銷售的本質是什麼
關鍵問題
什麼是銷售團隊生產效能的推動因素？什麼是最優秀銷售人員的特點？
什麼是好的激勵方式？怎樣有效提升銷售隊伍業績？
文/湯維維
(人物簡介)Fred Tung
強生中國醫療器材有限公司內鏡
外科部(強生微創)部門總監
強生醫療器材公司屬於強生集團，進入中國已經8年多。在這8年中，強生微創——強生醫療下的一個部門的銷售額一直保持30%以上的增長。部門總監Fred Tung在制訂雄心勃勃的計劃，他希望微創部門在下面的5年中，繼續保持同樣的增長速度。Fred必須在現有的資源條件下，對銷售隊伍進行整合協調，以達到最佳的銷售效力。
強生微創的銷售團隊有130人，總經理領導幾個大區經理，大區經理管理5～6個地區經理，地區銷售經理管理2～6個銷售人員，級級彙報管理。
「在美國，所有的產品都是一個價格，而中國不是單一市場。同一個產品在不同的地域價格有差別。所以要根據當地的經濟能力、技術能力來制定不同的策略。在不同地區摸索策略方式的時候，Fred的經驗是，「關係」並沒有想像中那麼重要。Fred從香港強生到內地來工作的時候，曾經以為「關係」在醫療銷售中有著決定性的作用，後來才發現，關係只能帶來短期交易，而長期的交易靠的是三個詞：士氣，激情，專業。「從我幾十年的銷售經驗來看，我覺得這三個詞最為重要。然而如何把它實現在我們的銷售團隊中，則是我需要解決的問題。當然還要看產品品質和技術含量。」
強生醫療不久前剛剛召開士氣大會，會上一位河南代表說，河南
醫院的門口很多都張貼著「醫藥代表不得入內」的字樣。這讓他們幾乎喪失了對職業的認同感。而深圳的一位銷售則告訴Fred，前幾天去見未來的岳母，沒敢告訴對方自己是醫藥代表，因為這在當地是非常不體面的一份工作。「我們銷售的士氣和激情在下降。因為很多人認為醫藥代表是一個不光彩的職業，只是簡單的推銷。我們能夠做的就是加強他們的專業性。讓他們對自己的專業有認同感，而並非僅僅是一個職業，這樣他們才能夠從有專業到有士氣。」
如何培養專業能力？
Fred的做法是先找到中國內地市場上最高效的強生銷售人員，看他們具備哪些素質。Fred的調查小組跟蹤了眾多區域的銷售經理，跟著他們每天上班、拜見客戶、交談生意、下訂單、收款到貨。在幾個月之後，他們拿出了一個行為比較的方案。銷售主管們驚訝地發現，原來好銷售和差銷售之間的差別有那麼明顯。好的銷售人員有6個顯著的特點：
首先，有激情，善於價值傳遞。一個好的銷售在每天的工作中都有著高漲的工作激情。在強生做一個銷售代表，需要了解醫學知識，產品知識，要有銷售的技能，並且善於與醫生溝通交流。「比較之下，激情是最重要的，專業知識和資料需求可以由總部提供，只要有激情，然後我們再告訴他們怎麼做，就可以做到和做好了。重要是建立每個人的自信心。」 Fred說。
其次，有嚴格的計劃，懂得如何安排時間。非常有趣的數字對比是，一個高效的銷售5個小時的工作量等於一個低效的銷售8～12個小時的工作量。差異就在於，時間的精確安排帶來的效率。「我們跟隨一個優秀的銷售代表，他在拜訪醫生之前，已經確定了需要談的內容要點，目的明確，資料準備充分。而一般的銷售代表可能只是告訴自己要去拜訪醫生，但是見面說什麼，要達到什麼目的都不清晰。這樣的效率差別非常明顯。」
再次，專業知識充沛。Fred認為銷售應該無處不在。有時候，他們應該在手術室，等著給醫生提供最有經驗的技術支持；有時候他們應該在醫院門口，等待代理商做充分的器械準備。Fred認為銷售代表應該是醫生專業知識的最主要來源。「醫生對於新機器操作不熟練，首先應該問的就是醫藥代表。」 專業知識充沛不僅僅幫助高效銷售產品，並且有助於與醫生建立緊密的技術合作關係。「好的銷售代表往往擅長傳遞產品價值。」 有的銷售代表善於與醫生分享西方最新的醫學文獻，幫助醫生髮展新的技術，有的則善於傳遞產品價值給醫生，幫助他們做好新的手術。這些對於銷售代表來說，是有別於其他領域銷售代表的特質。
