人資管理，拒絕「花瓶」

　　每個企業的資源都有稀缺性，包括最基礎的人力資源。人力資源管理的核心目的就是要讓資源效率最大化或者儘可能最大化。和外企相比，中國企業的人力資源牌並不好；和大企業相對，中小企業的人力資源牌也不好。作為企業員工或人力資源管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業品，每個員工有每個員工的優勢和特點，每個管理人員有每個管理者的專長和風格，既不能寄希望於有完美的員工，也不能寄希望於有全面的管理人員。

　　因此，在現實的企業中，很多企業在人力資源管理方面，尤其是「四定」方面（定事、定人、定崗、定編）上仍存在不少問題：有的企業人員過剩，大量冗員不但沒能給企業帶來應有的效益，企業一面大聲呼喊沒有人才，另一方面卻將很多有才能的人閑置起來，反而成了累贅；還有一些企業人員散漫，工作鬆弛，生產效率低，在企業管理當中崗位設置倒是很全，看上去很像大公司的樣子，可主要出力的人整天忙死，其他人都閑死；更多的是人力資源管理不夠完善，部門設置重疊，打腫臉裝胖子，無法提高員工積極性。人力資源管理的規劃與實施中看不中用，成為看上去很理想化，很美的「花瓶」。

　　因此，就很多企業的人資管理來講，越是牌不好，就越需要更用心，在企業當中各個崗位的人員設置一定要合理科學，這樣才能讓企業長期穩定的發展下去，也只有這樣才有可能在競爭中取勝。

　　人員設置的誤區及障礙

　　人員設置是企業人力資管理管理工作中的一項基礎性的工作，它涉及企業任務目標的落實、人力資源的有效配置，既可以提高企業效率，也可以有效降低企業的管理成本。即使是這樣，仍有很多企業的管理者在人員設置工作中走入誤區。

　　1、標準盲目「一刀切」：和人力資源管理的其他模塊一樣，人員設置工作往往因為企業的差異性導致沒有固定的模式，哪怕是同一發展階段的同一行業的同類型企業，他們的人員設置往往因為企業內部流程、設備狀況、人員素質，甚至是企業文化的差異而導致所應採用的標準也千差萬別。有些企業的管理者為了便於人員設置方案的執行，平衡內部利益，採用了簡單的「一刀切」方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質差異，統一按照一個標準進行調整，最終的結果只能使人員設置工作無疾而終。

　　2、孤立苦撐「輕長遠」：許多企業在做人員設置，定編定崗工作時，一味認為，人員設置工作是企業人力資源部門的工作，其它部門不懂也不參與，人資管理部門只得孤立，苦撐。面對眾多的崗位、複雜生產（或服務）流程，單純依靠人力資源部門的力量來制定出科學可行的方案幾乎是不可能的。並且，人員設置工作因為其影響因素複雜、多變，但是有些人力資源管理者往往是過分強調了現狀而忽視了企業的長遠發展。人員設置的目的是實現「人、崗、事」三者之間的合理匹配，以達到「事得其人、人盡其材，人事相宜」的目標。

　　3、強制割裂「大裁員」：人員設置是確定崗位和確定崗位編製的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而後者是設計從事某個崗位的人數。很多的人力資源管理者往往將這兩項工作割裂開來，認為先有崗位才有編製，在考慮人員設置方案時，單獨的考慮其中一項工作。同時，人員設置是隨著企業的發展和壯大，管理者對原有崗位和職責的梳理和再分配，在不少企業的員工和部門主管看來，人員設置就是要裁員，壓縮編製，很多崗位承擔的職責超過負荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰略相匹配，導致組織效率降低，結果是得不償失，企業整體成本上升的同時，也限制了企業的可持續發展。

　　步步為營，重塑崗位分析

　　隨著企業發展，企業用人制度上自然也會依據其自身採用不同的用人觀和用人方式。作為企業，尤其是人力資源管理部門，應步步為營，細化崗位分析流程。崗位分析的成敗對於崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發展通道體系的建立健全都負有至關重要的責任。

　　1、收集組織內部各成員每周發生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數據，並根據崗位問卷調查和一對一的訪談進一步確定崗位工作量的準確數據。2、計算各個崗位平均每周實際發生工作量的總時間占周工作總時間的比例及平均每周多出的工作時間。3、根據實際情況和準確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設計崗位。4、根據部門的實際總工作量和工作時間,重構出理想的崗位數目和人員編製數目，實現人員設置。

