團隊建設：如何讓團隊營銷增效

市場化的最充分的表現，來自於營銷精細化和競爭的加劇，僅僅依靠個人英雄去成就企業的輝煌已經越來越難。不難看到，取得輝煌的銷售業績，越來越多依靠的是團隊能力。

企業的營銷團隊建設已經成了頭等大事，而團隊績效管理日益成為企業關心的話題。本期，我們選擇了一個針對高手團隊深入指導的個案，著重探討全方位的團隊績效建設應該如何著手等問題。

問題的提出

學員張某是一個農資企業公司的營銷總經理，他提出的問題是：作為一個農資企業，以前對於業務員的管理屬於很粗放的類型。現在，公司對渠道管理和市場管理要求很高，以前的管理方式明顯不適合，如何能夠避免業務員只是在銷售旺季突擊一下銷量？如何在提高銷售量的同時，能夠提高區域市場的質量，並且提高業務員工作的積極性？

個案跟進和追蹤

對於該學員提出的問題，我們花費了較多時間進行走訪，並指導該學員及其所在企業，進行了相應的變革。

一、現狀

據我們了解，農資企業與許多銷售型企業一樣，對於業務員的管理一向是「以成敗論英雄」，對業務員日常工作管理非常粗放，只要銷售業績上去，別的工作一好百好。這種管理思想突出表現在兩方面：一是業務員日常工作的管理和考核方式，二是業務費用的使用和管理方式。

對於日常工作的管理考核，此類企業基本上屬於「事後管理」、「結果管理」。在該企業，對業務人員基本沒有日常管理，往往是銷售旺季業務員守在分公司打電話催經銷商進貨交款，銷售淡季大家都馬放南山。

對於市場的了解和管理，大多隻限於縣級經銷商，很多終端幾年沒有見到過公司的業務員。由於縣級經銷商在銷售中起到巨大的作用，能夠認識更多經銷商、關係廣的業務員成為英雄。公司的業務重點自然走向經銷商，而真正的終端基本處於放任狀態，公司號稱的8000多個終端質量堪憂。

在這樣的指導思想下，對於業務員的工資和費用的管理，有兩種常用的方式。

一是將業務費用包干使用。以前，該公司業務員每人每月按照800～1000元費用包干，車費、通訊費和出差補助全部在此費用中，自行掌握，節約歸己，超支自理。這樣看起來確實方便管理，而且每個人的費用都差不多，經理覺得很公平。

二是按照銷售量（或者銷售額）的一定比例提取業務費用，包干使用。這種方式貌似公平，更容易被接受。比如該企業提出一個方案，按照銷售量每公斤提取0.3元作為業務員的業務費用，包干使用。認為這樣可以更好地體現「多勞多得」的原則。

二、分析和解決

我們和該學員一起分析了上述管理思想和管理方式的弊端，主要有：

1．重經銷商輕終端，導致銷售網路十分脆弱。中間商既可以「挾廠家以令終端」，也可以「挾終端以令廠家」，如果經銷商的要求不能滿足，或者有強大對手高價挖牆腳，銷售網路則岌岌可危。

2．市場管理的弱化，必然最終影響終端的利益，進而影響產品銷售。要保證廠家的利益，首先應該保護終端和經銷商的利益，市場管理的要求必然更高。現在的團隊無論是工作方式還是工作效率，都很難滿足激烈競爭的要求。

因此，必須將業務員團隊進行徹底變革，而變革的突破口，就在於團隊的管理思路和團隊績效的提高。

根據對該企業的了解，我們提出了「過程管理」的原則，即把以往只是事後考核業務員的銷售業績，改為對業務員在整個營銷活動和市場管理中所有環節上每一個過程的管理，這樣，就將業務員的管理日常化、具體化了。

在和該公司管理層以及業務員溝通時，我們對過程管理的原則進行說明，做了這樣的比喻：企業做市場，其實和農民種莊稼沒有多大的區別，找到一個好的產品（農民買到好的種子），找到合適的市場（找到好的足夠大足夠肥活的土地），精耕細作，做好市場管理、銷售促進、客情溝通等所有細節（精心耕種、澆水施肥、去除雜草等等），在做每一件事情的時候，不必總是在想這次拜訪、促銷等就會增加多少銷量（這一次澆水、除草、施肥就能多打多少糧食），只要把所有應該做好的細節和過程都做好，如果還不能見效，只能怪老天和你過不去了。

