郁亮談馬化騰：真正有實力的人聲音不大

島讀

來源：新京報 作者：張旭

以下為專訪內容：

談樂跑 有所保留是一種習慣

問：你11月2日在上海跑完馬拉松，成績3小時18分，比去年首跑成績提高很多，據說你今年跑完還很放鬆，最後有所保留，為什麼沒想著趁機把成績進一步提高？

郁亮：第一，我覺得這是我的一個習慣;第二，我是用「樂跑」的態度在跑馬拉松，不是為了成績。我是享受這個活動。

問：習慣做事留有餘地，在企業經營上也這樣？

郁亮：可以這麼理解吧。一般來說，我不敢隨便說什麼的;但我說了，基本上就可以做到。有了七八分把握才敢說。

問：倡導樂跑，有些聲音說你不務正業，你怎麼看？

郁亮：當然不是不務正業。跑步帶來最大的好處是健康，一個是健康身體，一個是健康心靈。

從健康心靈的角度來說，一個公司架構很大，有什麼東西讓大家平等相處、多一些工作以外的交流？一塊兒運動，拉近彼此間的距離。公司越大，管理的邊界線越來越不清楚，就越要解決好部門間的隔閡問題、不配合問題。萬科提倡的運動，是陽光的、流汗的、團隊的運動，就要提高部門協同能力。

問：有人說王石登山證明了一種人生的高度，你跑馬拉松是選擇另一個維度尋求長度的突破。你怎麼看外界對你和王石的比較？

郁亮：不在意這些事情，我很清楚自己內心要什麼。我要的是樂跑，不是成績。和大家一起參與活動，不是為了說明自己某個方面很突出。我推廣樂跑，自己不參與進去是不合適的。我們把樂跑作為萬科和社會交往的一個手段，所以會連續做下去。

談企業家

有實力的人聲音不大

問：相對於任正非、柳傳志、王石這一代企業家的傳奇色彩，楊元慶、馬化騰，以及你個人，傳奇色彩似乎不那麼強了。你怎麼看不同時代企業家的特質？

郁亮：每個時代都有自己的傳奇，每個時代都有自己的英雄。如果給現在年輕人看，馬化騰可能更是這些人的英雄。

過去（上一代企業家）的傳奇故事更跌宕起伏、更波瀾壯闊，這是因為他們成長在一個混亂、劇烈變化的時代，因此才有更多的故事。如果在一個很平穩發展的時代，儘管有些變化，但社會環境並未發生大的變化，沒有政治、經濟、社會因素綜合在一起的劇變，比如說IT行業發展帶來的衝擊很大，但IT行業及影響的趨勢是能看清楚的，別人看到的（企業家）故事性、戲劇性、衝突性跟上一代可能不太一樣，從而被認為沒什麼傳奇了。

但我想，以馬化騰為代表的這一代，難道不是我們新的傳奇嗎？每個人都有每個人的故事。

問：你去騰訊接觸馬化騰等，有怎樣的感受？

郁亮：（馬化騰是）工程男嘛，講話很平和。真正有實力的人可以聲音不大。

問：你有沒有一個在當下評價企業家的標準？

郁亮：沒想過。每一代都有每一代人的故事，能打動這一代人就行。

談挑戰 因素疊加轉型難上難

問：這些年萬科的發展有沒有哪些關鍵節點，有沒有讓你覺得不容易的時候？

郁亮：我從沒這麼想過。我就是每天做好每天的事情，每個月做好每個月的事情。

萬科一直很順，沒有大問題，有些波折是意外帶給我們的。2012年的「地板門」來了，我們公開面對，我們站出來處理這個問題，我們相信我們處理得會比別人更好。管理最主要的秘訣是消除不確定性，或者說管理好風險。問題沒有遇到第二次，就說明管理、解決得不錯。

問：萬科面臨的最大風險是什麼？

郁亮：轉型。我們要轉為城市配套服務商，轉型能否成功，我不敢說穩操勝券。萬科過去非常強調專業化，員工的思路想法都會相對局限。所以我們去不同企業參觀學習，就是為了打開思路。隔行如隔山，隔行不隔理。別人做的東西可以參考學習一些，現在也能看到萬科一線業務創新活動多了一些。

同時，我們自身的規模也導致萬科轉型難度大。船小好掉頭，船大了就不行。越是成功的過去，越可能成為轉型的障礙。因為原來做得成功，原來的(方法路徑)一定有很多優勢。為什麼我推薦大家讀《創新者的窘境》？就是希望大家認識到我們需要改變。

另外，我們的轉型和整個社會的轉型，和城市、國家轉型結合在一起。此外，互聯網時代的衝擊也很多，對傳統行業的思維和工具兩個方面都有重大影響。所有這些因素疊加在一起，企業的轉型是不是難上加難？

問：這兩年萬科也在推進國際化，但和綠地等同行相比，萬科步調似乎更謹慎。

郁亮：萬科出發點完全不同。我們並不是因為海外有機會才去投資，我們是為了學習海外，實現全球資源為我所用，才去海外。因此要走出去，進入他們的圈子，成為合伙人，成為朋友。萬科所進入的紐約、新加坡、中國香港，都是全球金融中心;舊金山是全球創意中心，最有活力的地方，也在逐步成為投資中心。我們去了，和全球頂尖機構，凱雷、黑石、KKR就都有了接觸。

