二線太陽能品牌代理商怎樣打贏區域市場戰爭 -太陽能行業資訊

在快速消費品行業代理商是和經銷商截然不同的概念，代理是代企業打理生意，充當產品的營銷組織與力量，由生產企業提供產品、品牌、等一切營銷後台支持與資源配備，代理商利用自身的資源優勢在約定區域內進行前台營銷運作的企業團體或個人。代理商在某種意義上說不是買斷企業的產品，而是廠家給予區域市場的一種經營行為，品牌的所有權屬於廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產品，而是代企業轉手賣出去。所以「代理商」，一般是企業指，賺取企業代理營銷傭金與自身投資回報的商業單位。

某種意義上說，代理商應該更注重於渠道與銷售環境的2P建設，這才是代理商真正的企業核心競爭力，因為只有練就了自身的內功才能爭取到更好的產品代理、更優惠的價格結算，才能整合出更有市場競爭力的4P組合。也只有競爭力全面強大的時候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本、與渠道成員的溝通也才更加有效。

現在的代理商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰術上的營銷人才，但對區域市場規劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網路拓展中缺乏話語權得不到有效支持與配合。導致一時摒棄代理商之聲在業內塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細化。但以九鑫為代表的代理商再一次用事實證明廠家不是萬能的，代理商同樣可以在營銷層面上做的更專業，這裡僅就某省級代理的品牌推廣與網路拓展實例做一分析，管中窺豹，可見一斑，希望對各代理商朋友的市場操作有所啟示。

背景：

某省日化代理商A，年銷售約千萬，主要經營終端品種，以經銷為主、市場操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場銷售為主，有一定二級市場同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤逐漸微薄、考慮企業跨越式、多元化發展需要決定營銷突圍引進區域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網路、建設隊伍、開始區域全面覆蓋銷售。

某廠家國內日化生產廠家B，主要生產銷售洗髮類產品，以終端操作為主，市場銷售行為主要依靠直營終端，經銷客戶主要解決企業的物流、資金、經營掛靠等問題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場費用一路高漲，企業整體費用比居高不下。為拓寬銷售渠道實現銷售增長，決定開發底價制流通品種品牌C進行推廣以加強和渠道的合作。

合作關係建立與初步規劃：

A經銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達成一致，由B廠家提供產品、品牌全國市場整體規劃等宏觀支持和後台保證；由A經銷商負責區域市場網路拓展與整體銷售與前台營銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗髮家用護理產品。

A經銷商為了更快的進行市場滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬，開發全省合作客戶九名，覆蓋地區達50%，主要也是底價制。各地經銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個代理商都能做好本區域銷售規劃與管理的，大部分經銷商並不能很好的將價格轉化為資源併合理利用，市場反響平平，各地經銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區的客戶銷售回款全面低於2萬，而後對整體市場有產生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給於描敘與分析：