產品復盤：為何這款產品會做失敗？
本文是作者根據自己開發的產品的一次復盤，從九個方面來分析了他失敗的原因，一起來看看~
進入主旨之前呢，筆者先大體介紹下目前所在公司業務，筆者目前所處的是一家物聯網公司，公司的業務是基於IOT應用，為中小企業提供SAAS服務。
我司硬體產品作為底層設備，作為物聯網的基礎設施，主要起到一個數據採集作用，平台依據這些數據，進行精細化運營，向B端提供有價值的服務，這也就構成了我司的商業模式，目前在業內也算是獲得了一些認可，深耕物聯網領域，取得了些小小成績。
公司沒有自研硬體研發團隊，硬體產品的來源主要是外部成熟硬體產品，我司直接開發協議接入和ODM設計。筆者負責其中一條產品線的硬體產品引入和新產品定製工作。
和互聯網敏捷開發思路不同，互聯網講究小步快跑，快速嘗試，增量迭代，相比硬體開發成本而言，其試錯成本較低。
硬體產品開發是一項重視前期整體規劃，前期人力資源和現金投入都比較大，算是重資產運作模式，大家可以抽空了解下騰訊和華為的研發投入佔比，就可以看出這其中的差距了。
在目前這個分工明確的大環境下，越來越多的公司專註於精細化運營，專攻某一領域，整合供應鏈資源完成新產品開發，如OV之流，這也是為什麼深圳號稱電子之都，哪怕房價再高，中小企業也願意紮根於此拼搏一番了，核心優勢在於其整體的產業鏈非常完整。
言歸正傳，硬體產品從一個想法到形成最終的產品落地，量產上線， 中間環節很多，前期需要協調內部的資源進行研發，保障進度，後期更多的是涉及到多家供應商的協同，每款核心物料更是需要準備應急方案，預防勝於檢查（往往成就你的也許就是PLAN B），這樣方能最終確保將一款產品成功按時上線並面向市場銷售，正所謂好事多磨。
目前手頭正在負責兩款新產品的產品開發管理工作，之前定的其中一款新產品由A供應商負責開發，另外一款找B供應商負責開發。奈何，哪怕是前期進行了充足的技術調研工作，也沒料到，其中A供應商做到一半，因技術瓶頸，無法做下去。無奈之下，我們不得不把雞蛋放在一個籃子里，代價便是我們變得更被動了。
受到重任的供應商也是忙的飛起，加之他們手頭還有其它的CASE，這個開發任務又是中途插進來，導致兩個項目整體進度均受到了不同的影響。
後面我們也只好權衡之後，對重點項目進行資源傾斜，另外一個暫且就當後娘養的吧。
前段時間和市場同事撕逼， 大意是責怪我們耗時兩年竟然沒有把一款如此簡單的產品做出來，失去了現有客戶對我們的信賴，以至於喪失了大量的機會成本，產品遲遲不能按計划上市，一再delay，部分預約客戶更是已經直接放棄採購計劃，轉向友商的懷抱。
能理解市場同事的焦躁，身上背著沉重的KPI，被客戶刁難，末了，還得被自家兄弟拖後腿，確實不容易。只能說需要相互理解了，在較為苛刻的範圍內完成新產品開發對我們而言也是一項挑戰，畢竟巧婦難為無米之炊。
好了，接下來就花點筆墨復盤下筆者是如何做出這款失敗產品的過程，說是心路歷程也不為過了，短短几個月，心情像坐過山車一樣，經歷了喜悅、糾結、憤怒、麻木……當然，自身也還是存在許多不足的，還沒辦法保持人格上的獨立。
16年6月入職這家公司，當時公司2月份已完成內部立項，當時聽同事介紹說決定開發這塊產品時，整個行業還未有同類產品【等到我們開發出來，市場上已經充斥了同類產品，時間窗口真的很重要】，我們算是第一個吃螃蟹的了，而且客戶也確實有這個真實訴求。
經歷了一番需求調研與分析，於是便著手開幹了，首先完成新產品開發供應商選擇並同步完成初步的技術評估，雙方在4月份，愉快的簽訂了正式合同，也承諾了訂單，算是給供應商吃了顆定心丸。按照以往的銷售預測，我們計劃8月份，正好是銷售的旺季，產品必須達到可以出貨的標準，正式上線開賣。
奈何現實很骨感，實際上到17年的4月份時間節點，才開始試產，軟體方面也是在17年8月份才算達到一個較為穩定的狀態，其中還有幾個重要缺陷未修復。
後來我們內部覺得該供應商一代產品開發效率和效果實在是太差，之前談好的二期迭代開發也決定不找他們合作，結果供應商不顧合同約束，也以近乎無賴的方式結束了和我們的合作。
