調動員工積極性的七個關鍵

【周五·趨勢】

如何調動員工的積極性是企業經營中的一個重要問題。不管經營者個人多麼努力，他能做的事情總有限度，想讓公司發展，就需要志同道合的員工一起努力工作。只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拚命工作，企業才能發展壯大。

這就是企業經營的原點。

如果想把企業做得更大，就要回歸到這個原點，清楚地認識這一條。同樣，如果你是想創辦一個小企業，並想讓它發展成長，那麼這個原點你也必須思考清楚。

關鍵一：把員工當做經營夥伴

企業經營最初級的形態，就是經營者自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業，開個家庭作坊或個體商店。但是靠這種形式，不管個人多麼勤奮，也很難有餘力來拓展經營。想要擴大事業規模，就不能不僱用員工。哪怕是招聘一兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長發展。這時候，作為僱主，經營者應該與員工建立怎樣的關係呢？

比如，在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。但是，這不過是由簽訂僱用合同形式的一種買賣性的勞資關係。但是，經營者所需要的是能與自己同心同德、同甘共苦的「夥伴」——分擔經營責任的「共同經營者」。要以這樣的心態將員工迎入公司。特別是小企業，沒有可以依靠的人，只能將僅有的員工當做夥伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，支撐事業的發展。

因此，不管員工是一名也好兩名也好，從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司。並對他說：「我就依靠你了！」而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

這麼做的話，員工會小看我吧！無意間我們常會這麼去做。但這種想法是不對的。從正面對員工直言相告：「我要依靠你。」這樣一種態度才是構築公司內部正確的人際關係的第一步。

「各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟，當父子，與大家一起工作。」這些話必須當面對員工講清楚。

「我要依靠你」，講這一句話，接著，經營者把員工當作共同經營的夥伴。只要這麼做，就能夠點燃員工的熱情。

我在創立京瓷（京瓷株式會社）後不久，就利用各種機會，敞開胸懷，積極地向員工們講述自己的想法，講述公司將如何發展。我這麼做，就是因為我把員工當作了共同經營的夥伴。既然是我的經營夥伴，就必須讓他們理解我的想法。

「這樣的社長，我甘願追隨。雖然公司的待遇並不高，但這個人我跟定了，我願意一輩子跟他走」。為了讓員工們萌生這樣的心意，為了在企業里構建如此牢固的人際關係，我殫精竭慮，拚命努力。

正因為我把員工當夥伴，員工們才會認真地、用心地傾聽我的講話。打開胸懷，建立心心相通的關係，這就是點燃員工熱情的第一步。

關鍵二：讓員工愛戴你、迷戀你

但是，儘管我們努力去構築這樣的關係，有時，我信任的員工仍然會辭職離去。這是最讓經營者感覺悲哀的事。發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。

「這個人是可用之才！」正當你信任他、期待他，並委以重任的時候，他卻輕易地辭職而去了。「這傢伙大有可望，今後或許能成為公司的台柱」。當你看重他，目光注視他的時候，他卻瞧不起公司，嫌棄而去。對於每天全力以赴、認真工作的經營者而言，這是最寂寞、最苦悶、最無奈的事了。

為了不發生這種令人痛苦的事，與他們建立發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關係，經營者一定要千方百計、努力再努力。

在很久以前，當KDDI成立5周年時，有這麼一件事。

當時有幾位從KDDI退休的經營幹部相約，招待我們夫婦倆一起外出旅行。他們在京瓷幼小時期就進了公司，勤奮工作，後來又被派到KDDI。對京瓷和KDDI的發展都是有功之人。

行程安排打高爾夫球，在旅館住一宿，晚上舉辦謝恩會。我接受邀請，大家一邊喝酒，一邊推心置腹，深入交談。我說道：

「當初的京瓷只是京都的一家小企業，毫無名氣。那時的大學畢業生是不肯進京瓷這種小企業的，除非他們別無去處。但是你們卻進來了。所謂『破鍋配破蓋』，也算是門當戶對吧。當時聚集到京瓷門下的，都是資質平庸的人。就靠著大家拚命努力，才有了京瓷的今天。」

