面對下屬對管理者的唉聲嘆氣，手忙腳亂的新管理者可以做些什麼？
開會的時候說著說著就跑題了。或者我布置了很多工作，但是員工都記不住。我知道是我的問題，該怎麼改？
感覺樓主說的事與不會管理下屬不搭邊，我的理解為是剛上任有點手忙腳亂，下屬對你有點小無奈：這領導當得....
升為管理者，你管的是人還是事？很多時候在一線的員工是因為自己的一線工作有力表現出色，從而得到提拔，但不代表他們就會做管理者。當管理者給了你權力，又給了你責任，這兩個是壓在你一個人身上的。作為管理者，你管的是下屬的事，團隊裡面的事，如果你問我不是管人嗎？我告訴你的是，你能管的人只有你自己。大家是不是有點不解？我明明可以指揮別人，為啥只能管我自己？我有權利呀？
如果你想當一個被下屬討厭的上司，那麼你確實是可以管管下屬的人，動用你的權力指揮他做這個，做那個，但你想做一個只會用權力、只會拷打業績報表數據、只會被下屬討厭的管理者嗎？
那怎麼辦，你應該是管理下屬的事，通過事來管人，前期要通過管理好你自己的行為——比如守時間、講目標、不僅會說也能會做、兌現承諾等，去影響下屬，讓他們改變自己的行為，朝著公司給他的目標方向去做事，這時候下屬會遇到一些困難或者問題，有些是自己可以解決的，有些解決不了，需要領導幫忙解決的，這時候領導就該出手時就出手：幫下屬分析問題產生的原因、討論可執行性的解決方案和申請資源給到員工，讓他把困難克服並解決掉。下屬完成任務後，上司才有可能完成整個團隊的目標。
要記住：管理者不是通過自己直接產生出來的業績來產生價值的，而是間接通過幫助下屬成長做出業績、拿到預期的結果來體現價值的。
開會的時候說著就跑題了，這表示在邏輯表達、溝通能力上有待提高，可能是表達的順序還沒掌握，導致大家聽得雲里霧裡的，這就尷尬了？怎麼辦？
你一次講一件事，一個主題，不要滿嘴跑火車，一定要心想著自己的說話目的是啥，自己想表達什麼，這是一個什麼樣的主題。在這基礎上，你要利用黑板、筆之類的工具，把關鍵字寫出來，讓下屬跟著你說話的順序走，慢慢地條件就出來了，記住一個原則：你一次就說3點，不要講太多，太多了人沒法記住，並且講完三點後，在後面加上你的小總結或者回顧一下前面講的要點，這樣大家留下的印象就會特別深。
下屬是否知道分配給他的工作是什麼？完成的標準又是什麼？方向是怎麼走？這時候我們管理者就要與下屬談話，告訴下屬公司/團隊發展的方向是哪一方面，結合員工的能力特長去安排工作，並且要實時跟蹤進度，主動積極地與下屬溝通，了解進度，以知道自己的團隊目標是否能完成？方向有沒有跑偏？
作為管理者，你不知道團隊的具體目標嗎？要跟你的上司去交流、溝通，你就知道了，結合目標的團隊現狀，人員安排來分工，對每個人都有一個簡單的期望，再與各人一對一溝通，就會知道你的團隊整體任務是否能完成了。
作為上司，在安排任務後一定要與下屬溝通協商好，不要等下屬來彙報，一定要先培養下屬的定時溝通習慣，才能等，另外就是你可以通過開會、郵件等方式，來定時查看團隊的目標是否能達成，方向有偏沒有，遇到一些解決不了的困難，從哪裡能得到支持？跟蹤進度是有多種辦法的，你可以與下屬的閑聊、喝飲料時，或者一起下班走出公司時的間隙，都可以問下屬這個怎麼進展了。另外也可以用正式的方式——1對1面對面溝通，有事說事，解決問題。
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很多管理者會犯個錯誤，就是在下屬做事做錯了、做的方式不符合管理者的心意，在沒有達到預期目標的時候，就很容易拿起手上的權力，來「修理」這位員工：通過責罵、罰錢、扣績效工資等形式來「修理」員工，這是傳統管理者的做法。
管理者應該有幫助下屬成長的心態去對待這事，面對下屬犯的小錯誤，應該要以包容的心態去對待，並且讓他們儘可能從錯誤中得到更大的收穫，從而下次不再犯同樣的錯誤了，而我們管理者是對結果的了解，而非工作方式和過程，每個下屬的性格不一樣，造成了大家依賴的工作方法不一樣，正所謂條條大道通羅馬，這時候我們要發揮下屬的主觀能動性，讓他們主動做事，就要管得太細了，你要定時知道反饋和進度再採取相應的指示或進一步行動。
要知道管理者不是拿著績效考核來修理員工，而是讓員工能知道自己的能力是什麼樣的位置，還有什麼樣的差距在裡面，管理者與員工討論這差距怎樣補上來，早點拿到滿分的績效，公司在收穫盈利的同時，也擁有一名出色的員工繼續在公司發揮價值。
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