此外的三點，一是與代理商的配合度密切，二是團隊合作度高，三是計劃的執行度高。「我們很驚訝地發現，那些能配合總部整體銷售行動的區域銷售的業績比較好。」Fred總結道。原因在於，也許總部推行的銷售計劃與某個地區暫時無直接聯動，但區域銷售如果能夠抓住機會幫助整個計劃的推進，則會有效地利用到總部的資源，從而業績也會得到提升。
什麼是好的激勵方式？
「每年我們集團有兩次業績考核，一次在年中，一次在年底。」 Fred指指手邊一堆業績評估表，「每個人的評估標準都是固定的，但是權重會有不同。」強生醫療的業績評估體系分為以下幾部分：
第一部分：業績，占權重30%；第二部分：行為要求，占權重20%。這一塊是將年初的目標與實際實現情況進行對比，以確認目標的實現情況；第三部分則是6大考核指標的綜合評分。這6大指標是：是否遵守強生的信條，對市場和客戶的了解，創新的能力，部門合作的能力，對於複雜市場的了解和應變力，對團隊人才的培養。
按照不同人的特質，這些能力要求的權重會有變化。「我們所需要的不僅僅是業績，而是全面的人才。從長期發展來看，這是有利於幫助公司發展和推進客戶合作的。」Fred說。
指標的考核都需要舉出實際的業績來證明。比如，複雜市場的應變能力是醫療行業銷售非常重要的能力因素。因為很多情況下，一兩個銷售代表需要負責一個省的銷售。如何在千里之外，在複雜多變的環境因素中，做出迅速而正確的判斷。這是每個銷售人員需要證明的能力。
銷售管理人員重要的職責之一就是帶領銷售人員達到業績考核的標準。Fred有兩大激勵法寶鼓舞他的隊伍：信任與關懷。「我總是願意說，信任而非控制。」Fred說。在他看來，控制總是束縛，而用人的第一法則就是信任對方，給對方充分的空間而非處處指揮。「告訴他什麼是應該做的，什麼是不該做的就可以了。」Fred的這一想法是建立在對銷售團隊尊重的基礎之上。醫療行業的銷售團隊專業水平較高，基本都是本科畢業的大學生在做這份職業。面對本來壓力強大的同事，Fred選擇了信任和支持的態度來管理。「事情總是有起有落，做到士氣高漲，那麼什麼壞環境都可以應付。」
「至於關懷，這是激勵非常重要的一環。要去激勵下屬，就應該知道他從哪裡來，他為什麼今天心情低落，或者高漲。你要知道他的長處和弱點。我知道這不容易，但我要求我的銷售經理與下屬相互開放溝通。」
Fred笑著說，自己很喜歡這樣的工作方式：他經常在半夜12接到醉醺醺的銷售經理的電話。對方剛剛結束與客戶的交談，心情很好，向Fred大聲報告最新的進展；也有晚上7點多，在外奔波了一天的經理給Fred打電話，說一說今天的信息和收穫；還有凌晨3點打給Fred，只說了一句話就掛的電話。「你要知道為什麼他們凌晨三點給你打只有一句話的電話。」Fred說，「銷售團隊管理者最重要的工作不是自己的銷售業績，而是要懂得如何安慰自己的銷售經理。情緒的撫慰和平衡對銷售人員來說有時候是最重要的。」
為了證明他的觀點，Fred舉了一個例子。曾經遠在北方的一個省，只有一個銷售代表。管理那個地區的大區經理很少過問那位銷售代表的情況，有生意也是自己打電話。「我第一次看到那個銷售代表，他的眼睛都不敢看我，默默坐得很遠不說話。」Fred說。Fred主動去詢問那位銷售代表的狀況。原來那位銷售代表曾經是醫院的醫生，幾年以來業績一直不好。在邊遠的城市也很孤單，很少有人與他交流生意狀況，他的情況也無人問津。Fred讓大區經理做了一件事情，就是不斷給他電話，詢問生意狀況，並把他調到總部培訓了一段時間，增強了專業知識的訓練，還不斷給他鼓勵。
這個故事的結果是，Fred沒有給對方加薪，但是那位銷售代表的狀況卻大為轉變，那個區域的業績增長很快。「我只是給了他空間，他就起飛了。」Fred說，「人總是需要別人的關心，我們做銷售就是要聞到那個味道，然後主動去詢問困難在哪裡，什麼原因，給予幫助。大家自然就會做好。」
