瑞幸咖啡是不是咖啡？

瑞幸咖啡如今是風頭正盛，其在互聯網打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶裂變上的兇猛有效，在基於APP及數據分析基礎上的精準高效，都是值得大力學習的榜樣，然而在品牌戰略的核心問題上還是有些模糊不清。

瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。

神州團隊做的這款咖啡成了網紅——或者「網藍」。

瑞幸咖啡團隊宣稱準備了10個億，要砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領朋友喝咖啡，已經實現半年開店525家，積累客戶130萬人，售出500萬杯咖啡，並揚言在中國超過星巴克……

5月8日瑞幸咖啡品牌戰略發布會現場

瑞幸咖啡在咖啡界、營銷界、互聯網和資本界扔下一顆炸彈，在炸出關注的同時，也迅速分裂著你我的朋友圈：

1. 咖啡界大多認為瑞幸咖啡是找死。根據咖啡行業歷史，揚言超過星巴克的咖啡品牌幾十個，最後基本都倒掉了；
2. 也有人指出星巴克賣的根本不是咖啡，而是環境、服務和社交；星巴克前職員則表示，瑞幸咖啡不僅不能超越星巴克，TA打出的「大師咖啡」概念，分分鐘可能被星巴克通過併購秒掉；
3. 定位界連續發出兩篇文章，指出：瑞幸咖啡違背定位，10個億投入註定是黃粱一夢；
4. 也有支持者認為，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡業的眼光看瑞幸咖啡，而要用互聯網的方法論……

在5月8日，瑞幸咖啡品牌戰略發布當天，我們發起了一場「瑞幸咖啡磨刀會」，匯聚160多位咖啡界、營銷界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、連咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多個咖啡品牌的朋友匯聚一群，對瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈現如下。

一、確定分析目標、分析視角和分析方法

分析目標決定分析視角，分析視角決定分析方法。

如果分析目標，是為了證明自己是對的、瑞幸咖啡是錯的，則分析視角是第三方專家或顧客視角，分析方法是找漏洞法和失敗案例類比法，專挑瑞幸咖啡不如別人的地方看。

如果分析目標，是練習或推廣自己已經掌握的方法論，則分析視角是第三方專家視角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法論，套在瑞幸腦袋上，一一核驗、剖析之。比如後文將用定位分析瑞幸。

以上分析目標和方法無所謂對錯。同時，還有一種分析目標值得我們考慮：識別和學習瑞幸咖啡最有價值的部分，使之為我們所用。

在制定分析目標時，務必要把我們的個人好惡和分析相區隔，也要把瑞幸咖啡最終的商業成敗和分析相區隔。

為什麼商業成敗也要區隔呢？因為勝敗由多種因素決定，是綜合結果。

而角力中的某些關鍵因素，其有效性獨立於勝敗之外。

比如，二戰德軍戰敗了，但德軍發明或改進的武器、戰術，如導彈、坦克、閃電戰等，卻在後續戰爭中發揮越來越重要的作用；

再比如，在明朝對滿洲的戰爭中，明朝持續戰敗，但是明朝的火炮技術卻是有效戰術手段，火炮技術被滿洲掌握後，成為清軍取得全國勝利的關鍵配稱之一。

如果以「甄別學習」為目標，用什麼視角來分析呢？

大家的本能視角為「顧客視角」，即圍繞著APP體驗、產品口感、產品包裝、送達時長、保溫程度、咖啡配比、店面設計、廣告感受、社交分享意願以及星巴克等其他咖啡品牌體驗對比等進行。

第二視角，則是「營銷視角」。分析瑞幸咖啡的廣告、公關、互動營銷，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。

第三視角，則是「咖啡經營視角」。從咖啡產品、咖啡品牌、經營利潤、經營可持續性、咖啡及餐飲業類似案例對比等進行分析。

而由於「瑞幸咖啡」和以往咖啡品牌、乃至以往打著互聯網旗號做餐飲的品牌有著顯著不同，為了便於建立與瑞幸咖啡決策者有效對話的基礎，宜用代入視角，站在瑞幸咖啡創始人的鞋子里，通過錢治亞的眼睛看世界，（試圖）了解她對咖啡商業機會的認識和思考。