我說到這裡，他們就說，當時親戚朋友都著實為他們擔心：「什麼京都陶瓷公司，從來沒聽說過。這公司可靠嗎？還是找一家靠譜一點的企業吧。」

但是，接著他們卻這麼說：「不錯，我們對未來很擔憂，但在見到稻盛以後，心裡就冒出一個念頭：如果是這個人的話，我們甘願追隨，無怨無悔。就憑這一個信念，我們一直努力奮鬥，直到現在。我今年已經65歲了，和老婆孩子過得悠然自得，感覺很幸福。正因為遇見了你，才有了我的今天。大家都為在京瓷度過的這段人生由衷地高興。」在京瓷上市前，我把京瓷的股票按面額分給他們。一旦變現後，他們都成了中產階級。

可我說：「其實，了不起的是你們。來到京瓷這個破公司，信任我這個沒有經營經驗的、沒有工作業績、才30歲出頭的青年，任勞任怨，心無旁騖，一直跟隨我，才有了今天。這不是我給的恩賜，是你們自己奮鬥的結果。」

於是，他們這麼說：「不！我們真的很幸運。當時，我們有些同學進了好公司，一時很得意，神氣活現的，可如今好比落敗的公雞，蠻可憐的。一開同學會，他們就很羨慕：『你這傢伙運氣好！運氣好！』無論碰到誰，都讚歎我們人生幸福。從年輕時開始，一味相信稻盛，跟著稻盛打拚，才有了我們今天的幸福生活。」

創業不久，進入還是小企業的京瓷，隨即辭職的人很多。當時留下來，堅持到退休的這些人，前後經過40年，還特意為我開謝恩會，說這些情深意切的話。

作為經營者，就是要培育這樣的員工。必須在公司內構建這樣的人際關係。愛戴你這個社長，迷戀你，去哪裡都願追隨你，要培養這樣的員工，必須讓他們獲得幸福。這就是企業經營者的責任。

那麼，要獲得員工們的愛戴，該怎麼做才好呢？很簡單。如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這麼做，員工就會愛戴你。

在工作中必須比所有的員工更努力、更拚命，經營者要有這種工作態度。另外，下班以後，錢少點沒關係，要自掏腰包來犒勞員工，只要是為了體現對部下的關愛體諒。用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。

關鍵三：闡述工作的意義

當然，僅作這些還不夠。在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。

那就是講述「工作的意義」。這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。創業時期的京瓷就是這麼做的。

現在的京瓷，是精密陶瓷行業首屈一指的企業，被稱為擁有尖端技術的高科技企業。確實如此。但在精密陶瓷的製造現場，卻與高科技的形象有落差。特別是在京瓷創業初期，連廠房都是借來的老舊木房，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。

京瓷陶瓷所用原料是極細顆粒的金屬氧化物，製造工序有原料的調配工序、用壓機壓制的成型工序，還有將燒結後的產品加工到符合尺寸精度的研削工序等，工作現場全是粉塵飛揚。

還有，將成型後的產品燒結的燒制工序，要用一千幾百度的高溫。當溫度超過一千幾百度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內也無法窺視。因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。當時被稱為「3K」工廠（苦、臟、危），一進車間馬上就是滿身粉塵滿身汗。員工們一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。

我最初工作的企業松風工業是一家製造絕緣瓷瓶的公司，當時進廠的一批人，後來同我一起創建了京瓷。當時我就覺得一定要想辦法提高他們對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。

為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：「大家日復一日，或揉粉、或成型、或燒制、或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作。但決非如此。

現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家們，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們的工作意義重大。

「還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研究開發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天每日的工作。拜託你們了！」

如果只是簡單地下指示：「在乳缽中將這粉末和那粉末研磨混合！」那麼員工們產生不了任何工作熱情。所以，我總是諄諄地告訴他們「混合粉末"這一行為中蘊含了多麼重要的意義。

