(1)與下級溝通的技巧（10）

06-29

1在管理過程中我們的活動主要是針對下級：我們從上級接到指令，然後傳遞給下級，進而完成我們的組織目標，與下級溝通是領導責任當中非常重要的一個方面，大家知道只要通常，管理就不會有問題。管理溝通非常重要，它實質是讓組織內部的管理信息流暢起來，進而使組織的管理流程更加順暢。一般上級跟下級溝通的時候，有幾個問題需要思考，大家做為職業經理人，會無數次向下級發布命令的過程，在這個過程中我們是怎樣去做的？我分析一下常規職業經理人的做法，第一發布命令之前，你們肯定先思考，因為我們從高層經理那接受到命令之後，我們再向下級傳遞之前是有個思維過程的，我想思維過程最少做兩件事，然後接到命令之後先想想誰適合做這個工作，我怎麼樣把這工作布置下去，我想先想這兩件事，其實我們應該想得更多一些，第一個方面，接受一個命令之後，我們向下級傳遞的時候我們第一個思考的事情，我們要達到一個什麼樣的結果，結果是目標。第二誰適合做這件事情，管理過程當中的工作，並不是所有的人都能承擔，任何人都能做的，我想你們接受命令之後，一定回想，這件事張三適合做，那件事李四適合做，因為他們的特徵不一樣。第三達到預期目標要按照那些步驟去做，這是管理者需要關注的一個非常重要的問題。第四點如何簡化指示，使員工能夠理解，也就說你發布一個命令應該是簡介的、清晰的。第五點如果這個命令是個新命令我們可能會思考另外一個問題，執行這些命令還需要培訓嗎？如果需要培訓，那麼就必須要培訓。因為這是陌生的工作。第六點，協調新命令與原組織運行的關係。有兩個必須要想的大家一定要記住，誰適合執行這個命令，我怎樣將這個命令發布給他，讓他理解，這很關鍵。第二個需要考慮的，也就說一個命令思考完了之後，我怎樣向他發布，第一要解釋一下為什麼要執行這個命令，第二你的命令要簡潔，要把一個命令分解成若干個合乎邏輯的步驟，試問員工是否理解這個命令，第四點要叫我們關注的，在怎樣做這個問題上可以聽取來自員工的意見，第三確認命令和檢查工作和執行好壞它有個技巧，當你發布命令之後，首先做的一件事，把握下級是否理解（方法：讓下級複述），他複述了95%怎麼辦，再跟他發布一次命令，讓他複述到百分之百，好，工作完成了，那以後檢查，檢查什麼？盯著那5%，他第一次沒有回答上來的，那不是源於他心裡的，那是你後來加給他的，前95%的內容他已經理解了，一般不會出錯，你檢查這幾點就夠了，你會工作很輕鬆的。第二注意用最好的方式讓下級理解，好的命令有三個特徵：清晰的、簡潔的、準確的是一個合乎邏輯的程序，我們自身鍛煉的方式是什麼？

例子：我們的部門在一樓，領導在六樓辦公，一般來說六樓的電梯下到一樓如果中間不停大約三十秒鐘，鍛煉自己三十秒鐘形成一個完整的命令，你逼迫你自己必須在很短的時間內結構一個完整的命令，你會發現這個過程，是樹立你思維的過程，你如果鍛煉了三個月，你的命令回來的很快，也非常的好，能夠做到簡潔、清晰、是一個邏輯的過程。這樣你自身的管理能力就會很高。第三點下級是否能在溝通的第一時間理解，這是關鍵，這源於我們發布命令好壞，也源於受眾他的理解能力。第四點發布命令是否示範，這個命令包含一個教和練的過程，不是所有的命令都需要示範的。檢查遺漏，檢查介面，這樣就能保證我們令能夠行，禁能夠止。

