談談領導者的用人藝術

摘要：在瞬息萬變的知識經濟時代，人才資源對於企業的持續發展至關重要。本文通過對用人藝術的兩個方面 — 擇人藝術與人才管理的具體分析，闡明領導者如何運用嫻熟的用人藝術使自己立於不敗之地。 關鍵詞：管理藝術 「知人善任」 人盡其才

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特徵就是知識在企業競爭中佔主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出並且健康成長？這些都對現代領導者的「用人之道」提出的新要求。 一、「知人」—領導者的擇人藝術領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要「知人」。 「知人」，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在「知人」的基礎上才有可能「選擇」合適的人才，在某種程度上講，「知人」即為「擇人」。因而「知人」就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，「知人」識才是為了「善任」，通過「善任」人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。要用好人才，就必須「擇人任勢」。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合於他的位子。這就需要管理者在「知人」的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂「尺有所短，寸有所長」也即這個道理了。一個人即使是「寸」也有「所長」的一面，領導者必須將其長處發掘出來並加以合理的運用，才算是藝術地「知人」和「擇人」。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在「擇人」的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心儘力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的「擇人」機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。 管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，並制定相應的機制在70%的「中間者」中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。 二、「善任」 — 領導者的人才管理藝術 經過 「知人」與「擇人」，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步「善任」，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那麼，領導者何以才能做到「善任」人才？這要做到：1、領導者須「人盡其才」 對於人才管理，現代領導者首先必須做到「人盡其才，物盡其用」，要對人才有合理分配和調度。面對複雜化的環境，領導者只有廣泛地彙集各方面的人才才是制勝之道。正所謂「集合眾智，無往不利」，這是日本著名的松下集團老闆松下幸之助先生的至理名言：「一個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。」事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典範。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善於發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。　　何以做到「人盡其才」？一是領導者不搞集權，敢於知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規範化、制度化的運作保證。三是敢於提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位2、領導者用人也要「疑」 俗語說「用人不疑，疑人不用」，但現代企業由於面臨著複雜多變的環境，卻不得不「用人也疑」。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上幹得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利於人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。 儘管存在種種人才之「疑」，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用「疑」人來發展企業，關鍵在於領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規範的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。海爾的張瑞敏對「用人也疑」理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的「8號會」，就是在每月8號，海爾都要召開幹部考核例會。考評結果全部用分數體現，並在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該幹部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。 3、保持與下屬的友好關係 領導者保持與下屬的友好關係至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴於員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關係，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什麼有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對於企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關係是用人藝術中不可缺少的一環。所謂「先有伯樂而後有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有」。用人之道，是一門複雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。