其後果就是自9月以後，再未提供正常的維護，供應商也在17年的年末宣告破產。
我司在18年下決心下線了該款產品，我們採購過此款設備的客戶停止繼續使用，後續的採購計劃泡湯，這款產品最終以三敗俱傷的結局落幕。
對於這個產品開發失敗的案列，感觸很深，一直沒機會做一次系統性的復盤。
昨天去產線跟進新產品小批量試產，在組裝的時刻，供應商才發現一個即有可能嚴重影響進度的主觀失誤：供應商PCB修改之後直接投產制板，未和結構做匹配，最後在組裝環節才發現PCBA和結構不匹配。
這裡也可以看出：內部評審環節的重要性，可以將一些主觀風險扼殺在萌芽中。
此時距離我們的合同約定的批量交付節點不足22天，扣除掉節假日和休息，時日所剩無幾，哪怕是再趕工，delay也已是板上定釘的事實了。
借著這個契機，我開始著手整理去年經歷的項目失敗的原因，思考整個過程中，究竟是哪些環節最可能出現問題，哪裡最容易導致項目delay不受控制。
所謂以史為鏡，可以知興替，一番復盤下來，簡直是問題不要太多，這裡也主要對重點問題進行敘述，以期帶給讀者些體會，若是能做到他山之石，可以攻玉，那也是極好的。
失敗原因失敗原因之一：前期技術驗證不夠嚴謹，未全面驗證產品可能會使用的應用場景該項目是為了解決物流冷鏈環節的溫濕度監控，在前期的技術驗證階段，只驗證了幾個常見場景，缺乏幾個較為極端當時較為少用的場景的驗證。
大家不要忽視這點，這對技術方案的選型相當重要，後面也將會講到，考慮到整個產品的生命周期，對產品的應用思考是需要具備前瞻性的。
失敗原因之二：對供應商技術實力預估不足，無法攻關核心技術在硬體研發過程中，久久無法攻克核心技術，在技術存在瓶頸時，考慮到之前的投入，也未果斷的調整方向。
項目過程中，選用無線方案時，供應商考慮到其技術儲備，選擇了他們擅長的GFSK無線方案。結果在常規應用場景上也無法滿足，後面反覆驗證，均認為是天線匹配存在問題，後面光是拉著天線供應商進行天線匹配這塊就耗了2個多月，其結果也自然是涼涼了。
當時我們建議修正方案，採用其其它技術方案。但供應商考慮到交貨的時間節點臨近，和已經成型的PCB方案在前期投入了巨大的精力，供應商不能下決心去推翻之前的方案，加之新方案的技術攻關耗時不可控，就被否決了。
當時我們也沒有正確的認清形勢，未堅決的止損，還抱著一絲幻想，專業的事情交給專業的人做，也許他們能攻克呢？
事實證明被打臉了，項目後期，核心人員幾乎全部離職，然後供應商對我們隱瞞相關情況，到實在保不住，到了關鍵的里程碑節點，才跟我們坦白，希望時間能放緩點。
國內做項目就這樣，合同沒有想像中那麼具備約束力，大家都是鑽空子的高手，另一反面，買賣不在仁義在，這裡也註定了這個項目的悲劇吧！
失敗原因之三：開發人員超賣嚴重，無法做到all in合作的供應商有自己的項目正在跟進，他們前期對於項目過於樂觀，一般是白天干他們的項目，晚上通宵做我們的項目，這是後面從離職人員了解到的。
當時確實還被他們的敬業精神所感動，以為他們是全身心的ALL IN，其實前期根本沒花太多的精力在項目上，之前也算是對他們充分授權和信任，結果還是被他們CEO忽悠了，說專門成立了一個項目小組負責我司項目，全力推進落地，事實上卻是行的掛羊頭，賣狗肉之舉。
後期覺察到了，而最佳介入時期卻是已經過期了，經過幾次嚴厲的交涉之後，才稍微上點心。但事實證明通宵工作的效率很低，沒有成果輸出，後面我們直接駐場，堅持聯合辦公，效率才有所提升。
失敗原因之四：供應商缺乏必要的開發流程和項目管理思維。新產品開發過程中，涉及到跨職能和跨組織溝通，流程和信息的及時同步非常重要。在合作過程中，往往我們主動跟進，供應商也無法及時的同步相關信息，更別說要求供應商自身具備較強的自驅力了。
整個開發配合過程中存在嚴重的溝通不暢問題，雙方所在立場不同，往往造成雞同鴨講的困惑，溝通成本很高、效率很低，再加上前期其無主要責任人負責相關管理，開發內部互相推諉，造成開發的低效和交付不及時。
