要領導，不要管理 - 領導力-世界經理人論壇

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領導者固執地認為自己是領導的原因是他的職位決定了他是領導，這也就是為什麼許多領導者錯誤地運用領導力的地方，因為理所當然，所以領導者便會去思考作為領導者該如何領導，而不是管理。管理永遠不會朝著開發別人能力的方向發展，而領導則要求領導者的心智模式發生根本變化，不能簡單地由內而外看問題，要懂得由外而內觀察和思考，認識到他人的領導力所在，並能激發他人釋放領導力，這些將有助於領導者真正傾聽他人內心的聲音，也才能使工作富於創造性和成就感。傑克韋爾奇說：「我不管理通用，我領導通用。」我對這句話的理解就是要像「領導」一樣去「管理」，這個理念很重要，也很值得我們認真學習和領悟。「要領導，不要管理。」作為全球第一的領導者，傑克韋爾奇在他的職業生涯中為GE的發展奠定了領導力系統，頂著巨大的壓力實施組織模式的變革，在GE開展群策群力地運動以及身體力行地與管理層順暢地溝通，建立了一個高績效的組織。傑克韋爾奇對自己的工作描述：「分配資源、金錢與觀念，開發員工潛能，剝掉束縛他們的腳銬。」管理是一門學科，也是一門科學，管理更是一門藝術，還是一種實踐。管理的實踐就是領導。管理才能或許通過閱讀一些管理方面的書籍、去商學院學習管理學原理、掌握有條理的知識，以及在實際工作中通過對工作所有領域中的表現加以分析和了解，可以逐步提升管理的能力和管理的績效，但是領導卻要跳出管理固有的思維模式和行為境界，在另一個更開闊的視野範圍內重新認識管理，因為領導需要一個與大家都一致的共同哲學、願景和價值觀，而這也支撐領導是如何帶領團隊在不斷地成長。管理強調的對象是「事」，而領導看重的則是「人」。「事」是死的，而「人」是活的。管理無法開發人的能力，而領導則能使人得到爆發。管理終究是一板一眼，而領導則是靈活自如地運用。管理講究的是對規則的尊重，而領導則是一門藝術。當然管理是領導的基礎，領導是在管理上，管理與領導既相互聯繫，又有明顯區別。管理與領導不是靠等級制度來區分差別的。管理更加看重他人是否能夠努力把事情給做了，還要能取得令人意想不到的成績；而領導則是通過著眼未來的發展促使他人創造績效。管理只能看到你不能做什麼或者看不到你能做什麼，而領導則是期望你能做什麼，並能為你的行動提供資源、支持和服務。當一個組織過去只有很少的成員的時候，我們的管理顯得遊刃有餘、具有競爭優勢。但當成員數目日益增加、龐大到難以想像時，如果只有管理或許還保證良好的運作，不會出現一團糟的現象。可危機此時也隨之而來了，一些良好的管理只是讓我們在重複昨日的事情、工作，也許也就是對目標期望再進一步，創新力和創造力在這種認識中逐漸侵蝕，如此我們為了維繫生存、保持競爭力就強調變革，但變革的支撐就是強調強有力的領導。對「人」新的認識企業本身就是一個自成一體的社會組織，也有其獨特的運行規律、運作方式、思維模式和心智模式，這一切都取決組成企業的一個個人。企業無論是做管理、研發或營銷，如果想要發揮的人的作用，就應當認識到人的活力和生命力。人的思維模式、意志力和價值觀決定了一個人的行為模式，當企業不能充分挖掘深藏員工內心對實現價值的渴望時，也就註定無法獲得員工的生產力、組織的成長和對未來的美好願景的實現。無論管理者還是領導者都有一個共同的感嘆：人力資源是企業中使用效率最低下的一種資源。是的，提升企業經濟績效的根本前提就是員工都能高效能的工作。這種老生常談的論調在管理界由來已久。雖然現代科學技術的進步日益改變企業工廠的運作模式，確切點說就機械化和自動化已經成為現實，但機械化和自動化背後的支撐卻是人，因為工作始終需要人去完成，進入工廠後或許我們看不到忙碌的身影，但是產品的研發、原料的採購、設備的維護、流程設計和營銷計劃等等，機械化和自動化應該不會是簡單的將工廠中的人力大大降低，而是應該把人的勞力因素髮展模式轉變為腦力因素髮展，也就是由「量變」到「質變」，促使生產效率和生產力都能大幅提升。