的單位容量成本要比5.25英寸硬碟高很多。希捷公司對高端市場的觀點則截然不同。它認為，容量為60－100MB的5.25英寸硬碟的銷售額預計將在1987年達到5000萬美元。而面向60－100MB市場的企業可賺取35%－40%的毛利率，而希捷公司在其銷售額很大的20MB硬碟上實現的利潤率在25%－30%之間。因此，在希捷公司通過開發ST251系列硬碟驅動器來提高市場定位的競爭性提案獲得積極評價時，將有限的資源用於開發3.5英寸硬碟對希捷公司來說就顯得毫無意義了。

　　希捷公司在擱置了3.5英寸硬碟項目後，開始以極快的速度推出新型5.25英寸硬碟產品。在1985至1987年，希捷公司每年推出的新型號產品的數量分別是上一年市場同型號產品總數的57%、78%、115%。在同一時期，希捷公司還把複雜、先進的新組件技術，例如薄膜磁碟、音圈電機、運行長度限制碼（RLL）和嵌入式小型計算機系統介面（SCSI）界面，運用到新型號產品中。音圈電機比希捷此前使用的步進電機要貴得多。儘管這並不是市場上的新產品，但對於希捷來說，這是一種全新的嘗試。顯然，這樣做的目的是為了在競爭中擊敗其他成熟企業，而其他成熟企業也在進行類似的改善活動，而不是對新興企業從低端市場發起的攻擊作好防備。

　　步驟4：新企業已經出現，破壞性技術市場在反覆嘗試中逐漸成形

　　為了開發破壞性產品結構，新企業紛紛成立，這其中通常還包括在成熟企業中鬱郁不得志的工程師所創立的新企業。領先的3.5英寸硬碟製造商——康諾公司就是由對希捷公司和Miniscribe公司（最大的兩家5.25英寸硬碟製造商）不滿的前僱員創建的。8英寸硬碟製造商Micropolis公司的創始人來自14英寸硬碟造商Pertec公司，而舒加特公司和昆騰公司的創始人則來自Memorex公司。北美幾乎所有硬碟驅動器生產商的創始人最後都與IBM公司的聖何塞分公司（主要負責開發和生產磁記錄產品）存在某種聯繫。

　　但這些新成立的創業企業同它們的前任僱主一樣難以吸引成熟計算機生產商採用它們的破壞性結構產品，因此，它們不得不去尋找新客戶。在這個充滿變數的探索過程中，最終出現的應用領域是微型計算機、台式個人電腦和攜帶型計算機。現在回想起來，這些領域很明顯就是它們所要尋找的硬碟驅動器市場，但在當時，這些市場最終的規模和意義仍然存在極大的不確定性。Micropolis公司是在桌邊型微型計算機和文字處理器市場出現之前成立的，而這正是日後Micropolis公司產品的主要應用領域。希捷公司是在IBM公司推出個人電腦之前兩年創建的，那時個人電腦還只是電腦愛好者手中的一種簡單玩具。康諾公司在康柏公司判斷出攜帶型計算機市場的潛在規模之前已經開張營業。這些公司的創始人是在沒有明確的市場營銷戰略的情況下推出其產品的——實際上就是賣給任何願意購買其產品的人。在不斷的反覆嘗試中，這些產品的主要市場應用領域終於出現了。

　　步驟5：新興企業向高端市場轉移

　　一旦創業企業在新興市場打下運營基礎，它們便認識到，通過不斷改進新的組件技術，它們能夠以更快的速度（相比新興市場所要求的改進速度）來提高其硬碟驅動器產品的容量。一般來說，這些組件技術都是由較大的成熟企業（正是這些企業主導了當時更高端的成熟市場）研製的。這是因為新組件技術通常（但並不總是）會對技術發展軌道產生延續性影響。而這些高端成熟企業通常最熱衷於進行延續性創新。它們以每年50%的速度提高產品性能，並立即將它們的目標瞄準了在性能等級上高於它們的大型成熟計算機市場。

