如何界定和留住你的核心員工？

06-28

IBM創始人托馬斯·約翰·沃森說過：「您可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但你只要留下這些人，我就可以重建IBM」。微軟的比爾·蓋茨也曾說過：「如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司」。這些話道出了核心員工對於企業的價值。界定和留住核心員工，也正逐漸成為人力資源管理工作的重中之重。

界定核心員工的三個標準

標準1：績效標準

績效是衡量員工價值的基礎，核心員工應該是關鍵業績指標和勝任能力都很優秀的「雙高員工」，在多個績效周期連續表示為「雙高」的員工就是企業的核心員工。

標準2：戰略標準

卓越的企業均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入，在組織結構上需設定相應的戰略性崗位。這些崗位對於公司的未來卻至關重要。對於居於戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。

標準3：替代性標準

按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，由於行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬於組織需要特別關注的核心員工。

留住核心員工的三種方法

方法1：量體裁衣，選擇最合適的人才。

在招聘核心員工時不要瞄準最貴的、能力最全面的員工，而要盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發展的人。在招聘員工時，可以使用優質選拔程序的工具，衡量每一位應聘者的價值觀和態度是否符合公司的文化。如果應聘者的得分不在公司的標準範圍之內，即使教育背景或工作履歷再好，也不會被聘用。基於公司價值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了入職後流動的概率。

方法2：識別深層志趣，進行工作雕塑

哈佛商學院的心理學家蒂莫西˙布爾特和詹姆斯˙沃爾德盧普經過長達12年的研究，提出了深層志趣和工作雕塑的概念，總結出了與員工流動密切相關的8大深層志趣：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、諮詢輔導、人員及關係管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業發展道路，進行工作雕塑。最好的辦法是將工作雕塑納入到正常的績效管理當中，直接主管通過與下屬的績效面談來發現並挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣後，為其度身定製職業發展道路，合理分配工作。

方法3：建立完善的人力資源系統

組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。完善的人力資源系統目前對於企業來講，已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業都要及時做好，完善的人力資源系統只是留住核心員工的必要條件。