如何制定成功的績效計劃？

06-28

績效管理是一個在組織中廣泛使用的術語；然而，它對於不同組織和不同的個體而言是一個具有不同內涵的術語。對於每一個組織而言，它們需要建立的是與組織特徵相適應的，有全員參與制定、修改和執行的指標體系及體系管理程序。

目標明確是基礎

績效管理體系設計和實施的前提是：企業已經有短、中、長期戰略目標並且能夠層層分解到各部門和各個崗位。績效計劃是關於工作目標和標準的契約，參與和承諾是制定績效計劃的前提。因此，企業需要承認個人的需要。企業不僅應該考慮報酬等外在需要，還應考慮員工的內在需要。然而，由於績效計劃設定環節問題重重，被考核者常常不清楚自己的表現是如何被評判的。

企業績效管理與企業戰略相脫節；

績效指標設置繁瑣和單一現象並存；

在績效目標的設定過程中缺乏溝通反饋機制；

績效指標的設置缺乏指導原則；

指標完成情況缺乏清晰的評價標準；

過分關注企業短期績效而忽視長期績效；

缺乏對考核制度的宣傳和考核方法的培訓。

我們相信在很多組織中，績效問題從來沒有被成功地解決過。即使當個人績效得到評估時，也常常是根據業務目標進行評估，而對於客戶滿意指數、繼任者的培養、團體協作精神等方面的指標考慮甚少。績效管理應當採用綜合的方法，把人力資源和更廣泛的企業活動納入考慮。在績效目標的設定中應明確以下幾點：

公司/部門/崗位在本次績效周期內所要達到的工作目標是什麼？

完成目標的結果是怎樣的？

工作目標和結果的重要性如何？

這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什麼？

員工的各項工作目標的權重是多少？

計劃內容成體系

績效管理是不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升，管理的關鍵在於形成不斷改善工作績效的循環系統。因此，設計績效管理體系時，組織不僅要明確各個被考核主體的績效目標，考核方法，還需要關注績效計劃實施中所需的相關支持、績效考核後的偏差分析及相應的改善措施等。對於組織而言，績效計劃的設定也不僅僅局限於績效目標的確認，應全面考慮相關的因素。

效管理組織架構

一些公司會設立專門的績效管理委員會，作為績效管理組織體系的主體，下設績效管理委員會辦公室，作為績效管理工作的執行機構；

同時，從公司到各部門內部，設立各級績效經理，共同完成公司的組織和個人績效管理工作；

績效管理委員會辦公室成員一般應包括財務部、人力資源部、各職能部門負責人及相關人員。

績效管理相關支持

明確從何處獲得關於員工工作結果的信息？

明確績效周期內，主管將如何與員工進行溝通？

明確員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以獲得哪些資源？

預測員工在達成目標的過程中可能會遇到哪些困難和障礙？

明確績效管理委員能為員工提供哪些支持和幫助？績效管理需要準備的表單

公司年度目標責任書

部門年度目標責任書

員工個人績效合同

部門月度計劃工作制定表

部門月度計劃考核表

員工月度績效考核表

部門考核得分匯總表

個人考核得分匯總表

績效考核申訴表

考核反饋面談記錄表

參與和承諾是制定績效計劃的前提。在這個過程中，主管和員工就績效目標進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據。需要特別注意的是績效管理中的申訴機制是必不可少的，申訴機制打開了員工及時反饋考核意見的通道，也有助於組織不斷完善績效管理體系。在計劃制定是不可忽視這一點。

案例分享

摩托羅拉曾給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：

員工應該完成的工作；
員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；
用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；
員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；
如何衡量績效；
確定影響績效的障礙並將其克服。

從定義里可以看出，在摩托羅拉，績效管理被提升到了戰略的層面，在績效管理過程中員工和主管是合作夥伴的關係。同時，摩托羅拉有關績效的定義特彆強調了具體的可操作性，這一點對於很多組織有重要的借鑒意義。

績效管理是一個系統，我們要用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置於系統之中，使其各個組成部分互相作用，並以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。同時，我們需要明確的是，績效管理應當由企業的直線經理，而不是由人力資源專家負責；人力資源專家應當從整個企業角度處理問題，並維護績效管理系統。

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