結果才是效力
當然，強生的激勵機制也並非都是暖色調。嚴格的淘汰機制也促進了強生的銷售團隊快跑。主管們希望明年能夠實現2%～3%的自然淘汰機制。「把好的留下來才能有競爭感。」
「其實我最希望的是，提高整個行業的銷售人員地位。我們並非推銷，我們有高度專業的知識。我希望這個行業的巨頭們聯合起來，一起提升銷售的形象和地位。」Fred說，「當我們的醫藥代表坐20幾個小時的火車，為了一個病人送葯的時候，我認為我們身上有著更為重大的責任和價值。」
在他們的辦公室門上，貼著強生的信條，第一句是這麼說的：我們首先向所有的病患與治療者負責……身後是他們銷售團隊的辦公室，裡面笑聲陣陣。一位鬆開領帶口的年輕人在前台大聲地打著電話，敦促代理商趕緊給某個杭州的醫院換貨，並順帶著向同伴推薦一筆雲南的生意。我相信這個團隊的活力和信條，足夠支撐起最為高效的銷售能力。
Fred在採訪開始時說了這麼一句話，銷售的效力和效率的區別在於，我們只看結果。只有達到結果才是效力，而在結果之後，我們才開始關注怎樣讓結果的實現更有效率和節省資源。這就是銷售的本質。銷售效力提升的有效因素和無效因素 銷售效力提升的有效因素和無效因素文/ZS諮詢公司
什麼是銷售效力？
銷售隊伍的推動力量是銷售隊伍系統的基礎。銷售領導者所做的基本決議以及他們所採用的方法直接決定了銷售隊伍的組成、個性與行動。這些驅動因素最終影響到銷售系統的所有組成部分。銷售隊伍效力的驅動因素分為以下五類
界定因素 包括所有決定銷售機構及銷售人員角色的決議，例如職務描述和區域定義等。對最佳上市戰略、銷售隊伍規模和結構以及銷售區域管理進行了明確規定的決議亦在此類。
塑造因素 包括建立一支運行良好的團隊所需的所有的工作程序和方法。這些決議影響著銷售人員的技能、能力以及價值觀，它們包括企業文化塑造戰略、銷售人員僱用、培訓與訓練方法以及銷售管理團隊組建和發展方法。
啟發因素 包括那些可以幫助銷售人員分析市場形勢、設定市場機遇優先順序、解決客戶問題以及優化時間利用的工作方法。客戶調研、市場定位、產品的優先化、銷售程序制定、客戶關係管理以及業務計劃則可列入這一類。
激勵因素 包括使銷售機構感到鼓舞和振奮的所有決議和項目。領導者如何啟發員工，員工的自我滿意度，激勵補償機制以及一般的鼓勵辦法都屬於這一類。
控制因素 包括企業的績效管理體系。該體系通過定義成功、設定期望值、追蹤團隊業績以及與其他推動因素掛鉤來提高企業業績。
正確提高銷售效力
隨著越來越多的資金投入到銷售領域，提高銷售效力成為必然。然而看似簡單，其實不然。花錢不難，可是要掙回來就沒那麼容易了。根據作者以往的經驗，全球範圍內有70%的效力提高活動實際上是給企業減值的，並不具有增值效果。可是，這並不意味著成功提高效力就渺然無望，關鍵在於選擇一種正確的方式。
問題正確的做法錯誤的做法
目標設定一個明確目標，比如提高某種產品的銷售業績或是優化市場定位方法和激勵機制之類的推動因素。只有目標清晰，才會取得實際的成功；實際的成功會進而激發銷售隊伍活力，帶來良性循環。不制定清晰目標，試圖同時改進多種推動因素。目標太多會失去重點，而且，擁有成功所需的全部專業知識也非常困難。缺乏清晰的目標，就無法不斷鞏固和加強成功所需條件，因而銷售效力很難提高。
範圍「範圍」屬於銷售隊伍方面的問題嗎？要獲得可觀的回報，有時需要協調好銷售、營銷和研發三者的關係。提高效力的活動範圍應視情況而定，如果要實現一個產品銷售成功，應該同時關注公司內幾個部門的工作。劃定的範圍並不與企業目標相符合。正確的做法：先制定企業目標，其次制定計劃應用的範圍和工作方法，而不應反其道而行之。
