順豐速運：「收1派2」背後的流程再造

1月26日晚10點，北京順豐速運華北分撥中心現場一片繁忙。200餘名員工在分揀流水線前一刻不停地忙碌著，還有近百人堅守在客服和輸單崗位上。據北京區部總經理劉曉利介紹，雖然南方遭遇雨雪冰凍天氣，但順豐一直履行著「全年365天無休」的承諾，努力保持全國網路的正常收派，北京順豐1月份的業務量較2010年12月份增長了50%。

1　引子

1月27日，在廣州市某廣告公司擔任助理的小林接受主管委託，要分別向佛山、深圳兩家單位快遞文件資料。這是春節放假前主管交待的最後任務。然而，聽說近期許多家快遞公司都已嚴重爆倉，紛紛停止向客戶攬件。小林不知該怎麼辦？

聽說順豐速運公司沒有出現爆倉現象，小林便準備通過該公司遞送物品。上午10：09，小林撥通了該公司的客服電話，說明地址後，等候。

11：09快遞員上門。只見快遞員拿出2張運單，交給小林填寫完畢，然後貼到包裹上，再拿出2張條形碼，分別貼到運單上，最後用一台類似「大哥大」的掃描儀掃了一下，便走了。全部過程不到5分鐘。

快遞員離開的時候，時間是11：11分。按照順豐公司的規定，平時客戶呼叫收件後，收遞員必須在1小時內攬件，責任到人。小林對這個速度還比較滿意。

不過，由於是春節期間，自1月22日起，不再承諾當日到達。特別擔心遞送速度的小林，生怕快遞件被延誤到春節後，下午便到順豐速運公司官網上查詢快遞進程。直到1月28日上午，物品終於被遞送到收件方，小林這才開始準備放假離開。

進程顯示：

運單號為****16476608的快遞的日期/時間和監控記錄：

2011-01-2712:07:56已取件

2011-01-2713:06:12快件到達廣州集散點

2011-01-2713:28:45快件離開廣州集散點

2011-01-2716:26:52快件離開廣州集散中心

2011-01-2722:34:31快件離開深圳集散中心

2011-01-2806:03:33快件到達深圳集散點

2011-01-2807:58:18正在派件

2011-01-2809:13:24派件已簽收

2011-01-2809:20:00簽收人是：賀

事實上，這家低調的公司，之所以到春節期間沒有出現大範圍爆倉現象，根本原因在於「快」。從供應鏈管理的角度來看，最理想的物流效率就是「零庫存」，而實現零庫存的最好辦法就是「讓物件自始至終保持快速流通的狀態」。

2　嚴格的系統跟蹤流程 快件歷程再還原

順豐於2010年研發試用的「時效管理系統」包含了對快件跟蹤、時效預警、路由規劃等系統全部環節的監控。

重新還原一下小林的快遞所經歷程，就能知道順豐速運是怎樣做到「快人一步」的。

從10：09分客戶呼叫開始，這就是系統跟蹤流程的起點。按照該公司的內部流程規定，1小時內取件，2小時內到點部，12：00左右，快遞員將所收件送回「點部」（即四級中轉站），運作員（專門負責在各級中轉站進行分揀的人員）將其進行分揀後，在條形碼上掃描一次，系統顯示「已取件」。

不久，運送車將快件送達「分部」（三級中轉站），13：06，分部運作員將其再次分揀，資料庫系統顯示「快件到達廣州集散點」，這個過程也在1小時內完成。由於系統路線設計，該快件須要派送到深圳，故須再次送到「區部」（二級中轉站），於是在13：28分再次被搬上車，系統顯示為「快件離開廣州集散點」。

本來在平時，到達區部的時間在2小時以內的，但這次因為春節返鄉員工多，人手不夠，車輛頻率稍有調慢，只能趕上16：26的車前往深圳區部。

系統並沒向客戶顯示到達深圳區部的時間，在經過分揀後，「凱撒的歸凱撒，人民的歸人民」，如果收件地是華東或者華北等區的，將分揀到一級中轉站 位於深圳的華南分撥中心。不過小林的快件收件地為深圳，所以到深圳區部（集散中心）後，就只須向下派送了。

但是可能這一天的加班情況很嚴重，運作員還須將已經簽收的快件底單上傳到電腦里。直到22：34，相關的車輛才將小林的快件送出，為了趕時間，快件在前一天晚上須送到集散點。小林的快件直接被放到分部「睡一晚」。

1月28日早6:03分，集散點的運作員用其公司專用的吧槍（公司與清華大學共同研發而成，具備3G手機、GPRS、WiFI、藍牙等功能）在快件上打了一下，系統自動將其分撥到相應的「點部」，早班司機便將第一批件從分部派送到「點部」。7:58分，當「點部」的倉管員將小林的快件用吧槍掃描後，系統便顯示「正在派件」。

