Google的績效管理體系是如何搭建的？

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今天，跟小二哥一起學下姚瓊老師在有課公號（id：youketv）分享的：Google的績效管理體系是如何搭建的？

今天要談的是Google谷歌。谷歌是一家美國的高科技公司，目前市值已經超過蘋果，成為全世界高科技公司之最。很多機構都在研究谷歌為什麼這麼厲害，我認為這和它優秀的企業文化是有關係的。當然，也離不開它獨特的績效管理的體制。谷歌在過去的很多年裡面，績效管理也是一直在不斷的改善，包括打分，目標設置。今天我們講的是它最新的，正在執行的績效考核的體系。

姚瓊

前微軟大中華區培訓經理

世界500強企業人事總監

周四有課第28期分享嘉賓

谷歌人力資源整體體系

1.年度績效考核

頻率是年度的，當然中間包含了半年度的回顧的展望。

2.月度績效的回顧

主要是經理和下屬一對一的面談，包括一些職業發展、員工輔導等等。

3.年度敬業度調查

這個很多公司也有在做，有做滿意度的，也有的更傾向於敬業度，要看看員工的忠誠度怎麼樣。

4.年度經理人板塊

這個有點類似於我們的360度調查，主要是下級對上級管理的一個滿意度的測評和反饋。

5.目標設定，OKRs

這個是谷歌最有特色的地方，等一下我們重點來講解。

6.優秀人才的獎勵制度

包括獎金、股權等等

年度績效考核

年度考核。

含半年度回顧和年末的考核。

2考核的維度

1.工作業績完成度。

這方面跟GE是一樣的（見：GE是如何搭建績效管理體系的？）

2.能力的表現。

3考核的流程

這是谷歌績效管理的五大步驟，稍後我們要分析的是每一步是怎麼做的，有哪些特色。

谷歌的能力評估

谷歌能力的六個模塊：

1.谷歌人。

每家公司都希望員工是符合公司價值觀的人。

2.解決問題的能力

3.執行力

4.思想領導力。

谷歌希望員工或者經理成為某個領域專業的專家，並且把這些專業知識分享出去。

5.（新興）領導力。

比如說年輕人，他雖然沒有帶領團隊的機會，但是年輕人、普通員工也可以提升自己的領導力。通過在項目裡面，帶領一些虛擬的團隊，年輕普通的員工也應該不斷的去鍛煉自己的領導能力，這是谷歌比較強調的。谷歌都是工程師，所以會強調年輕人的領導力。

6.存在感：指的員工發揮影響力，在組織當中發揮自己的價值。

谷歌最有特色的目標設定：OKRs

OKRs，O是Objective，KR就是Key Results，中文翻譯成目標和關鍵結果。

谷歌的OKRs是一個季度的，季度的設定和考核，也包括年度的設定和考核。

從下圖的金字塔上，可以看到，各個層面的OKRs都是有的，從總部到公司到高層，到團隊，最後到員工，彼此之間要相互支持，相互配合。

谷歌的OKRs不僅是層層分解，相互支持，它也要符合目標設定的最基本原則：SMART原則（Specific:具體的。Measurable：可以衡量的。Attainable。Realistic：可以證明和觀察的。Time-bound：有明確的截止期限）

OKRs基本注意事項

1.目標最多5個，每個目標下面最多4個關鍵節點。

2.所有的目標員工經理必須相互認可同意，不能經理命令員工，員工也可以提建議。

3.一頁完成最好，最多兩頁。也就是數量不能太多。

4.不作為績效評估的武器。也就是說，OKRs的打分，跟最後年度的績效等級、獎金、年薪、很多考核福利沒有直接關係。

5.評級：60%至70%及以上為好。低於40%為差。

6.當未完成的關鍵節點仍然重要時，才將此季度的OKRs打分放入下一季度。

OKRs的關鍵

1.每年或每季度設立一次。

如果既有季度的又有年度的，因為年度的時間比較長，可以做出修改，而季度不建議修改。

2.所有的OKRs都必須是可測量的。

3.個人、團隊、公司三個層面都需要有OKRs相互支持，相互牽制。

4.全公司可見，OKRs是透明的。

5.每個季度打分，但是打分不做考核評估用。

OKRs的元素

目標（Objective）

1.有野心的，較激進的

2.令人感覺有點緊張而不舒適

關鍵結果（KeyResults）

1.明確地使Objective可實現

2.可量化的

3.導向Objective的評級

OKRs分值

零到一分制，可以把它理解成百分制，也可以把它理解為十分制。

剛才講到，如果你的分數是0.6到0.7，這在谷歌里說是非常合理的；如果0.4以下，說明你不及格，還是需要努力的。

但是，如果你的目標得了1分，也就是你的目標是百分之百完成的話，谷歌反而會認為你的目標定的太容易了，太低了，經理會質疑你。

OKRs分值為何不與績效、薪酬等掛鉤？

剛剛我們也講到了，這個得分並不直接跟薪資掛鉤。

為什麼要打分呢？

這個打分其實是讓經理更清楚的員工的工作能力，以及工作的狀態。

為什麼不跟績效、晉陞、薪資掛鉤呢？

因為不掛鉤，所以大家更願意設定挑戰型目標，來證明我的努力程度。

如果跟工資掛鉤、跟獎金掛鉤，我相信很多員工不願意設的目標太高。

因為目標太高以後，分數低，錢就少了，獎金就少了。

OKRs員工個人案例

Objective：加速博客收入的增長

為了實現收入的增長，keyresult要做哪些事情呢？

1.向所有用戶增加放置盈利廣告的欄目。他得了一分，說明這個目標還是比較簡單的。

2.增加廣告主通道，以提高RPN百分比多少。這個比較難，而且沒有達成，得分是0.3分。

3.啟動三個收入調查研究，是什麼驅動了收入的增長。這個是合格的，0.7分。

4.完善博客廣告網路的收入，最後是0.8分。

作為整體來講，他得的是0.7分，用的是平均值。

OKRs的透明制度

這張圖片是誰？是CEO。

公司里所有員工都可以看得到。為什麼？

他們把這個目標OKRs放在員工的資料庫裡面，所有員工可以查自己的、查別人的，每個人都可以看到。

他們是怎麼設定的呢？

比如說一個季度開始的時候，CEO先設好公司OKRs，放到自己的資料庫裡面，每個人都看到。那麼副總裁設好，下面的部門經理開始設，每個人都看到上級的目標，然後開始設自己個人的OKRs。

他們希望整個公司是整體的，是相適應的。

內容節選自：

有課第28期：管理課 | 向世界500強學績效管理：GE和Google案例分享有課在原分享基礎上進行了一定的編輯。

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END

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