質量與數量日語單詞「Gemba」是指真正的/最合適的地方或者行為發生所在地。在銷售領域，該行為發生在公司與客戶之間的界面上。看到「Gemba」，一個人可以真正明白銷售的困難和機遇所在。銷售中最成功的努力就是通過找到「Gemba」來提高質量。全球和區域性的效力提高活動經常會產生一些標準。一旦這些標準成為績效管理的中心問題，他們就不能再很好地推動業績提升了。假如你現在一天撥打六個客戶電話，其中三個效果很好，那麼你就會開始努力爭取一天撥打八個電話，然而這時卻可能只有一個有良好的效果。
評估措施和
監控系統確保每一個層次都採用相關有效的評估措施。監控系統反映的信息應與銷售人員相對應：有的人僅僅作為了解，而有的人則須做出相應行動。當公司的銷售隊伍遍及全球時，(避免)採用比較的評估措施，例如，比較每個銷售人員創造多少銷售額或者風險激勵的比例是多少，這樣做並不具有任何跨國比較的價值。
監控銷售效力的「當權人」
如果銷售人員工作優秀，「當權人」就會是一個成功因素，而且也會營造出一種氛圍，使員工們在這種氛圍下工作時相信需要「當權人」的支持和幫助。如果銷售人員業績不佳，「當權人」必定會帶來一場災難。(切不可)表現出一副「所有地區人員為我所用」自滿形態。提升銷售效力的3種方法文/莫海燕 趙平 馬飛
柯達醫療：降低銷售成本
柯達醫療集團中國區副總經理 叢岩
柯達醫療的銷售系統在全國分為東、西、南、北、中五個銷售大區，銷售隊伍維持在200名的規模上，根據每個區的市場大小情況配置銷售團隊，其中以地跨天津、北京、河北、河南、東三省、內蒙古等地的北區的銷售隊伍規模最大，擁有40名銷售代表和50名工程師。柯達醫療的產品單價較高，且價格不會發生大的波動，因此降低銷售和管理費用，成為柯達醫療的工作重點。在銷售成本控制上，柯達醫療以「做細」為入口。2005年，我剛接手北區，就發現當地銷售部門的流程存在問題。銷售代表不僅要直接面對客戶，協助經銷商招標，還要打訂單、把訂單發回上海總部、監督發貨情況……既做銷售又做流程的狀況，過多地佔用了銷售代表拜訪客戶的時間。於是，我專門設置了一個負責北區和上海總部聯絡的崗位，總攬所有北區銷售代表下訂單、出貨、監督等流程上的工作。儘管不同區域有各自不同的管理特點，但這個提升銷售團隊工作效率的流程，很快被其他的銷售區域複製。
其次，我們從財務上制定了一系列制度以減少內部成本的花費，比如，銷售人員的手機通訊費用從全額報銷改為定額，超出部分由個人承擔；地市間出差不得乘坐
計程車，改為長途車；出差人員下榻的酒店標準做出明確規定；嚴格審核市場宣傳的開支，每年的贊助計劃要提前做出預算，只允許贊助非國際性、全國規模、有影響力的發達地區放射協會的年會、華東六省一市放射協會年會等活動。
諾華製藥：細化銷售區域
北京諾華製藥有限公司執行總監(銷售及區域化管理) 趙宏
北京諾華製藥有限公司的銷售生產力總監 李嘉騌
我們選取了1萬多家樣本醫院，首先確定每家醫院的銷售潛力，作為劃分銷售區域的前提。「這1萬多家醫院也代表了整個中國處方葯市場的潛力。」
根據病床、病人數量和自己積累的部分數據，諾華將這1萬多家醫院分成了十級，與原有的銷售區域比較，很明顯可以看到有的區域銷售潛力指數過高，人員不足。有的地區則銷售潛力不足，銷售人員的積極性也因此受到影響。我們發現大概有20%的區域不在正常的指數範圍之內，所以諾華在接下來的工作中重新化分了銷售區域。
「我們在重新劃分區域時，主要考慮的是三個變數：目前銷售額、市場潛力和銷售代表的工作量。通過這三個變數加權平均後得出一個index數值，我們希望每個銷售代表所轄區域的index值都在一個合理的範圍之內。」李嘉馬宗說，「如果把index標準值定到1000，考慮到
中國經濟狀況，包括每個地區病人來源，代表需要在路上花費的時間等，index在700～1300內都是合理的。」
在確定了區域間銷售潛力的平衡後，接下來的工作就是挑選、制定不同的策略來面對不同的客戶。在醫藥銷售領域，有一個詞叫目標醫生，「以前中國市場機會多，只要衝上去就能抓得住客戶，但是現在市場競爭的加劇也要求我們對市場進一步的細分。」趙宏解釋說，「事實上每個醫生都會有偏好，有的醫生喜歡嘗試新產品，有的醫生傾向於舊產品，針對不同的醫生，要開展不同的營銷策略。」