接下來的近2個小時內，點部的收遞員便全體出動，迅速將快件派送給收件人。9：13分，收件人確認簽收。

「要保證流通速度快，就像蓄水池一樣，上游水來得快，下游放得也快，池子就永遠不會溢水。」物流協會專家道出了防爆倉的原理。

順豐速運向來以「快人一步」的時效保證在行業中稱雄，當然，其服務價格也高於同行。比如，從廣東到北京的快件，每單起步價20元，續重2元，起步價格比一些同行的價格高出近一倍，這樣才保證了其運營的成本維繫。

做到快，就能贏。這是任何物流企業的不二法則。

記者在採訪中了解到，順豐於2010年研發試用的「時效管理系統」包含了對快件跟蹤、時效預警、路由規劃等系統全部環節的監控。這樣的系統，輔之以經濟上的激勵措施，公司得以將員工組織得井井有條。

一位員工自述，現在對派件的出倉時效越來越高，要提高派件處理時效，出倉越早越好，而監控平台終端是以收1（1小時內收件）派2（2小時內派送簽收）時效為準，正常要求在8：30前出完倉，預定10：30前派完件。

如果有收遞員超時派送，每天都會有報表數據提取到總部，終端掃描時效是以倉管員吧槍時間為準，因此，收遞員試圖掩蓋都不可能。而超時派件將直接影響到收遞員當月業績考核。

除此以外，分點部、中轉場發車，車標、車牌每次出車都要通過吧槍掃描，這樣就能快捷有效地提取車輛與快件信息。每台車上都配備GPS設備，車輛必須按照規劃部規劃好的線路行駛，如有偏離或繞道，都視為違反公司規定。這樣的監控系統，能高效地反饋並糾正整個運營網路出現的問題。

3　7公里的服務半徑 網點布置運籌學

收遞員的吧槍菜單內隨時不斷更新所在區域的待收件，系統會儘可能地優化收遞員的出發時間和頻率，以最儉省的路線，完成盡量多的收遞任務。

「多快好省」，是快遞公司不斷追求的經營管理境界。

據記者調查，為了讓業務開展得既快捷，又省事，順豐在物流網路優化方面頗費心思。為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。

也就是說，一般城市市區點部的分布以約7公里為單位，按照最優拓撲結構（拓撲這個名詞是從幾何學中借用來的，網路拓撲是網路形狀，或者是它在物理上的連通性。構成網路的拓撲結構有很多種），結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。總而言之，不僅從理論上，還要從事實上做到1小時上門沒有任何問題。

順豐速運的收遞員收、發快件的效率比較高，則源於人的流通，也就是說，當客服中心接到發快件的請求後，會向收遞員發送指令，收遞員的吧槍菜單內隨時不斷更新所在區域的待收件，系統會儘可能地優化收遞員的出發時間和頻率，以最儉省的路線，完成盡量多的收遞任務。

除了點部的分布要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

而為了確保既能有時效，又能節省成本，各級網點的交通車輛基本上都是定時按照規定的頻率發車，就像公交車一樣。分部每派出一輛車，都必須按照指定路線經過線路上的各個點部。以最短且最省時的線路繞回。

在跨省、跨區域之間的快件運送，目前國內許多快遞公司都採用租用航空公司的貨倉方式進行運營，順豐速運也採用了租機方式，並還有部分包機，但由於民航客機的線路網點布局，並不能最有效地滿足快遞公司的需要，該公司先後自購2架飛機，專營航空貨運。

據記者了解，順豐速運自2003年開始包機，加上自購飛機，到2009年底日均運力增長到400噸，日起降20多次。到2010年8月，日運能增加到了700多噸，每日起降40次。

2010年該公司航空件數量同比增長50%。航空運載能力大大增強，是該公司「讓快件保持快速流通狀態」的核心資源，甚至對於這次春節前公司避免爆倉，也起到不可忽視的作用。

4　自行研製的「吧槍」 優化先進管理工具

新的吧槍HHT4系統，具備3G手機的基本功能，作為終端機，它集合了整個公司的全部IT系統功能，並支持GPRS、WIFI、藍牙等功能，拍照也不錯。

順豐這家起步於上世紀90年代的速運公司，2000年前後決定將加盟商全部收權，改為自建、直營模式。到2002年，經過多番拉鋸式較量，該公司將全部的經營網點股權收回，確立了直營模式，並在深圳設立了總部。

截至2010年底，該公司擁有近8萬員工。這麼龐大的機構，要實現服務的統一，難度可想而知。不過，該公司早在2007年推廣標準化服務，統一快遞操作標準，統一企業VI（視覺設計），為提升效率打下了基礎。

