海爾零硬廣背後的張瑞敏式顛覆：無交互 不海爾

　對於海爾來講，如何利用互聯網思維改造傳統管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發員工活力並不斷創新生產？成為必須思考的問題。

　　2009年，海爾就開始嘗試從製造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。此後，張瑞敏又提出「人單合一」戰略，其本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

　　2014年1月16日，在海爾內部年會，即「2014互聯網創新大會」上，張瑞敏強調，當下的企業必須接受互聯網思維的改造。

　　而所謂的企業互聯網思維，就是指企業的平台化發展。「原來企業追求的是規模和範圍，現在企業自身就是一個平台。企業平台化的宗旨是要提高用戶體驗，也即是用戶個性化。而對於員工來講，其平台價值體現就是要創客化。這樣一個邏輯遞進關係，也正對應了海爾2013年提出的『三化改革』。」

　　現代管理之父德魯克說，「互聯網消除了距離，這是它對各行業產生的最大影響。」那麼，零距離、網路化對企業來講又意味什麼？

　　「原來企業就像一個個堡壘，現在網路化讓企業沒有了邊界，這是最重要的改變。」張瑞敏認為，以往企業對內面對的是員工，對外面對的是用戶。企業和用戶之間處於信息不對稱的狀態，企業千方百計地通過廣告讓用戶知道併購買產品，因為信息壟斷權在企業手裡。「但是現在，用戶得到的信息比企業還多，用戶可能知道全世界產品的情況，企業卻不一定知道。所以，你沒法僅僅通過廣告讓用戶相信你。」

　　對內也是如此，「過去企業對員工採取的是控制管理，企業有一個模式和規範，員工就按照這個模式來執行。但現在員工知道信息比你更快，特別是對於用戶，他是第一時間知道用戶需求的。因此，我們需要讓員工擁有自主權，發揮自身的創造力。」張瑞敏認為。

　　三個不應該，2014海爾再進化

　　「沒有建造生態圈的利共體都不應該存在。」 「沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產。」「不是創客的員工都不應該存在。」在2014年的海爾戰略規劃中，張瑞敏明確給出三個不應該。對於體系內部而言，這將意味著更大的調整。

　　談到生態圈問題，張瑞敏認為，「就像一盆盆景，表面看起來不錯，但是它長不大。原因在於這個盆限制了它，它需要有人給它澆水、施肥、剪枝，一切依賴於別人，如果把盆砸碎，放到田地裡面去，他能否禁得住風雨？很難說。」

　　未來是否是開放的，海爾的評價標準有兩個：一是，能否資源無障礙進入，比如冰箱、洗衣機利共體，目前基礎不錯，但要看你使用的資源是否是全球最好的，如果不是，那一定說明有障礙，障礙的原因是，你不夠開放；二是，所有進來的利益攸關方必須實現利益最大化，這樣才能形成動態的資源最優化配置。

　　海爾認為，互聯網時代的特性可以在天樽空調上得到體現。天樽空調以單品近2萬元的售價入駐電商，並在2013年12月26日創造了1228套的銷量奇蹟。據海爾介紹，在天樽前期的設計交互中，有67萬網友獻計獻策。而這款空調也可以實現用手機、PAD等移動終端遠程控制，並時時獲取空氣質量信息。

　　「2013年，海爾還是有很多產品通過打廣告來傳播的，2014年我認為，硬廣告一個都不應該做，如果做硬廣就說明，你還是和用戶有距離。正確的方式是，與用戶在互聯網上進行交互，通過服務讓他留在你的平台上。」張瑞敏說。

　　而對於張瑞敏所提的「零硬廣」策略，海爾2014年也必將面臨三重挑戰：

　　一是平台交互能否真正實現價值交互；

　　二是交互效果企業能否快速響應，並做出及時調整；

　　三是交互產品是否是最優化產品。

　　正如一位業內人士所說：互聯網思維、交互化生存是在僵化的傳統銷售思維層面，增加了一層情感紐帶，但能否「栓住」用戶的心，關鍵還是看企業的產品是否優質。