互聯網浪潮下，項目管理將走向何方？

來自專欄 PM圈子

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企業不同的發展階段對項目管理的形式、對項目經理有著不同的期望，企業的發展正對應著一個項目經理的發展方向。

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從零到一組建項目管理團隊

重點在理不在管

首先，對於從零開始組建項目管理團隊的公司，這時候普遍的問題是技術團隊開始龐大（可能超過100人了），天天加班，需求推進緩慢。

項目管理團隊在這個時點介入的重點在於理而不在於管：

1、首要任務是梳理清楚目前各個業務線或者產品線的工作流程，並清晰化當前正在做的以及規劃中的各種需求和資源。

2、派駐項目經理到具體的業務產品線里，跟技術團隊一起工作，規範化日常的需求或小項目，例如按周或按日出進度報告，把每一個需求都具體到明確的人來跟進。

3、理清項目完成的進度，解決方案，讓老闆能一目了然看清楚整個團隊在做些什麼以，人都用在了什麼地方，需求資源可視化讓老闆心中有數。

4、每一個小的團隊都要按照規範管理，並對老闆可視化，不一定是通用的管理規則，優先注重團隊協作效率。並持續優化，在團隊中形成這種工作氛圍。

2

項目集經理誕生

解決問題，開始扛事

經過第一步的規範之後，團隊工作應有章可循，且需求和資源清晰可見，老闆可以清晰的知道團隊的主要投入在哪、瓶頸在哪，明確接下來該往哪方面投入資源，並集中資源攻關一些大項目。

此時普遍會出現的問題是：

• 跨團隊協作互相扯皮
• 各方埋怨溝通不到位
• 責任邊界不清晰

簡單地說，干只需一天的活，要花一周時間扯皮明確責任和邊界。

這時候就要有一位英雄能站出來，一位獨立於各個業務部門的人來統籌整個跨團隊的複雜項目，協調各種事務，明確團隊邊界，讓扯皮回歸有序的人。老闆需要一個項目的負責人，找這個人了解項目的相關情況。

項目集經理應運而生，負責跨較多團隊且業務複雜的項目，除了對整體業務的理解和把控能力，特別是對業務邊界的劃分，以及團隊間的平衡和衝突解決能力。要求很高，簡單說項目經理要開始能扛事了。

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互聯網弱矩陣環境下

出事要扛，做完事沒業績

雖說是項目集經理，但不能忽視國內互聯網企業的項目經理普通是以弱矩陣式的組織架構存在的，他們沒有考核權，有很多資源調動不了，在跨團隊項目中存在的價值就是讓技術團隊去發揮自身的價值。就是苦逼，出了事要扛，做完事卻沒有業績。

國內的互聯網公司發展大多分為兩個階段：

1、業務快速擴張的初級階段，項目管理剛開始走進第一步。

2、上市且業務在穩定增長，因為過了快速發展的紅利期，但又有股東及業績時間要求，會被迫提出許多複雜的業務，或去嘗試很多創新的業務，導致這階段的項目複雜度非常高。

歷經了第二階段錘鍊的項目集經理會對公司整體業務有較深的認識，且能很好把控跨部門間的業務協調，成為這一類項目的帶頭人，或真正的負責人。

如果新業務不歸屬於原先的任何權力範圍，劃地盤的機會少一些。這時候的項目經理更類似於一個交付型的項目經理或者一個項目負責人，老闆給你方向，給你資源，你來全權負責，當然也得背鍋。

此時，項目經理已經從按要求把事情做好，轉變成決定做哪些事情。項目管理也不再是簡單的在時間成本質量下把事情做出來，而是用這套方法理論，來引導甚至來決定在項目中哪些事該做，哪些事不該做。

4

傳道受業解惑

沉澱並推廣項目管理方法論

能走到第二階段的企業，很多時候已經是一個龐大的集團了，更加依賴的是管理方法而不是個人。所以項目管理方法理論的沉澱及推廣在這裡會顯得尤為重要，這就是所謂的底線共識比真相更重要的道理。

到這階段的項目經理更類似一個佈道者，傳道、授業、解惑。明確理解項目經理從一開始介入一個項目就是為了退出，我們要帶去的是項目管理的方法理論，以及行事的底線共識。工作的目標就是讓項目里的所有人都充分調動起來，而你盡量少動。

5

沒有業務前瞻性

很容易被拍在沙灘上

項目管理如果只是停留在排期、把控進度等基本問題上，沒有業務前瞻性，只是完成交待的事情，沒有決定權，那很容易被拍在沙灘上。正所謂一流的企業做標準，二流的企業做品牌，三流的企業做產品。

項目經理也得從基礎將排期把控進度這類最基本的問題在小團隊里執行起來。再通過提升自己的業務專業度形成自己的品牌，讓老闆一想到某一塊業務就會自然去想到交給你去負責。

最終輸出規則標準來指導業務發展方向，並推廣項目管理的理念以形成文化傳承，讓項目管理的價值體現在所有人的日常工作當中。

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