危機下的股權激勵---以華為公司為例

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危機下的股權激勵——以華為公司為例謝琳/余曉明/米建華

【論文分類】人力資源開發與管理【論文網路來源】http://www.csscipaper.com/F102【期刊期數】2009年08期

隨著國內自主創新和創業浪潮的興起，人力資本逐漸成為高科技企業的核心資本，選、育、留、用成為人力資源管理的核心價值模塊。在經濟低迷時期，市場萎縮，現金流緊張以及資金擔保鏈條的不穩定都將導致企業生存危機；而人力資本的穩定和潛能的激發是企業能否在經濟危機中抓住機會發展壯大的核心能力。華為在危機中的股權激勵措施，對企業應對危機具有啟示意義。一、案例背景華為技術有限公司（以下簡稱華為）成立於1988年，最初是一家生產公共交換機的香港公司的銷售代理。由於採取「農村包圍城市，亞非拉包圍歐美」的戰略策略，華為迅速成長為全球領先的電信解決方案供應商，專註於與運營商建立長期合作夥伴關係，產品和解決方案涵蓋移動、網路、電信增值業務和終端等領域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發工作；在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網路遍及世界，為客戶提供快速、優質的服務。2008年華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。在企業管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理諮詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，建立了基於IT的管理體系。在企業文化上堅持「狼性」文化與現代管理理念相結合，其薪酬和人力資源管理上的創新是吸引眾多優秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。二、華為股權激勵的歷史華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1.創業期股票激勵創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。2.網路經濟泡沫時期的股權激勵2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派髮長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。3.非典時期的自願降薪運動2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。4.新一輪經濟危機時期的激勵措施2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。三、華為股權激勵取得成功的原因1.雙向晉陞通道保證了員工的發展空間技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉陞通道。新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉陞通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。(轉載請註明網路來源：CSSCI學術論文網)

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2.重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股範圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。3.有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關係。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉陞機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。4.未來可觀的前景股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的諮詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。四、啟示華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以複製的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：首先，重視人力資本，積極實施股權激勵。對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。第二，要保證員工的職業發展空間。對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉陞通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉陞通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，同時也使得企業的人才結構更加穩定。第三，在經濟危機時期進行股權激勵，留住企業核心人才的同時也要開拓市場。在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。第四，弱化管理職能部門的權利。對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

華為如今已經成為中國民營企業的一面旗幟，其在通信設備行業的地位已令那些曾經不把它放在眼裡的跨國公司們顫慄。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足於代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業地位的C＆C08機的開發。最後它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發投入，還要為吸引和留住開發人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。

員工持股在上世紀90年代初期被認為是激勵員工的有效手段，被相當多的中小民營企業採用，然而幾年之後，能夠生存下來的企業真正實施了員工持股計劃的幾乎少之又少。那麼究竟是什麼原因導致了如此巨大的差別呢？難道真的是「橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳」嗎？

在當時，可以說幾乎所有的企業都對員工持股計劃一知半解，都沒有什麼經驗，都是按照自己的理解在設計，但華為成功了，它的成功也絕不是偶然的，筆者基於自己多年的觀察和思考作如下分析：

首先，是任正非的誠信。前文提到，華為當初的現金壓力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推出員工持股計劃。這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，任正非為打消員工的疑慮和擔心，華為每年的紅利都按時兌現，而且，對於離職的員工，只要按規定辦完移交手續，立即退還購股款額，對於已經離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消了員工尚存的疑慮，從而將員工持股計劃的激勵功能發揮到極致。

其次，持續的高分紅高配股。為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心，試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對公司的盈利前景失去信心，還有誰會購買公司股票呢？二是避免了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量並沒有減少，正是由於對公司的前景充滿信心，員工都樂於購買公司配給的股票。

最後，華為獨特的企業文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現金紅利，對於這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會後悔當初的選擇，結果還遠非如此，華為的企業文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對於那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。

華為早期的員工持股計劃成就了今天的華為，它的成功不是偶然的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文化等眾多因素綜合作用的結果。