當時還是20世紀50年代中期，第二次世界大戰剛過去10年。又逢經濟蕭條，日本還很窮困，找工作也很困難，高中畢業後，好歹進了公司，只要每個月能領到薪水就滿足了。當時幾乎所有的人都這麼想。

但是，當他們發現了自己的工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮出自身的潛力。我就是這麼想的，所以在工作結束後，每天晚上我都把他們聚集起來，不厭其煩，向他們訴說工作的意義。

關鍵四：揭示高目標

向員工闡述工作的意義，加上我開始時講的，樂於付出、自我犧牲，這兩條發揮了很大的作用，員工們因此愛戴我這個經營者。在這基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的幹勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是「Vision」。從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工們訴說自己的夢想。

「我們生產的特殊陶瓷，對於全世界電子產業的發展不可或缺，讓我們向全世界供貨吧！如果能做到這一點，那麼，雖然起步時，我們是一個毫不起眼的街道工廠，但我想把它變為街道第一，就是原町第一的公司；成為街道第一後，就要成為中京區第一；成為中京區第一後，就要成為京都第一；成為京都第一後，就要成為日本第一；成為日本第一後，就要成為世界第一。」

京瓷在京都市中京區西面的京原町創立，所以先說「原町第一」。借他人廠房的一角，員工只有幾十人，是年銷售額不足1億日元的小企業。從那時起，我就不斷向員工們鼓吹「要立志成為日本第一、世界第一的企業」。

但是實際上，從最近的市營電車站到公司這一段短短的距離中，就有一家大型企業——京都機械工具公司。從早到晚，「當！當！」的壓機聲響個不停，一派生氣蓬勃的景象。這家工廠生產維修汽車用的扳手、鉗子等車載工具。而我們借人家的木結構倉庫，跌跌撞撞，剛剛投產，不過是一個才起步的小企業。

因此，嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情卻是：「要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎麼可能呢？」就連說豪言壯語的我自己，當初脫口而出說這話的時候，也沒相信真的能做到。

更不用說「中京區第一」。中京區有一家上市企業島津製作所。這家企業是全世界分析儀器製造商中非常出名的公司。要成為中京區第一，就必須超越島津製作所。這簡直是根本不可能的事！

儘管如此，我依然不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：「要成為中京區第一，京都第一，日本第，世界第一。」

於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想，並且為實現這一夢想齊心合力，努力奮鬥。而我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。

其結果，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，展開了多項事業，成長為年銷售額超過10000億日元的企業。

聚集在企業里的人們，是不是具備共同的夢想、共同的願望，企業成長的能力將大相徑庭。企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備「非如此不可」的強烈願望，那麼，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。

實現夢想、實現願望的力量的源泉就是「願景和目」。「要把公司做成這種理想的模樣！」描繪這樣的願景，與員工共同擁有這樣的願景，把他們的積極性最大限度地調動起來，就能獲得推動企業發展的巨大力量。

關鍵五：明確企業的使命

再進一步，為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不鬆勁，就需要「Mission」，換句話說，就是明確公司的使命，並與全體員工共同擁有這一使命。

讓我理解這個「Mission」，也就是明白京瓷公司目的、使命的契機，就是公司設立後第三年發生的員工的反叛事件，當時京瓷還是一個很小的企業。

公司創立第二年錄用的10餘名員工，經過一年的工作磨鍊，已經成了生力軍。我查了當時的筆記，時間是創業後第三年的1961年4月29日，正好是昭和天皇的生日，屬於節假日，但當天仍然加班。突然，這10餘名員工來到了我的面前。

「獎金至少要多少，工資漲幅每年至少要多少，你要給我們承諾。進廠時，原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心裡非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備。」他們這樣逼迫我。

我對他們說：「保證工資獎金的漲幅，作這樣的承諾是不可能的。」我解釋了當時公司的處境，現實的狀況，但說服不了他們。談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家裡。最後我說：「雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們高興的好公司。請你們相信我。」這樣總算把事態平息了。