失敗原因之五：設計和生產脫節，未考慮可製造性在整個設計過程中，在方案的選擇上未考慮可製造性，這對後面的售後和量產造成了很大的困擾，最終是整個生產成本和售後成本大幅上升。
在組裝線上，由於結構設計部合理性，SOP較為繁雜，人工投入很大，日產率低。
再一個就是有款產品考慮到其防水性能，上下底蓋採用超聲波封蓋工藝，其試產過程中，不良率很高。
在後期的售後維護中，對於因質量問題造成的返修，基本都是通過換新來處理，因為超聲波封蓋，拆了再蓋上去的成本也不低了，處理起來也較為麻煩。
失敗原因之六：核心物料把控不嚴，產品出現嚴重的質量問題最終產品上線銷售之後，可以說最大的坑出現了，因為涉及到客戶的用戶體驗和利益，因為這款產品續航造成的客訴居高不下，嚴重影響到公司品牌和商譽。
後面核查到因供應商物料把控不嚴，電池出現了嚴重的質量問題，這對於我們這行而言，可以說是極大的打擊了，也是這個項目被判為失敗的主要原因之一。
當然這也和我們電池定製化有關，考慮到應用場景的特殊性，我們沒有選擇市面上成熟的電池方案，訂製的低溫電池，可靠性測試還不夠，最終埋下了這個禍根。
失敗原因之七：新產品開發未從公司層面名正言順的統籌整個項目涉及到多方合作，當然板子也不能全部打在供應商身上，後面幾個原因，要從自己身上找下了。
整個新產品的開發還是掛在二級部門身上的，沒有形成跨職能的項目管理委員會，公司層面沒有進行充分的授權，這樣對於資源的調動形成了一些阻力。
一是責權不匹配，二是對於不相關的干係人，容易有事不關己高高掛起的心態，做事情的時候容易畏首畏尾，對於資源的爭取就無法顯得那麼名正言順了，這算是職能型組織架構的先天不足，屬於公司治理層面上的一個缺陷罷了。
失敗原因之八：無商務主導權在項目開發中，沒有一定的財權，缺乏商務主導的授權，便無法及時有效對供應商進行約束。
缺乏必要的激勵和懲罰機制 ，未形成對供應商的考核，也易形成部門和合作方之間的相互推諉，造成內耗，降低開發效率。
所謂當斷不斷，反受其亂，如果在項目前期，主導人員有較大的自主權，這樣也不至於造成項目的一再delay,後面反覆在思考，要是以合同約定時間算，如果合作方未在約定時間完成項目，我們及時止損，是否現在又會是另外一個局面呢？
失敗原因之九：需求規划過於大而全，忽視了小而美在需求規劃中，內部其實也是缺乏必要的敏捷開發思路的。
項目管理的思維也是隨著項目的逐漸縱向推進中才體會到其的重要性，需求把控這塊未結合迭代做到合理的規劃，仍是選擇的傳統的瀑布型開發模式。
後面也是被迫的將項目分成了二期完成，但是搶佔市場的時間窗機會卻是失去了。
整個項目過程中唯一稱得上亮點的地方也許便是ID設計，沒操太大的心，這裡也不得不贊一下他們的工業設計團隊。
但是對於B端的客戶和用戶來講，性能才是王道，花架子帶來的價值更多的是錦上添花，在同質化競爭日益嚴重的時候，產品滿足硬指標的同時，如具備差異化的競爭優勢，脫穎而出可能更為容易。
後面也了解到供應商CEO是個連續創業者【幾乎沒成功過】，心裡不免有些涼涼的味道，創業不易，做產品也不容易，且行且珍惜。
踩了這麼多坑，當然也需要總結些經驗教訓了，要不然可不就白費了這段經歷，以下是筆者覺得在後續項目管理中需要注意的，當然仁者見仁，智者見智了，僅供參考。
總結教訓在項目管理中：
應嚴格把控進度和里程碑節點，須有定期的階段性彙報和風險分析，指導決策。項目在立項前期：
應該從公司層面統籌安排，形成合力，降低阻力。前期的需求調研：
可行性報告及供應商選擇須有慎重。項目執行過程中：
需和合作方就項目實現最大程度的可視化，保證信息的同步。
結合產品開發失敗的主要原因分析，以上便是筆者對去年經歷項目的整體復盤了，時間拖的有點久，去年9月份close掉的項目，今天才算是正兒八經的仔細捋了一遍，希望能對你有所幫助。
作為一枚硬體產品狗，感覺從事物聯網的產品經理和互聯網PM人員不在一個數量級上，希望多認識些同道中人，大家一起交流成長。
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