向下級發布命令還有件非常重要的工作，我們把它稱為叫推銷建議的技巧。往往有時你坐在高層領導的這個職位上，你經歷過低層和中層領導的職務，你有很豐富的經驗，下級往往剛擔任一些職務，他會按照自己的想法去做，他的經驗不夠，往往你在這個時候，要推銷建議和技巧，有時推銷建議不是我命令你就可以，你應該會推銷，因為你的下級在接受你的推銷的過程中，他會產生四種態度。第一認同，這很好辦下級接受你的建議可以馬上去執行。第二不關心，下級對你的態度持有無所謂的態度，這是非常不好的。第三懷疑，懷疑你命令的可行性和有用性以及有效性。第四反對，下級對你的意見建議不認可，他有他自己的見解，明確的表示反對，你應該怎樣推銷你的建議那。我這裡有些方式，供大家參考。第一種處理認同，如果他認同你的命令，你應該怎樣去做，激勵他的積極性，授權（這個建議不錯，你大膽去做，出了問題我承擔），讓下級補充完善，耐心聽他講完了，然後你支持一下他就可以，讓他完善我們的方案。第二種處理不關心，下級對你的一些個建設性的意見，他不關心，處理下級的態度當中對建議持有無所謂的這樣的一個態度的時候，可以採用，正確確定下級目前的做法，肯定他現在的做法，我想問大家一個問題，在兩個人溝通的時候，當你不接受我的以意見的時候你跟我進行辯論，結局我能接受你的意見嗎？很難，有時候你利用權威，你是上級，我可能嘴上接受，心裡不接受，心裡不接受執行的結果不好，你可以先認可他，因為溝通由一個原則，叫七YES原則，你說什麼，是的、是的、好、非常好、是的，你說完七個YES再推行你自己的意見的時候，對方也不能不YES了，如果你挑起爭論，你會發現兩敗俱傷，因為每個人在維護自己尊嚴的同時要維護自己的信念。價值觀和對工作的看法，這在溝通當中是非常重要的。第二點不要責備、威脅他，你如果責備他他會對抗，你如果威脅他，他會緊張，不要迫使下級接受你的建議，這樣不是非常好的。第三提出問題發現下級的真實想法和他進行探尋，你覺得這個問題這樣一個建議有什麼問題，你覺著有沒有更好的建議，你覺著有沒有什麼方式可以完善這個建議，他是實踐者，他可能會給你提出更好的方法，你接納他吧，我告訴大家做為一個管理者要有一定的度量，容下級不如自己、容下級強於自己、容下級反對自己反對對了，還允許下級反對自己反對錯了，中國有句古話，有容乃大，無欲則剛啊，你都是領導了，人們不會不敬你的，您的位置很高的，幹嗎非得堅持自己錯誤的意見，下級更好的建議，鼓勵他，他能為你承擔責任，你還減輕負擔了，多好啊，何樂而不為呢，最後提出一些建議，並且要求下級就工作做出承諾，我們溝通完了有個更好的想法，可能是達成的一個協議，可能你退半步，我也退半步，最後我們達成一個協議，然後一定要定義一個目標，讓對方承諾，對方如果按照承諾去做我們的目標就實現了。管理的很大藝術在於折中，採取一個可供採取的方案，面子小於最尋的利益，面子要小於您的戰略目標。領導不要關注太多的面子。第三種處理懷疑，人們對懷疑會有兩種情況，第一真懷疑，讓下級把疑問說出來不就行了，看看下級對本身的懷疑是不是有道理，是不是關注公司的利益，關注那就可以懷疑，這體現責任感，應該鼓勵，不是對你的否定，你聽聽他的想法和建議就行了，明白了就更好的溝通，就能夠實施你的建議，辦法第二要說明建議的特性和對他的利益關係，給他帶來的益處，這是引發下級接受你的命令的關鍵，如果這個命令傷害到了他的利益，他不會去執行，如果這個命令能夠帶來他的益處他會很好的去執行，把利益跟他講清楚，第三要理解下級關注利益的重心。第二種假懷疑，首先確定下級是否是反對，也可能下級模稜兩可，你要弄清楚，第二點確認下級是不是真的不關心，如果他是假懷疑，你要陳述好厲害關係，我想他也同樣能夠接受我們的建議。第四點處理反對,我們會出現這樣的情況，我們推銷建議，下級反對，反對會有兩種情況，第一種誤解，如果誤解，那麼解開誤解，因為在溝通當中，會出現問題的。第二真反對，真反對要看情況，真反對有多種情況，一種出於對公司負責的反對，那聽他的建議就可以了，如果理解清了就更好，有一種反對是什麼，你的建議可能傷害他的利益，那麼你應該想辦法，去考慮這個問題，它有個必要的服從問題，我想跟大家說一下，實際上下級還有一個下級您知道嗎？您的副手就是您的下級，副手跟您不是平級的啊，如果下級真反對怎麼辦?如果他反對錯了，我告訴您一招，第一把道理說明叫曉之以理，第二個不懂理，好辦，動之以情，以往關係不錯，動之以情還不管用，告訴大家第三個招，不是領導班子4個人，今後甩開他，把他的工作分配給別的人，把他晾起來，什麼工作也不給他。三個人之間四個領導班子，三個人進行溝通，什麼事情不帶他玩，為什麼？您知道信息是什麼嗎？信息是一種權利，該總經理知道的，副總不知道，該副總知道的，部長不會知道，你向他進行信息封鎖的時候，他就暈了，什麼事情都涼著他，他只有兩種做法，為什麼？這叫逼迫的方式，迫不得已才做，要麼向您投降，要麼辭職，沒有別的路走，請記住溝通並不是完全順從，有時候要動一動方式，來解決一下你的問題，對以這樣的無事生非的反對者，應該有些措施，讓他難受，別讓您難受就可以了，這是一個關鍵。

