美國銀行業對知識管理的探索

美國銀行業對知識管理的探索

目前，知識管理已經成為國內外企業管理的研究熱點和實施重點，許多跨國公司，都將知識管理理念、方法引入自己的企業，世界500強大企業中已經有一半以上建立了知識管理體系，推行了知識管理辦法,並且產生了非常顯著的效益，很多企業都建立了自己的知識管理戰略。作為知識密集型領域的金融業，在21世紀的發展趨勢之一就是以智力資本為發展核心，通過知識含量愈來愈高的管理和服務謀求進步。知識管理既是對銀行擁有的「智力資源」進行有效的開發和管理，又是對銀行管理過程的知識化變革與創新，為銀行業實現顯性金融知識與隱性金融知識的經濟價值提供了可能的途徑。美國銀行業在國際金融業中居於領先地位，同時在探索金融業知識管理實踐上，也積累了一定經驗。

一、 整合、重組、塑造

知識管理對於任何組織和個人都是十分必要的，但從已有的成功實踐看，越是大型的組織，知識管理的戰略和措施越容易得以開展，知識管理所獲得的收益也越明顯。因此，組織資源的整合和重組在一定程度上為知識管理的開展鋪平了道路。知識管理涉及到一定範圍內的共享、協同和交流，這一範圍越大，意味著可以參與知識管理活動的資源越多，與物質產品生產一樣，這類似規模效益。這一過程不僅意味著資源佔有範圍的擴大，也意味著資源組織方式和人員協作方式變得更合理。就像彼得·德魯克所預見的知識型組織所具備的特徵之一：以信息為基礎，通過信息的流動達到人員的協作和溝通。從這個角度說，知識管理與ERP和協同工作都有著千絲萬屢的聯繫。

美國銀行業從來沒有停止過收購和兼并的步伐，美國銀行業的發展歷史就是一部重組的歷史。根據美國聯邦存款保險公司的資料，由於大量兼并和收購，過去20年間美國銀行數量幾乎減半，從1984年初的15101家下降至2003年底的7842家。

雖然近年以來的併購活動沒有改變美國大銀行的排名，但是銀行的數目卻進一步減少，營業範圍和業務種類不斷重整，銀行業的版圖不斷地被改寫，銀行間的競爭進一步加劇。美國銀行業的這種整合與重組既發生在銀行之間，又發生在內部。追求整合效應使美國銀行業兼并活動一浪接一浪，雖然這是激烈的市場競爭的必然結果，似乎與知識管理不相關，但客觀上，資源的整合和重組的確為這些銀行知識管理的實施奠定了基礎。 　　

2004年，在美聯儲宣布批准美國第二大銀行摩根大通收購第一銀行後僅一個星期，美國第四大銀行瓦喬維亞（Wachovia）就宣布與南方信託公司以換股方式進行合併，至此資產排名第二到第四的美國大銀行在2004年全都進行了資產收購兼并活動。總資產4110億美元的瓦喬維亞銀行其總部位於北卡羅來納州的夏洛特，在美國東海岸11個州有分支機構。南方信託總資產約為1140億美元，總部位於阿拉巴馬州的伯明翰，共有717家分支機構廣泛分布在亞拉巴馬、佛羅里達等州。合併之後，瓦喬維亞銀行將把業務拓展到了佛羅里達、得克薩斯等南方信託業務比較集中的、人口和業務增長迅速的東南和西南各州。合併後的銀行在各州的業務排名均將上升。而這只是整合與重組的直接收益罷了。公司在之後的24個月中的每股現金收益和每股營運收益均會有所提高，在為期15個月的整合期結束後，這項交易每年為合併後的公司節約2.55億美元成本，相當於目前兩家公司合併後每年費用的3%，合併的效益明顯。同時，合併還將改善銀行利潤結構。瓦喬維亞第4財政季度合併完成後，公司服務市場擴大至美國15個州和哥倫比亞特區，公司全部收益中來自銀行和證券零售業務的比例上升至75%。同樣，剛剛獲批的摩根大通合併，其動力也在於整合效應。摩根大通的投行和證券業務與美國第一銀行的零售及信用卡業務具有良好的互補性。

由此可見，整合與重組使美國銀行業節約了成本、實現了業務互補、獲得了更多因規模帶來的效益，而其中有很重要的因素來自於更系統更有效的知識資源的重新規劃。這一根本因素不僅促使美國銀行熱衷於兼并重組，而且重新塑造了美國銀行業的發展面貌。作為實現知識管理的手段，這種方式是間接的，但具有戰略意義，並取得了實際的效果。

二、 分類、交換、共享

在資源整合的基礎上，如何共享資源，並從共享資源的層面上升到共享信息、知識和智慧，是開展知識管理的關鍵環節。「共享」並非「共有」，「共有」只需保證所有權就足夠了，只通過兼并就可以實現；「共享」並非「序化」，「序化」只是保證了事物的存在秩序，整合和重組就可以實現；真正的「共享」不但要使正確的知識達到正確的人以供使用，而且要在此過程中，為進一步的知識共享和知識創新做好準備。通過知識共享能夠運用集體智慧提高應變和創新能力，並通過鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，促使員工知識轉化為有利於企業發展的組織智商。