其實，京瓷創業之初，我把創業目的定位在：「讓稻盛和夫的技術問世。」

而一部分員工卻不認同，「工資怎麼漲，獎金怎麼加」，他們來要求待遇上的保障。這讓我愕然。

當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家裡七兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。所以，我參加工作以後，多少也得給家裡一點經濟上的支持。實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家裡寄錢。

對家裡的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活。這讓我感到困惑。

「早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？」說實話，我當時真這麼想。

然而，思考再思考，再三思考以後，我終於想明白了：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。於是，從「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」開始，我一口氣，馬上定下了京瓷公司的經營理念。

當然，僅僅這一條還不夠，作為社會的公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上「為人類社會的進步發展做出貢獻」這一條。於是我宣布，今後，京瓷把這個理念中倡導的這兩條作為企業經營的目的。

京瓷的經營理念：在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。

這一經營理念，對於激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大的作用。如果把京瓷作為稻盛和夫技術問世的場所，我自己當然會意氣風發，全力以赴投人研究，接連不斷地開發出新的產品。但從員工的角度，他們一定會想：「讓我們拚命工作，目的不過是推廣稻盛和夫的技術，讓稻盛和夫名揚天下。」

還有，即使公司發展順利，員工們又會想，那不過是增加了稻盛和夫的個人資產。因此，如果企業的目的，僅僅歸結到實現某個個人的私利私慾，那麼，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。

當初，在制定這一經營理念的時候，我還沒有意識到這個理念中所蘊含的「大義名分」。但現在回頭來看，在這個樸素的理念中包含著了不起的「大義」。

所謂「大義」，在辭典中的定義是，「人應該奉行的重大的道義」。如果是這樣，「大義」就必須是脫離「私」、追求「公」的行為。而「追求全體員工物質與精神兩方面幸福」這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私慾，為了員工，這就體現了「公」，這正是「大義」之所在。「大義」這個東西具有鼓動人心的巨大的力量。這一理念構築了京瓷企業文化的基礎，造就了今日的京瓷。具備全體員工能夠共有的、可以提升員工士氣、調動員工積極性的、光明正大的企業目的(Mission),這是企業經營中最重要的事情。

企業目的中有無大義：第二電電創建時的大義名分

第二電電（現KDDI)的創業成功，道理也一樣。

當時，銷售額不足2000億日元的京瓷向銷售額超過40000億日元的巨型企業日本電電公社（現NTT)發起了挑戰。第二電電成長發展為今天的KDDI,也是因為它的創業動機是建立在大義的基礎之上。

當通信事業允許市場自由競爭時，我希望有日本的大企業組建新公司來對抗NTT，通過競爭降低通信費用。但因為畏懼龐然大物NTT，誰也不敢出面挑戰。

這樣下去，NTT將繼續維持它的壟斷地位，或者只會出現形式上的競爭企業。那麼，當信息化社會到來的時候，因為通信費居高不下，日本必將落後於時代。對此我十分擔憂。

在這種情況下，風險企業京瓷才舉手報名，挑戰NTT。創建第二電電，歸根結底乃是出於「為國民降低通信費」這一純粹的動機，就是說，出於大義名分才創立了第二電電這個企業。

因此，我召集第二電電的員工們，鼓勵他們：「讓我們努力降低國民的通信費用。能夠參與如此巨大的事業，我們的人生一定會變得更有意義。這是百年不遇的機會，在這項宏大的社會改革開始的瞬間，我們有幸親臨現場，我們應該表示感謝。讓我們努力奮鬥，成就這項偉大的事業吧！」

另一方面，在京瓷之後舉手參與的國鐵，他們認為：「自己擁有鐵路通信的技術，有通信方面的技術人員。同時，在東京、名古屋、大阪之間鋪設通信幹線，只要在新幹線的側溝中安放光纜就行。另外，與國鐵有交易的企業很多，以他們為中心，很容易獲得大批的顧客。與以京瓷為主體的第二電電相比，在所有的方面他們都具備優勢。」於是他們設立了日本Telecom公司。