惠普：銷售流程再造
惠普公司總裁兼CEO Mark Hurd
作為年收入900億美元的龐然大物，惠普公司的銷售結構相對封閉。從行政角度，管理人希望把銷售員拴在辦公桌前，在變革之前銷售員只有30%的時間花在見客戶上。繁複的決策過程使公司在面對競爭對手壓力以及客戶需求的時候顯得效率低下。
在我到來之前，公司的銷售人員多達1.7萬人，所有的銷售、預算和推廣活動都是為惠普的整個產品線服務。這種安排看起來很不錯，從理論上講，它可以實現交叉銷售，客戶經理制度還可以為客戶提供專一的聯絡人。但是，惠普強大的產品陣容已經遠超出個人的知識範圍。另外，如此多的產品類別使他們各自為戰，無法對整個流程和銷售預算產生什麼影響。同時，流程的複雜和組織的龐大，使在出現問題時，我竟然無法找到真正對此負責的人。
在過去的幾年中，整個公司的銷售隊伍被分散在IT 產品事業部、印表機事業部、個人電腦事業部(包括筆記本電腦和掌上設備)三大業務中。客戶常常抱怨我們缺乏響應性，於是我們將原來的11個行政層面，削減為7層，而且即將減到6層。同時，我們把公司三大業務層面的銷售力分散到更小的業務部門，從而使銷售決策過程更短，更靠近客戶，撤銷行政層級的行動對此更為有利。
培訓在銷售轉型過程中的作用至關重要，為培養銷售人員的特殊能力，惠普制訂了一項名為「卓越銷售」的培訓計劃，該計劃旨在發展和培養銷售人員的特殊能力。比如，專門針對企業銷售的企業客戶經理被特別注重培訓「C」級關係的能力，C意味著：如果你要提高針對全球客戶銷售的有效性，你除了必須要理解這個行業，還要有能力同時說服在運營和IT系統兩方面的管理者。此外，我們在培訓、招聘方面也投入甚大，從而創造了更多與客戶接觸的機會，我們還計劃在秋天更新薪酬體系。 別讓營銷副總成為你的滑鐵盧！
文/王文良
統計顯示，市場上各種培訓機構提供的營銷課程，80%以上教授的是市場策劃而非銷售。而有趣的是，我國現在從事營銷領域工作的6000多萬人當中，只有不足5%的人從事的是市場策劃，95%以上的人做的是銷售，而且國內企業的營銷副總中70%都是銷售出身。
這些營銷副總常常擔任的是統領企業銷售和市場的角色，在這些營銷副總中，許多人都沒有真正做過一天的市場，對市場策劃一竅不通，他們用銷售的思維管理市場，引發諸多尷尬。同時從銷售一線一步步被提拔上來的他們，往往沒有接受過正統的管理教育、缺乏戰略思維，被指責和企業戰略脫節的事情也屢見不鮮。
國內許多企業的管理體系不夠完善，很多企業的戰略都是老闆自己一個人確定的，很多營銷副總並沒有像很多外資企業那樣參與戰略的制定。在這種情況下，本來就缺乏戰略思維培訓的實戰派營銷副總，更是經常處於和戰略脫節的境地。這時營銷副總要避免尷尬就得經常地主動找老闆溝通，了解老闆的思維和戰略規劃，避免方向上的錯誤。
營銷策劃和銷售都非常關鍵，對企業而言，兩者的重要性應該各佔50%。但現實中，做市場出身的營銷副總往往重視自己擅長的策劃、輕視銷售，而銷售出身的營銷副總則會重銷售、輕策劃。「這樣的行為只會進一步加重他們的『短板』，要想改變現狀，就必須有直面挑戰、解決問題的決心和勇氣，哪裡弱，就加強哪裡。對銷售在行的營銷副總，在上任初期完全可以在銷售方面多一點兒放權，讓自己有時間和精力彌補市場和策劃的短板。
銷售做得好靠的是「能力」，管理做得好靠的則是「水平」。除了個人的努力外，用人的企業也應該在這方面採取一些改善的措施。企業選拔管理者，應該少一些急功近利的色彩，多一些培養的過程，銷售做得好就提拔成營銷副總的情況應該盡量避免。企業可以有意識地增加一些市場部門和銷售部門之間輪調的機會。
作者系營銷專家
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