為了有效代入她的視角，我們可採用決策邏輯鏈還原、決策假設驗證的分析方法，然後再引入定位，驗證其主邏輯。

對於錢治亞來說，「辭去神州運營負責人職位」、「首期投入10億」，「開店500家」，是一個重決策。

既然如此，決策前，她必然已經用自己的方法，貫通了如下邏輯鏈：

1. 有沒有機會？
2. 機會有多大？
3. 把握機會的條件是否成熟？
4. 為什麼是我們（瑞幸）來做？
5. 對手是誰，面對何種競爭形勢？採用何種戰略形式？
6. 如何建立關鍵配稱體系？
7. 在驗證期，驗證什麼？

我們一起來根據公開材料，尋找線索，拼接錢治亞的分析邏輯。

二、模擬還原錢治亞決策邏輯鏈問題1：咖啡市場有沒有機會？

回答是：有機會。

引用瑞幸咖啡方面傳遞的信息及媒體報道信息如下：

（1）市場增速快

數據：中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，而全球增速為2%；

推論：中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。

這一推論成立。

（2）現有市場結構不合理，蘊藏消費升級潛力

數據：全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億；從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡佔比87%，速溶佔比小於13%；而中國速溶佔比84%，現磨僅佔16%；

推論：中國消費升級，現磨的增速要遠遠大於整體增速。

這一推論也成立。

（3）市場大，但選擇少，沒有第二品牌

在這裡面有大生意。在商海中打拚多年，錢治亞坐不住了。也正是因為骨子裡這種商業基因，註定了她不能對這片藍海視而不見。

「市場這麼大，我們想喝咖啡時選擇卻那麼少，這不合理。」「中國的咖啡市場不能只有星巴克。」

而除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。

英敏特2017年數據監測顯示：

TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門店數量有較大增長，新開門店數量凈增552家；

其他歐美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增長明顯更慢；

而台系和韓系咖啡店品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至在陸續關閉旗下門店。

注意，這裡錢治亞提到的「不能只有星巴克」，是指星巴克佔據單一寡頭地位，其他品牌規模要小很多，市場格局是「大樹+灌木」模式，有老大，沒老二。

在定位體系里，「二元法則」是驗證商業機會的通用方法之一。

在大多數領域，都存在類似的現象：領導品牌和與領導品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂；麥當勞和肯德基；淘寶和京東，等等。

儘管有的品類由於規模效應和雙邊網路效應，會出現單一寡頭，但咖啡並不具備雙邊網路效應。因此，這一基本推理可判斷為成立。

問題2：咖啡市場的機會有多大？

回答是：較大。

錢治亞在公開報道中，給出了她對機會規模的快捷判斷法：

錢治亞很有信心。她說：星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業，說明這個細分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。

大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標，有機會做到200億美金的市值。

200億美金什麼概念呢？

目前神州租車、神州專車的市值分別為157.4億港元和459.7億元。這個數字當然沒有目前滴滴出行、美團的估值高，但也足以值得一支互聯網一線團隊為之奮鬥了。

問題3：把握機會的條件是否成熟？

回答是：成熟了。

目前公開材料中，能看到錢治亞的判斷方式：

（1）顧客咖啡消費有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發

錢治亞指出的2大瓶頸是：

1. 價格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美髮達國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國卻占月收入的百分之一；高價阻礙了高頻消費；
2. 購買不方便。真正健康的咖啡是現磨的，但是現磨咖啡店並不像國外那樣隨處可見。台灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費。

（2）對比星巴克數據，增長點在中國

從星巴克最新的季報來看，主要增長發生在中國。所以中國市場未來會成為咖啡行業新的增長點。反過來說，中國的咖啡市場非常有潛力，未來不久就會爆發。

（3）通過資本邏輯來驗證成熟度；

錢治亞和資本圈關係密切，也更為資本界所熟悉，資本邏輯是她思考的頂層邏輯之一。她觀察到資本在這一領域出現大幅度、密集的併購或投資布局。

2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購其與統一在中國華東市場的合資公司剩餘的50%股權，在大陸市場全面實現直營；