因此，一個營銷團隊和其中的每一個成員，認真做好過程的每一個環節，銷量的上升就是必然。我們在設計該企業業務員的過程管理時，充分體現權責對等原則，業務員只是負責分管區域市場的開發、維護、銷售促進和市場管控，其報酬也同樣只是和自己所做上述工作的質量和結果掛鉤。

一旦確立了「過程管理」的原則，再回頭看企業原來的業務員工作管理和費用管理方式，就能發現明顯存在幾大弊端。

1.看似公平的後面其實不公平：由於每個業務員實際負責的區域不一，進行一次巡訪實際發生的費用也不一樣。此外，業務員越是深入市場，越是投入時間和精力，費用花費也越多，最後不是「獎勤罰懶」，而是「獎懶罰勤」，結果是大家都不願意跑市場。

2.不能體現不同市場階段的特點：市場是需要通過業務員的工作逐步開發的，在開發市場的起始階段，業務員更多的是付出，而不見得立即就有銷量的回報。業務費用和銷售量掛鉤，只能迫使業務員放棄不成熟市場和競爭激勵的市場，只在成熟的市場投入精力，最終只會使市場越做越小，損害的是公司長遠利益。

3.不能體現過程管理的要求：如果費用包干使用，自行支配，經理很難掌握每個業務員每天的實際動向。事實上，該企業以前就有業務員虛報出差，實際回家裡幫忙的事情。費用管理上的一點「便利」，帶來業務員實際工作管理的「放任」。

4.最重要的一點，是無法建立起業務員對於企業的「主人感」和「責任感」：業務費用包干給業務員一種!「就事論事」的感覺，企業認同感非常差。即使按照銷售量提取業務費用，也會出現「干好了多掙了，是我自己的本事，和企業無關」的想法，加劇了業務員的「僱傭感」和「臨時感」，這和企業長期持續發展的要求顯然不適應。

因此，我們幫助企業設計了如下的薪酬和績效考核體系。

1.對業務員的工作飽和度和均勻度進行調整。根據該公司業務覆蓋區域和銷售任務，按照業務員在正常負荷情況下，根據巡訪要求的頻次和密度，進行工作分解，再依據工作分解的結果，按照滿負荷工作的原理，確定最佳的人員編製，同時一併解決了業務員工作內容和職責規劃。

在業務員總數減少的前提下，工作質量得到提高。如該公司某一個省區的業務員由110人減少為72人，不僅節約了費用，也為下一步提高業務員報酬預留了空間。另外，根據不罔區域市場情況對業務員工作重點進行定義：對於新開發地區，主要考慮渠道開發的任務要求；對於比較成熟的區域，主要依據銷售任務進行人員安排。

2.對業務員的工作內容重新進行定義。以往的業務員是多重身份——市場開發和管理、直接銷售、門市櫃檯、催款收款，而且只是在銷售旺季走走市場。由於農資銷售季節性很強，結果是業務員浮在面上，有的終端幾年沒有業務員去過，業務員離市場越來越遠，變成「催進貨、催回款」的簡單機器。

新的業務員工作內容定義為：業務員只是負責分管區域的市場管控、終端拜訪和促銷助銷，定價回款、進貨等工作由其他專門人員進行。同時，對於拜訪的頻次、促銷助銷的力度、消費者反映問題的答覆時限等，進行了明確的規定。

3.對業務員管理方式進行改變：業務員在業務範圍內，經過分公司經理批准所發生的差旅費、生活補貼等，接照標準實報實銷，通訊費按照一定的限額全部或部分報銷，解除業務員「跑得越多，自己倒貼得越多」的擔心。

在此基礎上，業務員每周向經理上報本周工作和市場走訪、終端拜訪計劃，在經理批准後作為借支、報銷和考核的依據。經理可以採取電話抽查、回訪等方式，對業務員是否如實執行計划進行監督。每月末依據計劃的執行情況，對業務員工作評分，該評分成為業務員基本收入的調節係數。