　　成熟企業對低端市場和新興企業對高端市場的看法並不對稱。成熟企業在審視新出現的、結構更簡單的硬碟驅動器市場時，會認為這些市場的利潤率和市場規模都不具有吸引力；與之相反，新興企業則認為，更加高端的高性能市場的潛在銷售額和利潤率極具吸引力。成熟市場的消費者最終接受了他們曾經拒絕過的新產品，因為一旦對容量和速度的需求得到了滿足，新型硬碟驅動器更小的體積和更簡單的結構就會在售價、速度和可靠性等方面壓倒上一代產品。因此，在台式個人電腦市場起家的希捷公司很快便進入並佔領了小型計算機、工程工作站和大型計算機的硬碟驅動器市場。但隨後，希捷公司又被3.5英寸硬碟的先鋒製造商康諾公司和昆騰公司淘汰出台式個人電腦的磁碟驅動器市場。

　　步驟6：成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招

　　當更小型號的產品開始侵入主流市場部門時，曾經主導這些市場的硬碟驅動器生產商匆忙找出它們在步驟3中束之高閣的樣機，並將這些產品推向市場，以期維護自己的市場份額和客戶基礎。當然，到了這個時候，這種新型結構已經失去了破壞性特徵，在性能上已經完全可以與成熟市場上體積更大的硬碟驅動器進行競爭。雖然一些成熟企業還能夠亡羊補牢地通過立即推出新結構產品來維護它們的市場地位，但它們發現，新興企業已經在製造成本和設計經驗上建立了不可逾越的優勢，因此這些成熟企業最終被淘汰出硬碟驅動器市場。從價值網的下方發起攻擊的企業也帶來了一種可以以較低的毛利率實現贏利的成本結構。因此攻擊型企業能夠以較低的產品價格實現贏利，而處於防守地位的成熟企業則要經受一場殘酷的價格戰。

　　對於那些確實成功地推出了新型結構產品的成熟企業來說，倖存下來已然不易，沒有一家成熟企業在新興市場獲得過很大的市場份額；新型硬碟驅動器完全擠佔了原有產品在當前消費者中所佔的份額。因此，截至1991年，希捷公司生產的3.5英寸硬碟對攜帶型/膝上型計算機製造商的銷售量幾乎為零，它的3.5英寸硬碟的客戶仍是台式計算機生產商，而且許多3.5英寸硬碟仍然配有框架，這樣仍然可以安裝在原設計為5.25英寸硬碟的XT和AT級電腦中。

　　14英寸硬碟的領先企業——數據控制公司在微型計算機市場所佔的份額甚至從未超過1%。它在先驅創業企業推出8英寸硬碟差不多三年後才推出自己的8英寸產品，而且它生產的硬碟驅動器幾乎全部出售給了其現有大型計算機客戶。Miniscribe公司、昆騰公司和Micropolis公司都有市場遭到蠶食的相同經歷，因為它們都在推出採用了破壞性技術的硬碟驅動器方面棋慢一招。

　　「密切關注你的消費者」這句流行口號似乎並不總是一個經得起推敲的建議。埃里克·馮·希佩爾的研究經常會被引用為傾聽消費者意見的價值的證據，希佩爾的研究表明，消費者率先提出了絕大部分新產品理念。對未來的研究來說，很重要的一個途徑就是重新查閱希佩爾提供的有關價值網框架理論的各項數據。根據價值網框架理論，在希佩爾的研究中所提到的消費者引導供應商的情況指的應該是延續性創新。我們認為，引領破壞性創新的應該另有其他來源。相反，人們可能會認為，是消費者引導了他們的供應商的延續性創新進程，但在破壞性技術變革中消費者並沒有發揮引領作用——或者甚至是明顯誤導了供應商。在對照相平版印刷對準器設備製造商的研究中，亨德森也發現了被消費者誤導的類似的潛在危險。

　　［作者簡介］

　　克萊頓·克里斯坦森

　　哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為「創新大師」。克萊頓?克里斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，並獲得多項其他圖書獎項。

聚焦「破壞性技術」，領會哈佛教授克萊頓·克里斯坦森的論述，讓每位管理者明晰：何時，該放棄看似有利可圖的市場，何時，不聽客戶的反倒是對的？為什麼無懈可擊的完美管理反倒會讓大企業走向衰敗之路？如何發現未來企業賴以生存的市場，並取得先機？應對來勢洶洶的新技術浪潮，該如何扭轉頹勢？ 「（這是一本）傑作…… 有史以來有關創新的書中，最深刻、最實用的一本書……對一些行業的發展變化做了敏銳而詳實的分析……克里斯坦森說明傑出的管理並不能保護一種現有業務不受他所說的『突破性技術』的影響。
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