仍以瓦喬維亞為例，作為美國第四大銀行，它擁有10萬名員工和數千個營業網點。以前，它與其他公司面臨的問題相同：員工的智慧和信息無法分享，需要的信息難以找到，公司的內部網也是1200多個網站的大雜燴。但今天，該公司通過知識管理系統和網路實現了知識共享，各業務部門公布知識管理的過程與信息，以形成了有利於部門內外員工利益的知識共享模式。

該公司實現知識共享的過程分為三個階段。第一階段為「知識桌面」，這個應用由Documentum公司的文檔管理系統與協作工具以及一個以Yahoo搜索為模型的搜索引擎組成。它允許呼叫中心的員工訪問部門知識庫。實現這一階段需要兩個先決條件：一是要建立詳細的公司分類表，這樣能以非常具體的方法給信息命名並加索引；二是要圍繞需求進行文化的轉移，實現信息共享。

第二階段是在分部門的基礎上將20000個用戶收進「知識資源中心」。每個部門資源中心包含一個知識資源小組，該小組每月聚會一次，改進或重新設計公布和檢索信息的過程，以保證員工都給予配合，以確保知識庫不斷成長。

第三階段是「知識交換」，它將系統擴展到整個公司。為了讓信息易於分享，該公司引入了復用度的概念，所有大的文檔都被分成很多小塊的、能由別人使用的對象。例如，法律文件末尾正式的精印刷標記就是一個對象，由法律部門輸入知識庫，供整個公司在文檔上使用。如果這個正式的標記有變化，法律部門負責修改知識庫中的對象，屆時所有員工馬上就能更換成新版本。

該銀行在此項目的開發過程中最大的挑戰是如何處置已有的1200多個網站。他們沒有扼殺掉這些網站，而是將它們融入知識共享的過程。重要的業務信息通過一個驗證過程，加入Documentum庫；其他的內容，如排球比賽的日程安排等，則移到微軟的CMC庫。兩者的外觀完全不同，便於用戶識別。

在項目的開發過程中，Documentum公司幫助該銀行解決了很多問題，如一份文檔要保存多長時間、文檔沒有用時如何處理、文檔版本如何控制等，同時還要解決文檔的處理路線，跟蹤文檔是誰寫的、誰改的、誰批准的，另外還有安全等一系列問題，Documentum公司都參與解決。

瓦喬維亞銀行知識共享的實踐不僅有效地發揮了知識編碼化策略的作用，而且把人本化的管理策略也融入到了知識共享實踐中，再者它還結合銀行自身的情況制訂了切實可行的知識資源規劃方案，注重細節的挖掘。這使瓦喬維亞銀行的知識共享獲得了顯著的成功，成為美國銀行業中知識共享實踐的典範。

三、 創新、實驗、學習

創新是任何領域任何企業長久不衰的源泉，持續、系統、有效的個人學習和組織學習是進行嘗新、獲得成功的必經之路，也是知識管理的途徑之一。對於銀行來說，在真實環境里的創新，一旦失敗會面臨很大風險，而實驗室則可對此予以有效規避；但同時，越是激進的實驗，失敗風險越大，在實驗時同樣需要對風險和收益做出科學、客觀的評價。

美國第二大銀行的美國銀行（Bank of America），近年利潤不斷增長，取得了驕人的業績。這在很大程度上應該歸功於美國銀行高效運作的創新實驗室。在這個實驗室中，所有的金融實驗、流程、所需解決的問題、所針對的目標客戶以及目前狀態都被整合在一個類似知識管理平台的「文件夾」中，供決策層隨時取用。　　

美國銀行成立創新實驗室的初衷，是深感於當前企業創新模式主要還是依賴於非正式和大量隨機式的方式，比如頭腦風暴、實驗糾錯以及創新團隊的構架，這些做法更依賴於偶然性，卻缺乏系統性，難以轉為組織智商，真正為銀行的發展做出貢獻。　　

管理學大師彼得·聖吉的《第五項修鍊》指出這一現象的本質：許多企業管理方面複雜深奧的預測與分析工具，以及洋洋洒洒的策略規劃，常常無法在企業經營上有真正突破性的貢獻，原因在於這些方法只能用來處理「細節複雜性」(detail complexity)，而無法用來處理「動態複雜性」(dynamic complexity)。影響「動態複雜性」的因素很多，這使它的因果關係微妙，而且即使對其進行干預，結果在一段時間內也不明顯，因而傳統的預測、規劃與分析方法難以應對這種複雜性。而系統思考的最終目的，是幫助更清楚地看見複雜事件背後運作的簡單結構，從而有效應對動態性複雜。

