領導力是戰略成功的核心關鍵

孫建恆 華夏基石集團副總裁，騰股創投創始合伙人

倪志剛 騰股創投創始合伙人

張 昳 華夏基石集團高級合伙人 騰股創投合伙人

所謂領導力，就是指正確地規劃個人或組織發展方向，有針對性地整合相關資源，並積極影響相關人員決策與行為，從而實現個人價值或組織效益最大化的能力。

什麼是好領導？在任正非的眼裡，就是——要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。這是克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：「戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。」

美國前國務卿基辛格博士說：「領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。」

而在現代社會，領導力需要從英雄到職業化的轉變。

領導力（Leadership）就是指在管轄的範圍內充分的利用資源和以及相關的影響力，在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。

著名管理學大師詹姆斯·庫澤斯曾說過：領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，當你把自身的領導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業。

進一步說，領導力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮鬥的一種能力。領導力需要遵循一下基本原則：

作為領導者，須有三個必備核心：專業知識、管理技巧及領導能力。

領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的個性心理特徵和行為的總和，領導能力是領導者素質的核心。

在華為，任正非用他的文章、他的思想滿懷激情地引領公司不斷發展。任正非是卓越的領導力代表。作為一個精神領袖，任正非指出了華為的遠大目標，激勵員工向遠大目標奮進。任正非是一個非常有危機感的企業家，總是在想著明天華為就會倒掉。同時在華為面臨困難時，能夠帶領大家面對困難。

領導力與管理

在領導力中，最重要的是方向設定。方向設定明確清晰的願景（vision）,設立目標（goals）和激勵實現目標的機制(motivation)。而爸爸請老師給小明補課，則是提供幫助和資源給成員，輔助成員實現目標。

領導力，並不一定都存在於組織當中，而是存在於生活中的方方面面。並且在一個團隊當中，領導力的發出者並不一定是傳統意義上職位更高的人，而是依據情況可能出現的任何一個隊友。這樣的情況，在國外扁平式的組織結構中比較常見，國內的分級式組織結構中比較少見。

所謂管理，更多的是一種職務和工作。管理的所有職能，包括計劃、調查、協調、評估、檢測等等，都有潛在的領導力存在。因此，其實無論是現實應用還是理論建構，對領導力和管理則很難區分。在上個世紀的1975之前，二者是沒有明確界定的，經常混為一談。而在1978年，歷史學家James MacGregor Burns出了一本書就叫《領導力》。他提出了一個詞叫「變革性領導力」(Transformational Leadership)，描述領導力不僅在領導身上出現，也會在下屬身上出現。在團隊中，領導力扮演的是激勵成員去達成共同目標。那個時候，人們開始意識到，原來管理人員並不一定是領導。

不過，相對於管理和領導來說，有兩種領導力類型可以做比較：交易型領導力Transaction Leadership和變革型領導力Tranformational Leadership。交易型領導力就更趨向於管理方向：我給你錢，你給我完成目標。而變革型則屬於：你給我錢多錢少我不在乎，你得讓我覺得我是在為夢想而努力。很多互聯網企業的創始人，一般都具備變革性領導力，為新的方向和目標努力，例如阿里巴巴的馬雲。

簡而言之，領導者是對團隊未來負有責任的人，或者說是發動變革的人。在一個組織里，管理者是不需要變革的，就是按照規定的流程做事情，也就是正確的做事。而領導者就是做正確的事。

領導者在領導一個組織時，應該時刻發現外面的變化，同時要在自己的組織里發動順應這種變化的變革，應對變化的挑戰。

有些領導者，做著做著自己就成了一個管理者。他們發現不了問題，只能處理那些細枝末節的問題。或者發現了問題，也無力改變和解決，只能聽之任之，裝糊塗。這樣的領導者是失職的。

第一，領導力主要面向變革，而管理主要面向計劃。今年預算是什麼？今年要達到的利潤目標是多少？我們這個月達成的目標是什麼？管理通過這一系列問題，希望一切都是可預期的、可控的。但是今天我們生活在一個商業環境不斷變化的時代，有些變革說來就來。因此很多時候我們要去面對變革，要去主動擁抱變革，這個時候就要發揮領導力的作用。

第二，領導力主要關注人，而管理主要關注事。管理是講怎麼把這個事做好，而且是重複做好，不光是做對一次，是重複做對一千次，強調可重複，可控制；領導力更多講人的問題，怎麼激勵人、發展人，除了要求他做成這件事以外，還調動他內心激情，讓他主動把事情做好。在一些管理覆蓋不到的、沒有人看得見的地方，他能夠發揮自我領導力把事情做好。