　　這樣，不僅會實現組織結構和工作崗位的再設計，而且也為做好全部人力資源管理工作的基礎,為人員調配、招聘及績效管理等做了鋪墊。可以說，崗位分析是連接組織宏觀規劃和微觀管理的重要紐帶。通過崗位分析，明確了崗位職責和要求、工作許可權和環境、任職資格以及部門和崗位的衡量標準。編製準確的崗位說明書，為員工的合理調配，招聘標準、培訓內容、薪酬設計、績效考核和職業規劃等所有人力資源管理工作奠定標準化、科學化的平台。

　　以崗定人為主，以人定崗為輔

　　在如今人力資源稀缺而又有許多人才無法真正為企業服務的大背景下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，在這個問題上，有些企業比較盲目、倉促、隨意，並未經過深思熟慮，結果往往是「決策拍腦袋、表態拍胸脯、事後拍屁股」。

　　實際上，以事定人、以崗定人，是企業人員設置的基本原則，而以人定崗，是特殊情況下的權變之策。企業在人資管理方面要走以崗定人為主，以人定崗為輔之路，在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃，並未雨綢繆、做好企業未來用人的中長期規劃。既保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮於事、無端增加企業的成本。

　　就以崗定人而言，一般體質較強的企業，對員工成長發展並不會造成太大的損害。反之，體質較弱的企業礙於整體規模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發展需要，勢必會使崗位的「職能」和「質能」降低，這裡所說的就是對員工進行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。一般來說，越是基礎的崗位，就必須要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業務的嚴謹性和規範性，以崗位定人的權重更重一些；而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發揮不同管理人員的管理特長，需要調整和整合，以人定崗的權重要更重一些。而絕對的以人定崗呀以崗定人在人資管理上都是不切實際的，只能算是一種權宜策略，必須根據企業的具體情況而定。

　　創新工作內容，提升管理水準

　　在「管理至上」的當下，人力資源管理應順勢而為，只有創新工作內容，合理設置與人員相匹配的崗位，不斷優化完善選人、育人、用人、留人機制，規範人才引進機制，實行崗位準入制度，人員競爭上崗機制和績效考核淘汰機制，這樣才能在提高人員質量基礎上優化人力資源結構，從而提升管理水準。

　　完善員工「雙選」制度：企業中員工「雙選」本意是鼓勵部門自主尋到適合的人才，員工既可以自主找到適合自己發展的崗位，完善內部人才流動的操作程序和辦法；「雙選」工作還能通過企業人資管理部門來匯總並發布不同人員的需求信息，提供合適人選。同時，也根據員工的具體素質和要求，為他們覓得更加合適的崗位，使人才在適合的崗位上流動起來。

　　搭建優秀人才成長舞台：構建以崗位價值為基礎，能力和績效為導向，內具公平、外具競爭的戰略薪酬管理體系。把薪酬分配與績效緊密掛鉤，做好全員績效考核，特別是要加大對那些「只說不做」卻拿高薪的人的考核力度，使他們沉下去，發揮作用與提高工作效率。並提高現有人員的利用率，為留住優秀人才奠定堅實的基礎。

　　關注核心崗位培訓管理：企業不同的崗位數量一般有很多，最重要的是那些直接從事企業生產經營的崗位，他們是企業生存發展的核心部分。應該對企業戰略發展需求的核心崗位員工進行有效的識別與規劃，基於核心崗位員，建立相應的核心人才的培養、儲備和發展體系。著力解決培訓不系統、不規範、無計劃等問題，立足於崗位培養人才渠道，建立分層分類，形式多樣，請進來，走出去等切合實際的培訓管理體系，努力提高核心崗位員工的知識結構和綜合能力，以適應崗位要求，提高他們的工作效率。

　　現階段的人力資源管理是企業正常運營的關鍵要素，儘管還有很多企業，尤其是在一些中小企業和民營企業，人力資源管理中的人員設置和崗位要求看上去和計劃及執行並不是很「完美」，但當我們通過科學合理的人員崗位設置與人力資源正確有效的分配管理，清楚的意識到其企業人力管理中的作用後，這些曾經的問題與矛盾不僅看上去會「美」，其實運作起來更「美」的感覺也自然會流露出來了。