還有，以日本道路公團以及豐田汽車為主體的日本高速通信公司也應運而生。舊建設廳是他們的後盾，他們也可以沿著東京、名古屋、大阪之間的高速公路鋪設光纜，簡單地完成基礎設施，而豐田具備強大的銷售能力。

這三家公司在市場上展開了激烈的競爭。結果，國鐵JR賣掉了日本Telecom，而道路公團和豐田創建的日本高速通信，被現在的KDDI合併收購了。

如今，在新電電的三家公司中，只剩下了從第二電電發展而來的KDDI,它已經成長為綜合電子通信運營商。

又有技術、又有資金、又有信用，一切條件全都齊備的企業失敗了；而只具備大義名分，沒有資金、沒有技術，什麼都沒有的第二電電卻成功了。我認為，這件事情證明了一條道理：確立具備大義名分的企業目的，對於推進事業而言有多麼重要。

太陽能發電事業的大義名分

京瓷長期以來從事的太陽能事業也是一樣。

現在日本開始實行電力全量收購制度，大規模太陽能發電站計劃爭先恐後湧現出來。經濟產業省等部門又開始發放補助金，太陽能發電事業總算開始步人軌道，於是許多企業一哄而上，紛紛參與。

但是，在40年以前，京瓷歷盡辛酸，作為全世界太陽能事業的先驅，就已經投人這一事業。當時，在日本有一個普及太陽能發電的團體，叫「太陽光發電協會」。我出任第一代會長，這個職務當了12年，為黎明時期太陽能電池的普及付出了努力。

在日本太陽光發電協會成立20周年的紀念慶典上，在行業同仁、專家學者面前，我圍繞以下的宗旨說道：

「現在，隨著時代潮流的變化，太陽能發電事業獲得了長足的發展，這是可喜的事情。但如果只靠趕潮流來開展事業，不可能持久。為什麼要開展太陽能發電事業？具備大義名分是非常重要的。」

所謂太陽能發電事業的大義名分，就是要為解決能源問題和地球環境問題做出貢獻。

在不久的將來，地球上的石油和天然氣的資源將會枯竭。同時不削減石化燃料的使用量，不降低溫室氣體的排放量，就無法阻止地球暖化的趨勢。

就是說，為了確保人類所必需的能源，保護重要的地球環境，謀求人類的可持續發展，我們京瓷才歷時多年，悉心培育太陽能發電事業，正因為有這樣的大義名分，我們才能在連年赤字的狀況下，始終不離不棄，以執著的信念和堅強的意志不斷推進這一事業。直到近年來，太陽能發電才終於迎來了開花期。

所有事業都要揭示大義名分

在京瓷的幹部們匯聚一堂的會場上，我曾經講過：「京瓷所有的部門都應該揭示自己部門的大義名分。」

京瓷這個企業，剛才講到，有大義名分，有「追求全體員工物質與精神兩方面幸福」的經營理念。同樣，「在座的各位幹部，你們在各自負責的事業部門也應該樹立大義名分。這樣的話，你們的部下就會覺得『為了實現如此崇高的目的，為了這項事業的發展，我們願意粉身碎骨"。他們就會發揮自己的積極性和創造性，主動把事情辦好」。

另外，在京瓷每個月召開的業績報告會上，根據阿米巴經營，要算出每個人每小時產生的附加價值。在會上，看著「單位時間核算表」，我有時會進行嚴厲的批評：「本月的單位時間附加值不好啊！你們到底幹了什麼？」但僅僅這樣去追究責任，大家都不會從內心想要去提升業績，從結果來說業績也難以提高。

這時候，揭示和闡述大義名分就很重要。比如這麼說，結果就會完全不同。

「這個事業具有大義名分，所以投了資，想要為社會做貢獻。但這麼差的業績，不可能讓事業發展，也不可能對社會做出貢獻。要徹底查明虧損的原因，儘快想辦法扭虧為盈。」

這個問題對於子承父業的中小企業來說也特別重要。這樣的中小企業的經營者需要進一步明確事業的意義。

對於從父親、叔父那裡繼承了事業的中小企業的經營者，我往往會直言不諱：「你不過是作為社長的兒子繼承了父親的事業，你果真具備了當社長的資格嗎？」在小企業裡面，不喜歡父輩事業的人格外的多。10人中有9人討厭家業，「父親經營的地方上的那個微不足道的企業，我可不願繼承，我希望在大都市的大企業里工作，希望活躍在世界各地」。這是絕大多數人的想法。