企業最重要的資源是人，而這具有特殊品質的資源的使用向來都是一道難題，是所有企業面臨的現實和挑戰，這就要求企業本身也要有一種特殊的品質，如何才能認識到「人」作為一種資源，我們又不能草率地把人當成「資源」來看待，而是認識 「人」的一面，這就是我們常說的直抵人的內心、人性面的觀念。如果「人」只是一種資源當然可以被企業在運營管理中用來創造收益，但「人」除「人力」之外的 「人」的時候，我們就只能通過願景、潛意識與服務世界的真誠渴望來調動人的積極性、寬廣的眼界和領導力發揮影響力，關鍵在於只有「人」本身才能看見他們自己的能力被隱藏，也只有他們自己知道怎樣去挖掘並使這種能力產生效益。實際工作中常常出現出現管理層的人員在員工出現錯誤的時候會選擇批評、責罵和憤怒，對員工是一番奚落、甚至還有侮辱，在這些管理人員看來這是「善意的愛戴」，有點恨鐵不成鋼的味道。但我卻認為這種做法極其錯誤而且沒有效果，每當員工受到管理人員的責罵和批評時表面上選擇接受，實際在員工的心裡卻是充滿了積怨和憤恨，如此長久下去必定使員工產生逆反的心理和過激的行為，當然也就不用談論如何才能促使員工學習以及開發他們的能力，所謂對未來的美好的憧憬將可能因為無法使得他們努力而成為泡影。以前管理人員都有一個錯誤的假設：人都不是向善的。因為這種假設使得管理陷入困境，在企業中總是強調「控制、程序和制度」，往往明顯地忽視一個人對工作的渴望，尤其是對創造高績效的強烈願望以及追求完成目標的興趣。人是有一種強烈工作的願景，人的本性就是追求最好的表現，不怎麼說要如何去適應、而是怎樣去開拓進取。我們不要求員工總是聽命行事，是因為我們深刻認識到如果長此以往下去，只會傷害員工對工作的能力，就好像我們常說父母應該讓自己的孩子在摔跤後更多的依靠自己爬起來一樣。管理的基本工作就是學會對人的認識，這樣做是為了更好的組織員工和安排員工參與工作做出貢獻。權利和自由管理更多的是對事的關注，當然也就比較注重效率、系統、流程、標準、收入、地位；領導卻是對人的注意，如果人的內在的熱情和渴望不被激發出來，主動性、積極性和創造性必然是一番空想。管理依靠預算、規章制度、規劃、管制、職權，而領導看重願景、志向目標、核心價值觀。所以想要創新就要從人開始，管理偏重指示、督促和鞭策，領導則希望員工都是內心的真心的承諾投入、認同，組織能在以結果為導向的過程中不斷提升能力。無論管理還是領導，針對的都是人，那麼人的熱情和創造性才是最重要的，若要創新，就是先把人的創新精神激發出來，如此便要給人以權利和自由，決不能恣意妄為地把事先設計好的創新模式強加給人，這樣肯定會適得其反、取得與願意相去甚遠的結果，不能推、要滲透其中、在意識中達到一步一步地行願，以人為本的管理之道在於提升組織的領導力，領導力的開發當然能進一步賦予組織發展的動力和強化基礎，動力越足，發展就越快，基礎越牢固，組織越發穩健。萬變不離其宗，萬事不離人。既然企業是一個自成一體的小型社會組織，在這個組織中就不能過分強調對事情的關注，而是如何把「以人為本」的理念固化為企業文化，當人不再單純為企業發展的載體，那麼企業的可持續經營也就順理成章。一般情況下企業都以權力為基礎發揮作用，特別善用一些制度、獎懲等與權力相關的要素，對員工加強管理、推動員工的工作和保證效率。但京瓷的稻盛和夫卻不這樣認為，他覺得企業規章制度這些只能最大限度地使一個員工不朝壞的方面的發展，卻無法使一個員工向善，所以他堅持在京瓷實施「敬天愛人」的哲學，如此做就是為了開發員工的潛力，並對工作進行重新定義，以人為起點。給員工以權力不是放羊式管理，而是當員工擁有與他們自身工作密切相關的權利和自由時，他們身上所具有的完整智慧會被發掘並能夠帶來創新，在他們的工作願意為了一個崇高的使命發揮精神力量，企業會因為員工不斷地創新和領導力發展而收穫，而員工也因為在工作不斷地學習和成長，最終促使學習型組織的精神在企業中生根發芽。