COSTA母公司英國Whitbread集團宣布，以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達集團在中國的合資企業悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩餘49%股份，COSTA全資擁有中國南方市場；

雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；

美國老牌咖啡Peet』s正式進入中國，首家門店將落戶上海。

就在5月8日瑞幸咖啡品牌戰略發布前夕，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷星巴克零售和餐飲產品的永久性權利給雀巢。

注意：「改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費爆發」，是瑞幸咖啡的核心假設。

只有這個假設成立，瑞幸咖啡的商業模式才能成立。

各位，你們認為這一假設成立嗎？

從前期瑞幸咖啡測試的數據，尤其是近日的大面積優惠贈送活動數據，是否能夠判斷這個假設為真？

在「瑞幸咖啡磨刀群」里，有專業調研機構的群友將對瑞幸咖啡的市場反應進行調研，而這是調研需要驗證的核心點。

對這一假設的理解，可以用來回答如下問題：

1. 為什麼要做在外界看來「瘋狂」的開店？因為這恰恰是瑞幸咖啡驗證基礎商業邏輯的必備前提。因為只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網點密度，有了足夠的網點密度，才能對「便宜+便利能夠引爆咖啡消費」這一假設進行驗證。
2. 許多咖啡消費者反饋瑞幸咖啡口感的種種問題，對品牌的前景影響有多大？答案是：沒有其他咖啡品牌大。因為瑞幸咖啡的目標顧客，與其說是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決「價格和便利」之後，能夠啟動的新消費群體。這些顧客沒有那麼懂咖啡，也不太喝得出來不同烘焙度、不同豆子的細微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對茶和紅酒的高級鑒別力？
3. 基於顧客視角，過度重視產品品質的評論，可能進入典型的分析誤區。
4. 對瑞幸而言，管理前期顧客的差評口碑，是品牌必須面對的挑戰；而瑞幸目前在APP Store里刷評論的水軍，專業度有待提升。5月8日看到的最新2條回帖，居然都是模仿「學生口吻」，而且一字不差。據說英文版的評論更真實，因此更不利。瑞幸對顧客口碑反饋的運營，需要系統提升。

至於資本布局的驗證邏輯，是否成立？

——由於老何對資本不熟悉，無法判斷。你怎麼看？希望看到你的分析和留言。

問題4：為什麼是我們（瑞幸）來做？

這個問題，實際上是考察的是「機會和能力的匹配度」。為什麼錢治亞認為，她和瑞幸團隊，最有可能把握這個機會呢？

對此，錢治亞的回答如果概括為一句話，則是：

很多傳統行業都值得用互聯網的方式再做一遍。我要用互聯網的思維和速度來做咖啡，市場很快會感覺到節奏的變化和競爭的壓力。

用互聯網的方式做一遍，和傳統方式有什麼不同呢？

首先，資本模式不同

互聯網企業起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對領導品牌發起挑戰。這是傳統模式難以具備的。

咖啡界朋友對瑞幸高舉「超越星巴克」的不認同，這也是原因之一。不管瑞幸挑戰結局如何，但從資本模式上，TA具備了挑戰的可能。

不過目前看來，錢治亞並不擔心錢的問題：

1. 創業之初，她就準備了10個億，開店用不了這麼多錢，她已準備好資金教育市場，拼出luckin coffee的知名度。
2. 投資人認可她的判斷。陸正耀不僅做了luckin coffee的天使投資人，口頭承諾「缺錢了，就來找我！」據說，還為她找來多位頂級天使投資人。知名投資人、愉悅資本創始合伙人劉二海也對錢治亞此次創業評價甚高。