第五應該和大家講講，主管應該獲得部門的六個非常重要的信息：

1 工作任務可以達到什麼結果，目前現狀是什麼。

2 目標是否可以實現。

3 那些事情沒做好薄弱環節在那。

4 我們怎樣進行改進，改進會遇到什麼問題.

5 採用何種措施提要業績。

6 如何防止潛在問題的出現。

與下級溝通的第六個方面，我們應該建立起來部門的溝通機制，這樣一個機制能夠解決我們獲得信息的問題，這個機制應該如何建立呢？

1我們應該考慮，建立一個部門的定期溝通的一個制度，我們習慣把它叫例會。非常重要，例會的一個過程，就是一個信息傳遞和交流的過程，常規的例會我們習慣放在周一或者周五，或者一個工作階段的開始或者一個工作階段的結尾，有時每天有時還需要溝通。

2再有布置任務的時候，我們還有一項非常重要的工作，要告訴工作結果，要告訴他工作進度的要求，以便下級能夠在完成工作的工程當中，隨時給您一個回報，這也是溝通制度構建的過程當中一項非常重要的一個方面，

3我們可以製作看板，來解決溝通的不足問題，譬如舉個例子，工作進度完成看板，做一個直方圖，大家知道統計學裡的直方圖，做一個看板，然後就是直方圖，就柱狀的那個統計數據圖，好，甲完成90%，乙完成98%，老王只完成2%，直方圖往哪一放，老王坐不住了，別溝通，他就會自然會產生壓力。有時溝通反而容易引起一些誤解。這實際上是一種施壓的方法。

4第四點，不要斥責帶來壞消息的員工，帶來回消息是非常重要的，因為基辛格有過一句名言。肯定發生的事情，它必然要發生，隱瞞也是沒有用的。所以說帶來壞消息的員工，您不要跟他發脾氣，當然我們是下級，如果我們把壞消息給上級，上級著急，請不要遷怒上級，他也是人，因為對他的業績有影響，不是對您著急，是對事著急。

5視問題為資源，管理一定有個意識，問題是什麼，問題不是包袱，問題不是破產之前的徵兆，問題是資源，你如果把問題當資源，每解決一個問題，你就能前進一步，我告訴大家，你會發現我們單位什麼問題都沒有，管理非常好，您不會發現問題，我告訴大家發現問題的方法，提高工作指標，提高工作質量的標準和數量標準，馬上管理的鏈條就拉緊了，那環薄弱，那環准出問題，這是發現問題最好的一招了，因為我們做管理顧問，經常會面臨這樣的問題，我們就向企業提供這樣的建議。我們希望企業發展，企業發展，中國發展，中國發展每個人收入才會更高，懶惰不幹活，想拿到發展和高薪，永遠是不可能的。再有少批評，多鼓勵。你少批評他，他就願意向你提供信息。你鼓勵他他就更願意不間斷的提供信息，另外你要告訴員工，你需要從哪裡獲得信息，他就會把信息告訴你。你用了他的信息，要讓他感覺到我在用你的信息，他下次就願意提供了，這也是非常重要的一個方面。

最後一點不間斷的強化他，讓他感覺到我們的溝通是有效的，我在不間斷地用你的信息。強化了結果，他就會產生積極性的行為。