如何讓有個性與習慣不同的人，在執行業務流程時嚴格遵守標準？該公司從工具設備上找到了突破口。早在2006年便推廣自主研發了吧槍，此後還不斷改進吧槍功能。

自2010年2月起，公司的工程師就開始參與新式吧槍研發項目，這款與清華大學共同研發的設備 新的吧槍HHT4系統，具備3G手機的基本功能，作為終端機，它集合了整個公司的全部IT系統功能，並支持GPRS、WIFI、藍牙等功能，拍照也不錯。為了確保功能穩定性，研發部門進行了6次改版。

2010年8月，該公司全網路所有的二級中轉場均使用上述自主研發的新終端。運用條形碼技術，小小一台吧槍，能實現公司對所有業務人員的業務跟蹤與監控。也就是說，任何一位收遞員在工作日的任何時間，到過哪裡，操作了哪些業務，總部都能知道。

該公司的標準化方案一直不斷地在實踐中改進。

自2007年起，在全公司內發起「尋找愛迪生」比賽。2010年發起的第四次營運工具設計創意大賽，懸賞萬元，請全公司6萬一線員工參與研發設計更適合操作的工具。這些創意涉及快件裝卸、搬運、分揀、集裝、測重等操作環節。

一線員工不乏創新人才，比如，回單信封的設計員工就榮獲第一期獎金10000元。這一作品是在運單反面增加回單信封，使得回單快件操作只需把回單放入撕去面單的信封內就可，可節省文件封，剛剛設計出來就在深圳、北京等地試用，2010年8月1日起全網推廣。每月可省5000元至85000元成本。

吧槍的設計創新，也在為標準化服務，8台終端同時升級70M的數據，10分鐘能完成。目前這個吧槍已有十多項專利。

據順豐速運內部人員透露，公司目前正在進行快遞行業的所謂「五生命周期」研究，即研究快件、客戶、資產、人員、資金在公司內部循環的關係。以期今後達到更高的效率。

5　穩定的團隊 讓員工依賴自有的管理平台

單幹並不能帶走公司的客戶，這讓員工對公司平台的依賴性大大加強，而聘用制又將員工與公司緊緊地關聯起來。

順豐速運的合作商 廣州的電子商務企業唯品會副總裁唐倚智認為，順豐值得稱道的一是擁有自有飛機，二是團隊穩定。快遞團隊的管理是提升服務水平的重要方面，「有穩定的團隊才有穩定的服務質量。」

如何實現團隊穩定？根本原因還是直營模式的強化。直營模式的好處在順豐被運用得如魚得水。由於公司管理體系的強大，員工實現自己利益最大化的唯一辦法就是：嚴格按照公司的規定工作。

據記者調查，順豐對員工的利益分配關係，早期採用分區承包制，公司只通過平台運營來獲取利益分成。然而這種方式對員工的約束力較弱，權力過大的分部主管，往往無法約束。在保證服務質量及與競爭對手進行競爭方面均存在不利。

而直營模式確立後，該公司採用聘用制，將員工按月進行績效考核。在此之前，快遞行業曾經出現過互相挖人現象，或者許多管理幹部自己出去單幹。但該公司憑藉管理系統的優勢，總能做到比人快，那些出去單幹的幹部無法實現這樣的時效，於是原先的客戶再次回頭找到順豐。

單幹並不能帶走公司的客戶，這讓員工對公司平台的依賴性大大加強，而聘用制又將員工與公司緊緊地關聯起來。公司一方面為員工提供晉陞機會，包括專業線、管理線兩條發展路徑，同時可以在兩條通道里互相轉換。

另一方面，考核實行打分制，讓員工的表現與收入形成直接的激勵關係。而考核體系也在不斷提升。比如以前分點部級別評定是考慮利潤貢獻度，按ABCDE分級。而2010年6月1日後，分點部按照1~23級分級，定級標準是分點部業務量和點部數量。為了照顧艱苦地區的員工，還設立艱苦係數補貼等。

當然，直營模式帶來很多好處，但也有弊端，比如由於網點覆蓋需要耗用大量資金，規模擴張就比較緩慢。因此目前為止，順豐速運的網點覆蓋率在同行業內仍然明顯偏低。

防「爆」提示

建立「系統跟蹤流程」；

建立節日應急預案；

以最優化的線路布置網點，調配運輸車輛，設計運營線路；

建立標準化作業解決方案；穩定團隊。

本期案例問題單：

節日期間各大電子商務網站促銷力度猛增，快件大量集中投放，導致積壓；

快遞公司員工回家過年，人手不夠；

節日導致物流成本上升，天氣原因造成運輸困難。

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