其次，發展邏輯不同

傳統企業往往需要先小規模驗證盈利模型，再在盈利的基礎上複製、擴張。互聯網企業可以跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長模型來作為發展邏輯，先圈佔用戶或顧客到一定規模，然後在海量用戶基礎上，用規模優勢或商業模式創新來實現盈利。

目前外界對瑞幸咖啡的第二大質疑，是其盈利能力。但根據瑞幸方面放出來的消息，是「做好了長期虧損的準備。」不是說瑞幸不需要盈利，而是其盈利預期建立在其他前提條件之上，比如某個體量的門店規模。

從目前瑞幸咖啡130萬的客戶規模來看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當批量的顧客。這是瑞幸「燒錢」燒出來的資產。

如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那麼相對於互聯網企業動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結構性獲客成本優勢。而滾雪球滾大用戶量，從而快速進行一輪輪融資，能夠反哺資本優勢。

第三，營銷和運營效能不同

瑞幸咖啡基於APP的戰略選擇，能把顧客的消費行為全部線上化，而線上消費行為，能迅速積累精準的咖啡大數據。

基於瑞幸自有的DMP（用戶管理資料庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進行。

從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運營和營銷優化，帶來了巨大提升空間：

1. 藉助這些一手且精準的咖啡數據，咖啡零售行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；
2. 這些用戶行為互聯網數據可以記錄和儲存，進行用戶的數據分析，實現用戶的消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置了60多個標籤，現在已有100多組標籤。無論是基本的人群，人口特徵、消費頻次、消費地點、口味愛好等。這些用戶行為數據，會讓瑞幸咖啡的營銷迭代速度、精度，遠遠超過傳統模式；
3. 基於現有用戶的流量，瑞幸咖啡能夠打造「流量池」，憑藉流量池運營，不斷帶來新的用戶裂變，低成本實現顧客增長。

當瑞幸咖啡的「用戶裂變」打法奏效時了，會出現這樣的故事：

我們在銀河SOHO店開店的時候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時候，旁邊一家重慶小面的老闆說:「這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲。」

那是我們的第一家實驗店，用來證明我們的想法。去年11月份開了這家店之後，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費喝，沒有人二次消費。而現在一天的銷量好到讓旁邊的重慶小麵店老闆「看不懂哪裡來的訂單」，是整個銀河SOHO最火的咖啡店。

回到問題.

問題4：為什麼瑞幸認為自己能夠抓住這個機會？

因為互聯網模式帶來的資本能力、增長模式以及運營和營銷優勢，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對星巴克發起挑戰。

問題5：瑞幸咖啡的對手是誰，採取何種戰略形式？

從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克。

比如陸正耀和錢治亞先後表示：

錢治亞看好自己的創業，她對記者說：「我要做出比星巴克更好的咖啡。」錢治亞說：「瑞幸要做一杯高品質的咖啡，通過互聯網的方式做成新零售典範，我們的目標就是要（在國內）打敗星巴克。」

陸正耀則在一旁開起了玩笑：「我現在去星巴克買咖啡時，心裡都在替他們著急——錢總要賣咖啡，你們遇到對手了！」

瑞幸選擇星巴克作為對手，是典型的「對立定位」。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認為「對立型定位」是三種最有效的定位方式中的第一種：

對立型定位是強競爭性導向（非用戶需求導向），是與對手顯著差異化的定位，適合市場已經相對飽和，後發創業的品牌。

這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。

（《流量池》第二章，P39，楊飛著）

從目前信息來看，瑞幸咖啡採取的對星巴克的差異化努力，有：價格、咖啡產品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達時間等。其中，價格差異是第一位的，也即：針對星巴克30元價位段，把自己的產品定價在21-27元的價位段。