當初看不起父親的企業，但到了40歲左右，看出自己在大企業里混不出什麼名堂，回自家的企業當社長或許也是一個不錯的選擇，於是就回來了。

但是，這種連規矩都不懂的人，怎麼能當好社長呢？許多從父親時代開始就在企業里幹活的老員工，他們會想：「沒有能力的兒子當上了社長，拿著高工資，端著臭架子。在這樣的公司里，誰願意拚命工作呢？」

因此，當上社長後應該為員工做些什麼？究竟以什麼目的來經營企業？確立經營企業的大義名分非常重要。意識到經營理念的重要性，儘力與員工們共有這個理念，公司的氣氛就會煥然一新。

關鍵六：不斷講述哲學

為此，經營者不僅自己要學習哲學，而且要給員工們講述哲學，要做出努力，讓哲學為公司內的員工們共有。

為了實現崇高的企業目的，我準備以這樣的思維方式、以這樣的哲學來經營企業，必須在公司內講這樣的話，哲學必須與員工共有。就是說，為了能與員工心心相通，在確立了企業的「願景目標」、「目的使命」之後，接下來經營者需要做的，就是講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。

「人為什麼而活，為什麼而工作，我對人生是這麼思考的，我打算這樣度過自己的人生，我希望與大家一起以這樣的態度來度過人生」。要給員工們講這些道理。

經營者的這種人生哲學，在講述企業的目的、使命的時候，必須自然而然地表達出來。具備這種思想哲學的社長會受到員工們的尊敬。如果員工們都心甘情願與社長一起為企業的發展儘力，那麼這樣的企業就會成為非常了不起的企業。

在日本的大企業里，首先，沒有企業領導者會講述自己的哲學吧。但是，「僅有一次的寶貴的人生，我們究竟應該怎麼度過？」這樣的話題，自從創業以來，我一直向員工們訴說。

這就是「京瓷哲學」。京瓷哲學滲透到了員工們的血肉中，激發了他們的幹勁，提升了他們的積極性。

經營者重視哲學的企業會發展壯大。正確的哲學在員工中滲透的程度與企業業績的增長，呈現正比例的關係。

關鍵七：提升自己的心性

也許有這樣的人，他們認為「自己素養不夠，更沒讀過宗教或哲學方面的書籍，所以會從京瓷哲學中直接挑選出一些話，原封不動地講給員工們聽」。

我認為，這麼做也行。我過去也是這麼做的。我也曾借用過松下幸之助先生、中村天風先生、安岡正篤的話。開始時是借用之物，但在反覆講述、反覆應用的過程中，這些思想就變成了自己的東西。

但是，為了做到這一點，需要充分注意的是，經營者自己不能怠慢，必須努力提升自身的心性。企業還在幼小的時候，經營者的心胸器量小一點還不是問題。但經營者不進步，企業就不能發展。經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的器量。

經營者的器量擴大了，企業就一定能發展壯大。「提高心性，拓展經營」，這就是企業經營的真諦。

調動員工的積極性

歸納一下，調動員工積極性的關鍵：首先要把員工當作經營夥伴迎人公司；要讓員工從內心愛戴你、迷戀你；要闡述工作的意義；要樹立高目標；要確立具備大義名分的企業使命；要不斷講述哲學；以及經營者要提升自己的心性。

我認為，所謂企業經營，首先就是徹底實行上述七條，讓員工產生共鳴、讓員工贊同，激發他們的熱情，提升他們的積極性。除此之外，別無他法。

當然因為要經營企業，構築銷售和物流的體制，構建管理會計和財務系統等，完善具體的經營手法、手段，不用說都是必要的。但這些只要在專家指導下，逐步實施就行了。

小企業剛剛創辦的時候，或者小企業難於長大的時候，首先，關鍵就是把僅有的幾位員工的積極性最大限度地調動起來。為此，剛才講的那七條，經營者一定要努力去做。如果能這麼做，企業就一定能發展起來。

