領導者的影響力

領導者或者管理者很多時候都是在行使一種職責，即設法讓員工為既定的目標努力，並高效地實現。如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現代觀點的領導則更多是依靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居高位的人，而是指能夠憑藉自身的威望和才智，把其他成員吸引到自己周圍，取得別人信任，引導和影響別人來完成組織目標，並且能使組織團隊取得良好績效的人。

領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標誌。一個擁有充分影響力的中層領導者，可以在領導崗位上指揮自如、得心應手，帶領隊伍取得良好的成績；相反，一個影響力很弱的領導者，過多地依靠命令和權力的領導者，是不可能在企業中樹立真正的威信和發揮滿意的領導效能的。從這個意義上說，領導者個人的影響力或者說能夠讓別人按照既定方向前進的能力就顯得至關重要。對於超負荷工作的管理者而言，對員工施加影響，可以達成共同的目標，不會再有喋喋不休的爭論，任務不會在執行中走樣，每個人都樂意聽從組織的安排。這樣的局面都是他們所追求的。影響力這種潛在的無形力量，可以讓大家在潛移默化中凝結在一起。

當員工無法站在更高的層面上理解組織任務時，當大家因工作方式各不相同而無法達成一致時，當公司推行的變革措施受到員工排斥時，當你的意志無法被準確傳遞與執行時，當某些不利的情況發生時，你需要運用你的影響力，讓這些阻力消弭於無形當中。隨著經濟的發展，企業將越來越依賴於技能高超、思想獨立、思維靈活的知識型工作者，領導和管理這些商界的新主角，現代管理中那些模式化的方法往往並不靈驗，重要的恰恰是其領導者的影響力。

對於領導者影響力的定義，很多管理大師都作過一些解釋，孔茨等人這樣解釋：這是影響人們心甘情願地和滿懷熱情地為實現群體目標而努力的一種強大力量。理想的情況是，應當鼓勵人們不僅要提高工作的自願程度，而且情願以滿腔熱忱和滿懷信心來工作。領導者並不是站在群體的後面，而是置身於群體之前，帶動群體前進，激勵群體為實現組織目標而努力。美國最著名領導學家柯維也有同樣的觀點，他說：「領導的才能就是影響力，真正的領導者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人物。」一個以身作則的領導者，要剋制自己的衝動，培養自己的前瞻性、控制力和對他人的耐性。要以身作則，為下屬樹立榜樣，用榜樣來影響他人。要尊重他人，不要傷害別人的自尊心，要協助別人建立內在的價值和自尊。

然而，事實卻並不簡單，有調查顯示，76%的經理在其領導的隊伍里都不甚得人心，很少有人支持。由此看來，並不是你成為團隊的首領，你的影響力就會應運而生。這就要求管理者必須具備多種能力才能夠讓自身散發出令人折服的魅力。這些能力包括：①有效並以負責的態度運用權力的能力；②對員工在不同時間和不同情景下採取不同激勵措施的能力；③通過某種活動方式形成一種有利的氣氛，以此激勵員工並使員工響應的能力。

還要考慮的一點就是，在很多時候，員工有著自己的思維方式和解決問題的方法，雖然你認為這樣的做法有很多需要改進的地方，但他本人卻相當執著。讓員工站在組織層面去思考一些問題的確有些困難，例如這個訂單只要公司能再給一點折扣就可以了，可為何不能？你需要幫助他走出某些誤區，從不同的角度看待問題，甚至為了讓他變成一個更值得委以重任的職業人，你還需要幫助他養成某些優良的職業素養。那麼，你如何使他改變呢？

1、影響不是將你的想法強加給他們

很多人都認為，施加影響力的目的就是為了讓別人去做自己想要他們做的事情，但卻總是事與願違。那是因為每個人都希望被尊重和重視，最重要的就是別人要尊重和重視自己的思維方式，並且沒有人願意做一個完全沒有思想的聽從者，換句話說，影響一定是雙向的，如果你想成為有影響力的人，你應當以開放的心態與你的員工溝通，對於他們說的話，不能左耳朵進右耳朵出，要真正聽到心裡去。

