供應商管理的條件與重要性

06-27

作者 | 雲海匯美集團供應鏈總經理 ,利貝拉品牌負責人

---隨談XXXXX集團供應商管理體系的現狀和發展

縱觀所有品牌公司的生產, 作為一個完整的體系, 其實可以簡單地用一個三角形來概括她的形狀與特徵: 訂單規劃是頂角, 生產執行是右底角, 供應商管理是左底角. 頂角是源頭, 右底角是關鍵, 而左底角就是整個三角形得以穩固和暢順的保證, 供應商的維護與管理在三角形體系中其實佔住很重要的地位,它起到的是指導和規範的作用.

1. 穩定是供應商管理的必要條件.

我們經常談到採購的層級問題, 都知道採購的最低層級是買賣關係, 你有東西賣, 我來買, 這是最原始的採購方式; 合作關係則是進一步的採購層級, 合作就必須穩定, 如果還在不斷地繼續大量開拓和發展供應商, 那不是合作, 還是買賣; 而假若到了戰略合作的地步, 那才是到了採購的最高層級, 甚至於股權滲透, 更進一步地穩固相互之間為了某種共同的利益, 攜手去完成一件事情, 以期達到相互既定的目標. 然而如果沒有穩定關係的採購, 是不可能完成戰略合作的最佳狀態的. 因為彼此沒有共同的目的是根源. 買方的目的是為了最低的成本, 越低越好, 有時侯甚至是」殺雞取卵」, 而賣方的目的就是高利潤, 越高越好, 有時候甚至是」乾坤大挪移, 以次充好」, 這是一對矛盾體, 久而久之, 在資源被極大限度地浪費和糟蹋之後, 彼此前方的路也就越來越窄了, 連買賣的關係也維持不下去了.

XXXXX集團目前與供應商的關係, 說到底其實還僅僅只是停留在買賣關係的層級上. 最明顯的特徵就是供應商數量太多太雜, 範圍太廣, 沒有形成穩定的供求關係, 或者說還沒有跟供應商之間形成一種穩定的責任感, 也許XXXXX集團認為和某些供應商的關係是穩定的, 然而對方卻不這樣認為, 也許是對方這樣認為, 而XXXXX集團卻又不這樣認為, 總是存在一種認識上的差別. 就目前而言, 針毛梭牛四個品類成衣供應商數量多達230多家, 還不算配飾和原材料供應商等, 供應商數量太多的直接後果就是幾乎每一家供應商的訂單數量都不飽和, 很多家供應商都不把XXXXX集團的訂單當回事, 可有可無, 要填空的時候找過來求你, 發生撞期趕貨的時候卻把你丟在一邊, 抓質量要求的時候叫你無從下手;

而反之由於供應商數量的充裕和不受限制, 生產採購在訂單安排與計劃的時候選擇面寬, 在與供應商的合作層級上永遠也深入和提升不了; 同時由於XXXXX集團的產品策略實行的是」中低價」路線, 也直接表現在生產採購過程中對成本的嚴格要求, 一方面是公司的成本要求,一方面是成衣工廠沒有任何安全感, 實際上不願意做得太多, 不願意把關係更進一步深入, 然而公司的貨品上市時間是早就確定好了的, 以至於生產採購不斷地需要臨時地尋找和開發一些新的供應商, 如此反覆. 雖然曾經在一段時間內國內很多企業都把擁有大量的供應商作為自己炫耀勢力的資本, 其實這種現象也從側面反映出了這些企業在供應商管理方面的困難與混亂, 浪費與不足.

2. 穩定是合作的前提

把供應商作為自己的親密夥伴, 這種合作夥伴的關係並不僅僅只是建立在一個月或一個季度只做一兩張單幾萬塊錢生意的基礎上, 因為XXXXX集團目前的總生意額是巨大的, 合作關係必須使供應商的XXXXX集團訂單量佔住相當比重, 絕大部分即不完全佔用但必須保證佔用相當比重的生產任務, 以至於大家到將來可能成為一個整體, 不象是兩家分開的公司, 而是一個合作團隊,為了一件共同的事情而努力, 這才是一種理想狀態. 在合作模式上, 在產能空間上, 不斷地深入, 盡量做到你中有我, 我中有你, 甚至發展到一定的時機, 採取股權滲透供應商的形式, 也不妨是一種可以選擇的方式.

「穩定壓倒一切」, 因為只有關係穩定了, 我們才有可能彼此談發展. 我們大部分的供應商發展空間還是很大的, 在已經正在合作的基礎上擴大合作, 遠比重新開發一個新的領域要方便的多,也簡單得多. 同時在保證產能落實的情況下,不斷精減供應商數量,是方向.