問題6：瑞幸咖啡的戰略定位及配稱體系？

1. 定位：「中國的高品質商業咖啡」；
2. 特性：價格更低（相對於星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；
3. 產品：100%世界4大產區高品質阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方；全球頂級機器設備；新鮮烘焙新鮮現磨工藝；
4. 視覺：小藍杯+鹿角；
5. 口號：「這一杯，誰不愛」；「小藍杯，大夢想」；
6. 終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；
7. 購買方式：APP點單+門店自提+外賣送貨；
8. 廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；
9. 公關：3月上海國際咖啡節；4月北京國際電影節；4月小藍杯QQ聯合營銷；4月北京車展車迷打CALL；5月8日品牌戰略發布會；以及期間大量的媒體/自媒體報道。

三、瑞幸關鍵問題再思考：價格、APP和瘋狂的門店1.關於價格：瑞幸咖啡當前定價模式下，毛利率很低嗎？

毛利80%的產品，打5折後，毛利率是多少？

（售價50-成本20）/售價50=？

——毛利率60%。

星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售價約為其7折，毛利率是多少呢？

（70-26）/70=62.86%。

瑞幸咖啡和星巴克價格比：70% VS 100%；

毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情況下）；

繼續思考，7折售價的外賣咖啡，如何獲得更高的利潤總額呢？

（1）有效降低綜合運營費用

如果算上外賣模式能夠節省的店面租金等運營成本，優良運營水平下，外賣咖啡模式的凈利潤率不僅不一定低，還有可能做到價低利潤率更高。（可參考以外帶為主的周黑鴨的坪效和租金承受力。）

（2）降低價格可以開發新顧客群體，提升總利潤額

那多大的顧客基數提升，能夠增加總毛利潤額呢？

星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產品銷量如果達到高毛利產品的168.18%，則總毛利額反而會超過高毛利產品。

可得：降低單品價格，輔助擴大顧客基數，有可能提升毛利潤總額。

至於瑞幸咖啡能不能做到增加銷售額基數到168%，可以參考具體運營數據。按照瑞幸的數據分析能力，這一點測算和實際檢驗過很多次了。

2.關於APP：為什麼瑞幸一定讓你下載煩人的APP？

關於戰略決策，有三個自問問題：是否必要？是否充分？是否可行？

所有戰略的相關配稱舉措，都必須是必要的。

如無必要，勿增實體。

讓顧客下載一個APP，是一個相當重的決策：

1. 顧客可能不下單，直接拒絕；
2. 即便下單，保持激活並不容易；
3. 即便保持激活，相對微信點單，顧客行為路徑變複雜；
4. APP在換手機後，要重新下載，會有流失率；
5. APP的開發、機型適配、運營升級、並發承載、數據安全工作量和成本，遠遠高於微信小程序。

那為什麼瑞幸咖啡還要用APP點單，而且只能用APP點單呢？

——答案只能是：在瑞幸看來，這是商業模式成立的必要條件。

為什麼這是商業模式成立的必要條件？

（1）這是資本的需求；

一個估值幾十億的生意，能把顧客數據都放在微信上嗎？

微信粉絲千萬的羅輯思維自己開了得到APP，微信粉絲幾百萬的新世相自己開了新世相讀書會APP；這些是資本化、規模化的必然。

只有基於自有APP的註冊顧客數、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。

（2）這是營銷的需求；

瑞幸咖啡推崇的增長黑客、用戶裂變，包含有大量的誘導分享動作，這些動作在微信平台內部是官方禁止的，違者有封號的風險；

4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶裂變了8萬多，最後活動號被封了。當然，新世相早有準備，專門申請了活動用的小號。

想像一下，瑞幸把用戶裂變作為增長模型的核心動作，這個動作怎麼可以完全寄托在反對誘導分享的微信平台進行？

（3）這是顧客體驗的需求；

基於微信小程序做點單、地理位置匹配、外賣對接、結賬，過程不僅不流暢，而且會出現定位偏差，影響顧客體驗；只有APP才能保證流暢體驗；

（4）這是運營的需求；

瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪裡？新在數據貫穿整個商業過程，供應鏈數據、運營數據、顧客數據、營銷推廣數據、財務管理數據，全部打通。