首先，你要找到他們的邏輯或者思維方式。每個人都有自己的邏輯，如果你追溯人們行為的後果，問自己為什麼有人會那麼做，為什麼同樣是獲取一個新客戶，有的人願意直接拜訪，而有的人則總是願意側面迂迴，那麼你就會找到支持他們做出那種行為的理由，那就是他們思考問題的邏輯。要想成功施加影響，就要走進他們的思維，就要有思想的交流，否則就是你講你的，他想他的，你的影響就如石沉大海，收不到任何反饋。

其次，你要設法找到你們共同的目標，只有在共同目標下才有共同的利益出發點。我們之所以要與別人建立關係，是因為要滿足一定的需要。如果我們能夠通過與他人的關係來滿足自己的需要，那一定是因為我們和他人有著共同的目標。而有時很不幸，只有在一方已經改變了主意，而另一方還抱著舊想法不放時，我們才意識到雙方曾經共同的目標是什麼，而此時它已經不復存在。在人力資源管理學中有一個概念——心靈契約，它指的是在員工和其組織之間所進行的沒有被說出來的交流。我知道有這麼一個組織，氛圍很輕鬆，很少辭退員工，保障和福利措施很完善，大家經常會聚在休息室里交談，在這裡工作的員工頗有安全感，即便工資相對低一些，大家也不介意。而當一位高級經理實施改革，對員工加強控制時，員工就覺得自己好像是在超市中被少找了錢一樣。由於從未有人清楚地意識到自己與組織之間曾存在一種安全的心靈契約，人們把不滿都集中在低工資上——而這在以前根本不是問題，現在也不能算是問題，但卻在某種程度上成為人們發泄不滿的借口。

人與人之間的共同目標不見得一定要多麼偉大，只要有一個共同利益點，在他們之間就能建立某種關係。但是，在雙向影響的關係中，兩方的共同目標要高於現有的目標，並且雙方一定要清楚地知道這是一個什麼樣的目標，對這個目標達成共識，徹底理解這個目標。在雙向影響的過程中，雙方應當受這個目標的約束。

2、你認為理所當然的事情，在另一個人看來未必如此

為什麼當你覺得一件事情理所應當如此，而別人卻不屑一顧呢？你覺得一份重要報告中出現一個錯誤的標點符號不能容忍，員工卻認為在會議馬上就要召開時為了一個標點符號而重新準備文件是小題大做。

那是因為一個人解釋和判斷某些事情的出發點來自於他曾經經歷過的事件以及他的思維方式，因為你們有著不同的經歷，所以對同樣的事情有著不同的看法。這是否就意味著無計可施了？當然不是，因為你可以影響他們的經歷。例如，你希望員工敢於創新，敢於冒險，而不是「不求有功，但求無過」，但長期以來他們被公司的文化嚇怕了。要改變這種習慣，就要改變他們的經歷，你可以在部門中提倡一種出了問題積極解決、對事不對人的作風，讓他們不再害怕冒險，開始挑戰自己的思維方式，不僅不責備他們，還要告訴他們你會怎樣對待那些求全責備的人。

另外，一個更簡單的方法是，不要心急，你要學會講故事，講你曾經經歷過的故事。你需要將員工帶到同一種情境下，用相同的方式解釋這種情境，獲得共同的理解，所以，有時講故事是很好的方法。

3、動機始終是關鍵

心理學家告訴我們，人的行為受需要和動機的驅使，某些討厭的行為是因為用了錯誤的方法去滿足內心的需要。從一個人的行為來理解他的需要，幫助他實現，把他的注意力導向更「高級」、更自由但要求低一些的方向，你就可以影響他的行動了。

理解這一點，我們要回顧的就是馬斯洛需求層次理論。你需要判斷員工當下的需求，並通過適當的行為體現出你了解的情況，這可能會產生一種「惺惺相惜」的感覺，這樣你們便可以以更近的距離溝通。

最後，還要記住一點，在影響的過程中，你也要做一個適當的接受者，當然，你要有自己的原則。在這個原則之上，適當聽取別人的意見，做一個好的傾聽者和接受者，會讓你事半功倍，因為只有自己受到別人的一些肯定，才願意去肯定別人。