4.對業務員的技能進行培訓：工作方式和內容的變化，使相當多的業務員的技能不能適應。我們對分公司經理、業務員分級進行了培訓，從工作理念到實戰技能，根據實際工作狀況進行模擬訓練，保證業務員能夠勝任基本的工作要求。

之所以要在完成上述工作之後，才進行薪酬和績效考核體系的建立和變革，是基於這樣一個認識：企業的任何一項工作都是牽一髮而動全身的系統工程，如果沒有進行工作內容、工作飽和度的調整，以及相應的管理支持，單純就薪酬談薪酬，必然會失敗。只有把它看成一個系統，用系統的方法加以解決，才會有期望的收穫。

當上述工作基本結束時，薪酬和績效考核機制已經躍然欲出。

1.根據「權責對等」原則，業務員只對自己工作職責之內的結果負責。

2.業務員的薪酬分為四個部分：基本底薪、績效工資、業務提成、特別激勵。其中，基本底薪要求業務員按照公司行政管理要求，做到按時出勤、遵章守紀等即可享受.約佔總收入的30%；績效工資是對業務員完成工作的報酬，和業務員工作過程以及結果掛鉤，約佔總收入的40%；業務提成的比例大幅減少，只佔總收入的20%~30%；特別激勵不計入業務員收入，屬於額外獎勵。調整後業務員基本底薪加績效工資大體高於原來的工資水平。

3.基本底薪和績效工資由分公司經理依據行政管理辦法和工作計劃，按月考核上報省公司計算髮放，80分即可享受全額工資，超過80分按比例增發，低於80分相應扣發；提成按照銷售季節結算；特別獎勵則不定期依據工作要求而定。所有的考核，都必須和被考核人本人見面，經理必須進行講評，以達到幫助業務員提高的目的。

4.對於業務員的管理重心，由事後變為過程(事中)的管理，經理在每周審閱業務員工資計劃時是一次事前管理，每周講評上一周工作計劃完成情況時是事中管理。同時，對於連續三個月考核分低於70分，或者一個月低於60分的業務員，要進行轉崗和再次培訓，培訓後仍然不能勝任的則淘汰。

5.經理以上人員的收入組成是基本底薪、績效工資加效益獎勵。經理不參加銷售提成，而是對整個區域分公司的效益負責，因此經理主要的收入期望，來源於區域分公司的效益。

我們確定，區域分公司利潤的20%對經理以及財務主管進行獎勵，其中至少50%是對經理個人的獎勵，以此激勵經理對於整個區域分公司的業務狀況和費用、利潤負責，而不是和業務員爭食提成。由於業務員對於分公司的利潤沒有決定權，因此不參與利潤分成。

制定上述績效管理原則之後，我們和學員企業高管人員一起，到該企業省級分公司和部分區域分公司進行講解和培訓、實施指導，在兩個月左右的時間完成了這一工作。由於前期的培訓和工作調整到位，新的績效考核制度很快被接受和執行。

績效和薪酬改革帶來了團隊行動力的快速提升。在業務員總體人數有所下降、工資總體支付水平基本不變的前提下，該企業本年度的銷售額和利潤水平有了明顯的提高。我們指導的學員所在的四個省區中，銷售量增長率最高的達到了270%。

該學員企業經過高手活動一個銷售季度的指導，在團隊銷售績效方面發生了可喜的變化：

1.營銷團隊從放任型管理變為「計劃管理」加「過程管理」，管理的有效性大大增強；

2.團隊領導基本掌握了利用計劃制定、實施監控和計劃講評的方式，對團隊工作進行指導的技能；

3.由於基於計劃的考核更加透明和公正，團隊成員對於企業的認同感增強，在終端拜訪、市場走訪過程中的作用增強；

4.利用績效工資體系，通過員工收入構成和比例變化，指導業務員適時調整工作重心，具有很強的示範作用；

5.工作方式的改變帶來了市場狀態的改變，為企業今後幾茸的發展打下了基礎。