在微信小程序上，如何實現這個全部打通呢？

自己開發APP。

至於自己開發APP的種種弊端，兩害相權取其輕，瑞幸認了。

3.關於瘋狂開店：為什麼這麼著急地開500家門店？

正如上文所講，戰略動作是重決策，重決策一定都是「必要的」。

為什麼「瘋狂」開店500家，是一個必要動作呢？

開500家店，和開100家，開50家，有什麼不同呢？

（1）第一個不同，是規模效應帶來的質變

只有開到500家，才能把某些關鍵變數試出來，同時把某些成本降下去。並發事件的量級不同，有可能會出現質的差異。

關鍵變數之一，是供應鏈變數。供應5個店的供應鏈，和供應500個店，有本質不同。對於瑞幸咖啡而言，要在500個店的規模上，才能測試未來更大體量需要的供應鏈、店面運營管理經驗。

關鍵變數之二，是流量池基數。只有達到500個店，線下線上的流量對導，才能推動瑞幸顧客流量池達到某個自動、高速增長最低線。這和核裂變原理一致。

開到500個店，瑞幸在5月8日的發布會上，宣布簽約一批咖啡行業一線合作夥伴，可以看做是規模效應的直接體現。

（2）第二個不同，是便利特性的差異

如前所述，瑞幸咖啡瞄準了低價、便利兩大特性。

其中便利特性必須以網點密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網點密度的必須——儘管如此，仍有顧客抱怨網點不夠，送達時間過長。

（3）第三個不同，是競爭能力的差異

只開50個店，瑞幸咖啡就是一家弱於連咖啡的「外賣咖啡第二品牌」，根本談不上跟星巴克在心智中PK。

開了500個店，瑞幸咖啡就已經超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。

更重要的是，還有誰想要挑戰瑞幸咖啡，其起步門檻，就將是500家，10個億。這好比賭博中一次性推出10個億籌碼，能夠直接打消一部分競爭對手的投入熱情，同時把自己在這條賽道推到第一。

所以，500家店（可能）既被當做商業模式測試的門檻，也是瑞星佔據這條賽道，防禦競爭的壁壘。

如果是這樣的話，瑞幸急於跑出速度，瘋狂開店用以防禦的對手，可能是誰呢？錢治亞最忌憚的敵人，會來自哪裡呢？

在「瑞幸咖啡磨刀會」微信群里，群友回答如下：

1. 瑞幸的對手是自己；只有先跑到基本量級，然後在這個量級上穩住，把資本、產品、服務、團隊、供應鏈都調整、配備好，才能保證高速奔跑不會把自己絆倒了；
2. 瑞幸的對手是咖啡產業鏈巨頭；要防範咖啡巨頭如雀巢等的輕鬆跟進，製造難度；
3. 具有追幾十個億能力的其他玩家；
4. 未知的黑馬。

詩曰：

人在江湖飄，哪能不磨刀。

磨刀會磨錯，錯比不磨好。

我們開啟隱形的翅膀，不難聯想到：

1. 前段時間美團和滴滴大戰，美團做打車，滴滴做外賣。
2. 神州做出行，出行老大哥Uber在美國做外賣，做到了第一。
3. 出行和外賣交叉混戰的判斷，神州團隊在2017年甚至更早就應該有。