美國銀行的創新實驗室正是通過實驗進行系統性學習，通過創新增強服務開發的一致性和效率，最終達到普遍意義上的創新，以應對金融環境的動態複雜性。　　

在亞特蘭大，美國銀行從事實驗室研究的專業團隊——創新與發展(I&D)團隊先後重構了20個實驗機構，包括5個快速反應中心、5個金融中心和10個營業中心。基於對客戶預期的影響、銀行服務戰略、服務目標以及資金要求，該團隊將各類實驗細分為高度優先、一般和無須優先等各種級別。

服務具備無形的特徵，通常其效力只存在於向客戶傳遞的一瞬間，具有很強的個體性，所以傳統的實驗室很難分離出服務。而且一旦離開實驗室，參數和變數控制的整個理念需要在真實商業和金融環境中重新思考，並需防止其他因素對此的干擾。因而研發程序或者說解決方案的規則如何應用於金融服務，是美國銀行面對的巨大挑戰。　　

對於美國銀行而言，它時刻都在面對這樣挑戰，且它自身的成長就是一個相當成功的實驗。為了消除干擾因素，比如季節性需求波動、市場條件轉變甚至天氣變化的影響對客戶感受、偏好和行為的改變，創新與發展團隊強調了重複實驗和實驗控制，為每一次實驗建立一個參照營業場所並與實際營業場所進行比較以確定變數和那些有特殊作用的因素。　　

其次是確保實驗結果的真實性，特別是「Hawthorne效應」，即實驗對象知道自己在被觀察而傾向於改變行為對實驗結果的影響。為此創新與發展團隊對員工進行了「消除新鮮感」的滯後測量。　　

實驗強調快速反饋，但也著力於消除錯誤反饋。他們認為，每一項實驗必須在運行90天後才能調整或中斷，以確保可靠性。在實驗結束後，銀行進行數據需求分析、成本收益分析。美國銀行為此專門聘請了統計學專家來進行數據分析。

科學、嚴格的創新實驗體系提升了實驗的成功率，該實驗室實驗項目的成功比例一度達到90%，其中50%被建議在全美範圍內推廣。通過這一創新實驗計劃，美國銀行能夠在激烈的競爭和變幻莫測的市場中穩步前進。

四、 以人為本

知識管理最終還要落在人上，因為在知識經濟中，人是是資本的構成要素，是知識的承載者和創造者。以人為本通常作為組織知識管理的高級階段，但這一思想要從知識管理實施開始貫徹。其他手段通常能使知識管理達到一定水平，但無法繼續深入下去，因為人的因素是開展知識管理的主導因素。因此，從知識管理實施最初，就要使以人為本深化到知識管理思想和操作中去，唯有此才能充分利用員工個人的主觀能動性，使知識管理獲得持久的收益，落到實處。 　　

當組織面臨員工士氣低落，流動率偏高的問題時，美國第一銀行的5P原則值得借鑒。　　

美國第一銀行（已於2004年1月14日，被美國摩根大通公司購併，這一強強聯合使得合併後的銀行總資產達到1.1萬億美元，成為規模僅次於花旗集團公司的美國第二大商業銀行。）於2003年在公司內部成立了事業生涯資源中心，該中心以5P原則幫助員工發展事業生涯。這五P是指：　　

個人（Person）。幫助員工了解自己，包含自己的技能、價值觀、興趣，並且知道如何綜合運用這些特質，找到適合的事業生涯。　　

看法（Perspective）。員工必須了解別人對他們的看法，並獲得他們的主管、同事，以及其他工作相關人士的意見回饋。 　　

位置（Place）。員工必須了解自己所在的位置，包含自己的職務、公司、產業，掌握脈動，並且知道自己需要增加哪些技能。 　　

可能（Possibility）。員工必須了解事業發展的可能性。在公司里，發展成長有三種方式：第一種是垂直移動，也就是升遷；第二種是水平移動，雖然在同一職級里，但是更換不同的職務；第三種是不移動，雖然是同樣的職務，但是讓員工的工作內容豐富多元和挑戰更高。　 　　

計劃（Plan）。員工必須針對以上4方面擬定計劃，決定自己需要增加哪些能力和技巧，以達到目標。

推動這個計劃後，公司調查顯示，員工對工作的滿意度平均上升了25％，員工離職率降低65％，這不但間接替公司節省了200萬美元的招聘費用，而且使員工能夠最大限度地發揮自己的積極性和創造性，有助於知識資本轉化為企業收益，也有助於知識的創新。而轉化和創新正是知識管理一直以來追求的目標。因而人力資源管理與知識管理相結合，也是實現知識管理的重要手段和有效方式。

行業大環境對知識管理的實施起著重要作用，尤其對大型組織而言。美國銀行業中已有多家開始根據各自實際對知識管理的實施戰略、規劃、手段和步驟進行了不同程度的探索，並積累了經驗。希望這能夠為中國銀行業運用知識管理和提升國際競爭力提供借鑒。

推薦閱讀：