談人才 對肖莉是嫁女兒的心態

問：最近，萬科副總裁肖莉離職投身房多多，引發不小的關注。你怎麼看外界對肖莉離職的評論？

郁亮：現在到處在說肖莉離開，你可以查查過去15年間哪個公司高管沒有變動的？如果說一家公司15年沒有高管變動，我不知道這個公司叫什麼公司。

一個組織有正常的新陳代謝，一個人有不同的目標追求，這在我看來都是自然的。肖莉離開，對我和(王石)主席來說，都是嫁女兒的心態，欣慰並祝福。2011年，我們(高管)也走了好幾個人，有什麼影響呢？萬科現在業績也很好。

問：說到萬科近年來的高管離職，有人評論是一朝天子一朝臣，你怎麼看？

郁亮：王石作為萬科創始人，任董事局主席的地位沒有變，不是外界評論的那樣。

問：你怎麼看互聯網興起帶給房地產行業的人才競爭壓力？萬科提倡互聯網思維，肖莉投向她認為互聯網基因更純正的房多多。

郁亮：我們這個行業離黃金時代遠了，開始了白銀時代。IT等行業處於黃金時代，我們要認識到未來人才壓力巨大。

房地產行業沒有金燦燦的前景吸引大家，但並不代表我們沒有任何吸引力。未來，新型經濟和傳統行業結合將是一個趨勢。15年前誰有互聯網基因？百度沒有、阿里也沒有。基因哪來的？基因是做出來的。所以不存在誰有互聯網基因的問題。我們只能把握一條，誰能為客戶創造真正價值。誰站在客戶的角度想事情，誰才是未來的贏家。

問：互聯網帶給你最大的影響在哪裡？

郁亮：是讓我認識到過去工業時代金字塔的架構是不合適的。過去的金字塔架構不僅是科層制(指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層)的組織層面，甚至企業戰略規劃都是金字塔架構下的結果，任何公司都是上面一個屋頂，底下是平台。

今天互聯網帶給企業戰略的改變，是要建立一個生態系統，而不是一個屋子。生態系統沒大樹很難看，只有樹也很難看，就是黑森林。有大樹、森林、草地，才是更美的圖卷，建立生態系統才是互聯網的概念。

互聯網給我們很多機會。過去搭建房屋，現在是搭建平台。萬科最大的夢想是為更多人創造更大的舞台，讓他們在各自舞台上成為自己的主角。肖莉離職給我的反思是，為什麼我們自己不能孵化出(類似房多多)這樣一個平台出來？

談策略 離天花板還有空間呢

問：萬科上半年推出合伙人制度，你重提「君萬之爭」。下半年安邦保險成為萬科第四大股東，安邦是你眼中的野蠻人嗎？

郁亮：不是。重提君萬之爭是為了以歷史警示大家，希望大家和投資者、股東想法一致。說到君萬之爭，當初我們確實對股東想法照顧太少，或者說從股東想法考慮少，沒有注意到股東不同訴求帶來的壓力。

只有你忽視了股東利益的時候，才會給別人可乘之機。管理團隊有了合伙人身份，和股東一致，就不用擔心野蠻人的問題。至於安邦增持，萬科有這麼多機構投資者，今天是（安邦）保險，明天是人壽，對我來說不是很重要。

問：在合伙人計劃中，你和一些管理團隊人士，將集體利潤獎通過盈安合夥增持萬科股票。對於個體而言，未來如何變現？

郁亮：合伙人計劃彰顯的就是管理團隊與股東、投資者的一致。將來的相關方案尚待研究。

問：你怎麼看房地產行業未來的規模？萬科的利潤率低於中海等同行，未來會怎樣平衡規模和利潤？

郁亮：有的時候，大家沒好好算過賬。去年全國房地產有8萬億銷售額，未來如果每年增長5%，10年後，13萬億;略微更樂觀，年均如果增7%，10年後就是15萬億。即使銷售面積不增加，房價正常上漲，碰到天花板還有一倍的市場空間呢。

對於利潤率，我們認為，還要放在更全面的角度理解，比如同時考慮周轉率。零售業利潤率低很多，但一天周轉一次，賺錢就會很多。小米利潤率高嗎？和蘋果比肯定低，但正因為此才贏得市場份額，利潤率相對低並不影響整體公司價值。

當然，我們也要從兩個方面提高利潤率，兩條腿走路。第一是精益化管理，這是針對黃金時代粗放式的管理說的。第二是創新。大概是三星的高管曾說過，讓大家降5%-10%的成本很難，但降50%是容易的，降50%就意味著要有創新的方法去做。

問：對於同行銷售規模逼近萬科，你真不擔心第一的失去嗎？

郁亮：可以坦然接受，有人超越，我會送去祝福。我更在乎客戶關係、市場地位和影響力，希望萬科在城市轉型中扮演重要角色。現在已經換跑道了，只有轉型成功，我們才能在白銀時代繼續領跑。黃金時代勝負已分，白銀時代剛起步，以規模衡量還有意義嗎？