網路傳播的品牌故事裡，瑞幸咖啡創業想法源自錢治亞的個人愛好。

我們繼續磨刀推理：

在錢治亞個人愛好背後，有沒有神州決策層對出行、外賣和餐飲市場交叉戰爭的戰略判斷？

我們繼續「隨想」一下瑞幸的系列邏輯推演吧：

1. 比如說，你猜瑞幸一起手就開500家門店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業務的白領交通數據積累，對這些門店開店工作會不會有一些幫助？
2. 再比如說，你猜瑞幸咖啡的130萬用戶，和神州出行業務會有多大的重疊度？這個重疊背後，是否有數據共享？
3. 瑞幸咖啡未來的商業戰略，和神州出行業務會是什麼關係？是淺層的相互導流？還是深層的戰略支撐？
4. 如果上述判斷為真，那陸正耀借錢、借一層辦公樓場地、甚至借CMO楊飛、營銷總監申躍（楊和申，是神州品牌搶灘登陸戰「Beat U事件」的策劃和執行者）給錢治亞辦瑞幸咖啡，究竟只是純粹友誼呢，還是有那麼一點戰略布局呢？
5. 如果上述判斷又為真，據說美團內部有一支團隊，每天監測全國各類互聯網產品中下單數超過1000的，以此判斷機會或威脅苗頭；那你說美團、滴滴他們會不會一直在跟蹤、研究瑞幸咖啡呢？
6. 如果上述判斷又又為真，你說瑞幸團隊知不知道自己一直被互聯網同行的雷達鎖定呢？

瑞幸咖啡用互聯網模式打咖啡，猶如後金女真人用騎兵打南宋漢人。

對漢人，女真騎兵是優勢。

但對同樣是游牧民族的蒙古騎兵，女真騎兵就沒啥優勢了。

對於咖啡行業，瑞幸的互聯網模式有優勢；對於互聯網O2O領域的其他小巨頭，瑞幸的互聯網打法其實是常識，不再是優勢了。

或許女真人跑得快，是怕蒙古馬追上來？

詩曰：

美團做打車，滴滴拉外賣。

神州送咖啡，看誰跑得快？

四、定位再剖析：瑞幸咖啡的戰略混沌和騎牆

經過上面一番「代入視角」，我們「嘗試」用瑞幸創始人的眼睛來看世界。

接下來，我們魂歸本體，用熟悉的方法論來分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡強調「對立定位」，那TA的定位戰略，是否準確呢？

瑞幸咖啡沒有解決的戰略問題之1：你是誰？有何不同？何以見得？

首先，關於瑞幸是誰？瑞幸咖啡的傳播並沒有解決，而且相互矛盾：

從瑞幸公關發布的文章來看，錢治亞對瑞幸的定位是：中國人的高品質商業咖啡；

luckin coffee是去年11月份新創的一個本土品牌，定位於中國領先的高品質商業化咖啡。目前，這家公司的線下門店已經在北京、上海快速落地，門店已達60多家。

《成立不到半年的瑞幸咖啡 為什麼叫板星巴克？》，《華夏時報》，2018年2月11日；

但瑞幸最早投放的電梯廣告中，接近品類名稱的，則是：

大師咖啡

而在瑞鑫咖啡的多種物料、產品上，外賣咖啡袋和咖啡杯中，則在Luckin Coffee的品牌名稱下寫著：

專業咖啡新鮮式

在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什麼呢？

中國人的高品質商業咖啡

大師咖啡

專業咖啡新鮮式

在定位常識里，只有1、2符合品類名稱的語法結構。

我們再看這兩個表達。

中國人的高品質商業咖啡，是否符合心智邏輯和競爭邏輯？

「中國人」在咖啡品類里，是否擁有心智資源？

咖啡是中國人的更好？還是瑞幸咖啡更適合中國人體質？

高品質咖啡呢？

其他咖啡低品質？

商業咖啡？

什麼是商業咖啡？顧客心智中有商業咖啡這個詞語嗎？

商業咖啡與其說是顧客語言，不如說和白色家電一樣，是專業語言。

綜上所述：中國人的高品質商業咖啡，在顧客心智中缺乏認知資源，無法成為定位。

大師咖啡，有對立面，非大師咖啡。但是這個點，能夠成為顧客購買瑞幸，不購買別的咖啡的理由嗎？

答案是不能。因為任何咖啡品牌，都可以請WBC冠軍來如法炮製一番。

瑞幸咖啡花費大力氣投放廣告，推出公關傳播，對立星巴克，但是沒有精準找到星巴克的弱點，也沒有清楚回答建立品牌這個永久流量池所必須面對的「品牌三問」：

你是誰？——品類名；

有何不同？——差異化點；

何以見得？——信任狀。

因此，由於品牌基本認知信息的混亂，瑞幸咖啡數億投放，在建立永久流量池這個努力點上，未能發揮最佳效果。

瑞幸未能解決的戰略問題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？

命名是戰略。這個戰略點恰恰是瑞幸丟分的地方：

身邊朋友及「瑞幸咖啡磨刀群」群友普遍反饋，大家記不住瑞幸這個品牌名。

如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負分——既無有效的品類聯想，又增加額外的記憶成本。

大家仔細看看：瑞幸許多物料上，瑞幸咖啡已經消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字擴散，是有利的。