其實，上述七個關鍵，與企業的大小無關。我參與的日本航空的重建就是這樣。日航破產後留下了32000名員工，我認為，必須把他們的心凝聚起來，用相同的思維方式，統一他們對工作的態度。所以，首先我對他們進行了徹底的哲學教育，促進了他們思想意識的改變。僅靠這一條，就讓日航的業績得到了V字形的恢復。

做到這一點，無非是員工的思想意識發生變化，積極性、主動性提高的結果。致力於意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這就是日本航空重建成功的最大原因。

意識改革促成了日航的重生

我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，於2010年2月就任破產重建的日航的會長。當我正式上任後，我就感覺到破產企業之所以破產絕不是偶然的，企業的氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去後果不堪設想。為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。

當決定由我出任日航會長以後，許多人都說：「讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業、重建那麼困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴！重建根本談不上，二次破壞必至！」

確實，我去日航時一無所有。我雖然赤手空拳從零開始創建了京瓷，後來又創建了通信企業第二電電（現KDDI),但對於航空事業，我完全是門外漢，我只有兩件武器，一是經營哲學「京瓷哲學」，二是管理會計手法「阿米巴經營」，也就是分部門核算的制度。

我想，首先需要改變員工們的意識。先是要求以社長為首的幹部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：「如果你們學了以後感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工們共有，那麼就可以根據日航的實際情況作若干修改，編製一本『日航哲學』，然後決定以這樣的思想哲學去經營日航。」

從那以後，日航的幹部們花了好幾個月，每天晚上開會討論到很晚，學習「京瓷哲學」，經過若干修改，編製了適合航空運輸事業的「日航哲學」。

但是，因為日航的幹部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實的道德觀很不理解。其中有的幹部甚至態度抵觸，說什麼「我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什麼意義？」

遇到這樣的幹部，我就會毫不客氣地斥責他們：

「你們都跟我的孩子年齡差不多，所以，我今天不是作為會長，而是作為你們的家長對你們說話，希望你們聽好了。你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎麼可能去指導32000名留任的日航員工呢。如果這裡有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。」

我甚至光火發怒，將濕毛巾扔到這種幹部的臉上。

我如此認真地、拚命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省：「果然不錯，正如會長所說，我們走出學校，知識或許不少，但對這麼淺顯的道理卻沒能理解，作為一個人來說，真的感到羞愧。」

於是，漣漪迅速擴展，反省的聲音傳遞到其他幹部：「光我們學習還不夠，要把自己學到的東西帶回本部門，與部下分享，大家共有哲學。」

與此同時，我還去到現場。機艙乘務員們每天都在世界各地的上空飛行，要把她們集於一堂不太可能，所以我就分幾次給她們講話。

「因為你們直接面對客人，所以一切都取決於你們，我們經營班子的人不管多麼努力，也無法抓住客人的心。要抓住客人的心，讓客人喜歡日航，願意搭乘日航的班機，就要看你們的態度和言辭，這是決定性的因素。只有你們在第一線的人真正關愛客人，讓客人喜歡，日航才有可能重建。」

聽到我如此誠懇的訴說，有的乘務員感動得流下了眼淚。

我還去到飛機維修保養的工場宣講哲學：「維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天每日、沾滿油污、辛苦勞作。沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拚命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色。」

還有，不管酷暑還是嚴寒，負責裝卸客人行李的飛機搬運工，還有製作飛機內餐飲的人，等等，我都到他們所在的各個部門去宣講哲學。

當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。就是說，員工們的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。

日航奇蹟般地V字形恢復，短期內重新上市。我想，從這個實例當中，大家可以明白，抓住員工們的心，改變員工們的思想意識，對於企業經營而言是何等重要。

只要實踐上述七個關鍵，改變員工們的意識，激發他們的積極性，公司就能夠獲得重生。