3. 「雙贏」是合作的保證

無論是買賣關係,還是合作關係, 無外乎是利益的關係, 儘管最為原始的買賣關係, 如果沒有利, 這種關係也不能長期存在, 買賣是達不成的; 我們說」雙贏」的境界大家都會說, 大家都想達到, 但是如何去達成呢?

穩定的合作關係是基礎, 同時開展成本核算與分析是關鍵. 我們說任何企業(供應商)的運作一定有自己的成本和利潤, 在保證穩定合作的基礎上, 組建專業的成本管理團隊, 不僅只是核算自己企業的生產成本, 同時也要核算合作夥伴的生產成本, 既然是合作夥伴, 如果能夠做到成本的完全公開, 雙方通過協商達成合理的利潤百分點, 從此我們再不需要為訂單發往何方而愁眉不展,再不需要為了對方到底是多賺了還是少賺了而傷透腦筋. 保證雙方的利益, 才是健康的合作.

4. 生產規劃是源頭,訂單執行是關鍵

擁有穩定的供應商資源, 保證供應商的產能得以滿足, 這樣每個生產計劃發出之前, 生產規劃部門(計劃部)早已經擁有了各種品類的全部資源, 按照事先已經約定好的產能預留分配, 而具體款式分配由執行部門來實施.

產能規劃是關鍵, 然而目前XXXXX集團的做法還是供應商自己申報產能的做法, XXXXX集團對於工廠的產能不反饋也不回復, 也就是說工廠的產能預留XXXXX集團是不保證落實的, 這也不是合作關係應該具有的做法, 久而久之, 許多供應商就在產能預留方面有所保留, 在有其它客戶給予保證的前提下盡量留給其它的客戶, 而等XXXXX集團臨時需要增加和使用產能的時候往往是手忙腳亂地到處找其它剩餘的產能.

生產規劃部門的重點之一在於供應商的產能調查與反饋, 在前期就做好這些準備工作. 所謂生產規劃, 就是一種前期統籌與分配的過程, 每年或每個季度的產能需求是事先知道的, 商品上市時間也是事先約定好了的, 所以什麼時間段需要多少產能也一定不是未知情況, 接下來的事情就是生產執行部門按照規劃的產能分配落實與工廠的款式分配, 跟蹤生產進度以達成合作的開展與實施.

5. 建立准入和淘汰標準, 績效標準的建立與績效考核的實施是保證

維持穩定的供應商關係, 首先必須要經歷一段時間痛苦的選擇與優勝劣汰的過程, 建立和完善供應商准入機制, 不是任何一個供應商因為某一方面的原因就可以加入, XXXXX集團作為國內著名並且聲望很高的服裝品牌公司, 其供應商必須是一個相對穩定的圈子, 設立一定的, 合理的准入標準, 按照統一的限制來區分供應商的層級以及發展方向是必需的. 既然是合作, 則必須談清楚合作的程度和合作的方式, 無外乎每個月多少生產量,每個季度多少產能保障, 什麼條件等等. 而在合作的過程, 針對一些關鍵事項, 也無外乎貨期,質量,成本,配合程度,服務態度等, 排列出來,按照關鍵點的重要程度, 按照排列組合的方式, 計算出各種關鍵要素的權重, 進行綜合評分. 結合在規劃階段對於供應商的要求, 限定一定的數量, 採取升降級的做法, 綜合得分靠前的擁有更多的訂單, 反之後面的排名則只能拿到少量的訂單, 最後確定幾名暫時離開供應商範圍, 如果還想重新進入供應商體系則必須重新走新加入流程, 從而慢慢形成XXXXX集團供應商的」威嚴感」.

這種以三位一體的方式來形成生產體系的架構,目前來講應是最為先進的一種操作模式, 結合XXXXX集團目前的實際, 將質量管理團隊和成本管理團隊併入訂單執行環節, 而不是將其單獨分開在此三角形體系之外, 應該是一個不錯的選擇. 當然XXXXX集團目前要實行完全的供應商績效管理還是有難度的, 主要原因在於生產採購管理還沒有形成一套完整健康的規劃與執行體系,往往前期規劃不完善, 後期執行不徹底, 同時又在執行過程中不斷變化, 反回來影響前期規劃的合理延續. 久而久之彼此的不信任感越來越深, 甚至本來應該規劃的部分參與到執行的部分中, 而執行的部分又不斷地投訴和不滿規劃部分的前期準備, 如此反覆循環, 這是根源.

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