接下來，瑞幸可以考慮，是否換一個更容易記住的、更容易聯想的品牌名稱？

比如和「小藍杯」、「鹿」聯繫：藍鹿咖啡，鹿幸咖啡……

瑞幸未能解決的戰略問題之3：對立星巴克，對立什麼？

瑞幸團隊高度重視「對立定位」。而對立定位要找到對方強勢中的弱點，在定位自己的同時，對競爭品牌進行「重新定位」，把對手逼到不利的競爭位置。

定位界常常引用的案例如百事可樂，通過對立可口可樂，把自己定位於年青一代的可樂，把可口可樂重新定位為「老一代的可樂」。

再比如瑞幸團隊操作的神州專車，把自己定位於「安全的專車」，把對手重新定位於「不安全的專車」。

——《流量池》P39，楊飛著。

那瑞幸定位於「中國人的高品質商業咖啡」，把星巴克重新定位成什麼呢？

美國人的咖啡？

低品質咖啡？

非商業咖啡？

——都沒有。

《流量池》一書中提到：

凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號，但好的定位，一定能引導出很簡單，很好懂的一句口號（同上，P41）

誠如書中所說，好口號可以傳遞定位，並且可以直接創造「流量」，如：

高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚。（分流大理石顧客）

錢大媽，不賣隔夜肉。（分流商超生鮮顧客）

瑞幸咖啡的口號是：

「這一杯，誰不愛。」

這句口號，傳遞了什麼購買理由呢？

這句口號，分流了誰的顧客呢？

瑞幸未能解決的戰略問題之4：運營聚焦，聚焦於哪裡？

對上述3個問題答案的混沌，造成的問題是運營難以聚焦。

正因如此，瑞幸咖啡要開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場景模式，全線出擊。

初創品牌，儘管擁有大資本支撐，全線出擊也非最優戰略。儘管不同店面類型看起來差別不大，但是具體到店面選址、租賃、團隊招聘、人才培養，都會有較大區別。

儘管錢治亞強調：在瑞幸的4種店面組合，會有側重。但新品牌推出，聚焦於單一核心品項，打造認知產品，不僅有利於培養認知優勢和運營優勢，還有助於形成環環相扣的配稱體系。

五、結語：5分戰術和3分戰略的閃擊軍團

正如前文所說，要把瑞幸咖啡的戰略成敗於向其學習區隔開來。瑞幸咖啡在互聯網打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶裂變上的兇猛有效，在基於APP及數據分析基礎上的精準高效，都是值得大力學習的榜樣。

瑞幸的戰術水準 ，可以打5分，滿分6分的話。

然而，瑞幸咖啡高舉著對星巴克對立定位的大旗，但是在品牌戰略的核心問題上模糊不清：

1. 品牌傳播雖然觸達了千萬顧客，卻模糊於「你是誰？有何不同？何以見得？」的品牌三問基本命題；
2. 用難以記憶的品牌名展開推廣；
3. 在推廣中凸顯代言人，卻忽視品牌名、品類名和定位語；
4. 在運營和傳播上，可見戰略定位和配稱之間的混沌與騎牆。

所以，這支從互聯網殺入咖啡領域的大軍，用其閃擊戰充分展示戰術工具和武器先進性，對其有效的戰術可以打5分。

而對定位不清、配稱混沌的戰略，則只能惋惜地給與3分評價。

至於看文章的閣下，你又如何看待瑞幸咖啡這支「咖啡閃擊軍團」呢？

2018年5月10日22點39分

作者：快刀何，

推薦閱讀：