第三，領導力主要關注協調，而管理主要關注流程制度。管理都希望有一個清晰的組織架構，誰彙報給誰，誰負責哪一塊，每個人都應有職業說明書，有績效考核指標。但是事實上今天大量的工作需要跨部門的協調才能完成，而這些協調不是公司的管理制度可以完全管到的。這時領導力就起作用了，在沒有上下級關係的各部門之間，需要協調出一致的行動。領導力在協調時，強調打破官僚主義，有時候甚至強調要拋棄僵化的流程，去做一些出格的事情。

企業領導力決定執行力

有領導力，就需要執行力。可以說，領導力與執行力二者是相互推動、相互促進的關係。那麼，如何處理好企業領導力與執行力的銜接問題，並真正實現執行力的落實呢？

換一個角度看，從某種意義上講，員工的執行力等於管理者的領導力。一個好的領導者，才能帶出一個強大的執行團隊。領導力來源於明確的目標與責任人、及時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面。可以說，這些都屬於企業領導力的重要範疇。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面的管理問題密不可分，當然還包括其它的方面。導致企業缺乏執行力的因素的確有很多，例如還有管理環節過多、管理鏈條太長、員工綜合素質不高、企業文化、組織等很多原因。

甚至可以這樣說，執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業領導力越強，執行力就強，企業領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價企業領導力的最好標準。這不僅僅是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成，而是需要日積月累，漸次提高。

沒錯，員工的執行力問題的確是管理者造成的。除了上述因素，還包括管理者自己的工作問題。例如，不健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會。如果員工還在找理由與借口，那麼至少說明企業的制度還不完善。這時，管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。

另外的問題是，戰略的本身不具有執行性。領導人在制定的戰略目標時，要考慮與當時的時空背景、人文環境及員工執行力的匹配問題。首先，你有什麼樣的執行人才，就制定什麼樣的戰略目標。其次，布置任務不等於完成工作，還需要領導人的及時督促與檢查。

我們可以坦率地講，把執行的責任直接歸咎於下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題，這肯定是錯誤的事情。

既然身為領導者，就應該身先士卒，以身作則。在現代企業里，領導者更應該作為表率，帶領團隊完成戰略目標。一般而言，一個領導者的執行力，就是下屬執行力的上限。

華為領導力模型

華為領導力模型共分三個方面九條經驗，是華為經過對公司幾十位成功的高級領導進行訪談，對他們的各方面進行歸納總結，比如他們為什麼成功，他們具有哪些素質……而得出的。是成功幹部需要的九條。因此，這九條不是憑空從哪個書上抄來的，也不是從海外來的，是從我們華為自身的幹部歸納總結來的，應該是對教育培養員工，以及引導幹部進行自我學習總結的好方法。

第一方面，發展客戶能力。

第一條，關注客戶。

定義——這是一種致力於理解客戶需求，並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特徵。「客戶」是既指現在的客戶，也指潛在的客戶，既包括外在客戶，也包括內部客戶。

維度：對客戶的理解的深度；採取行動的難度。

層級一：響應明確的客戶需求。

層級二：解決客戶的擔憂，主動發現並滿足客戶未明確表達的需求。

層級三：探索並滿足客戶潛在的需求。

層級四：想客戶所未想，創造性地服務客戶。

第二條，建立夥伴關係。

定義——這是一種願意並能夠找出華為與其他精心選擇的合作夥伴之間的共同點，與他們建立具有互利共贏的夥伴關係，來更好地為華為的客戶服務的行為特徵。

維度：建立夥伴關係的行動力完整性程度；與夥伴的親密程度。

層級一：對外開放，建立聯繫。

層級二：開展對話。

層級三：共同發展夥伴關係。

層級四：尋求共識，實現雙贏。

第二方面，發展組織能力。

第三條，團隊領導力。

定義——這是一種運用影響、激勵、授權等方式來推動團隊成員關注要點，鼓舞團隊成員解決問題，以及運用團隊智慧等方法，來領導團隊的行為特徵。

維度：授權以及鼓舞團隊的程度，集思廣益的深度，和所發掘出的團隊能量的大小。

層級一：任務式領導。

層級二：設定高績效團隊的行為期望。

層級三：授權團隊。

層級四：鼓舞士氣，影響團隊。

第四條，塑造組織能力。

定義——這是一種辨別並發現機會，以不斷提升組織能力、流程和結構的行為特徵。

維度：行為對提升組織能力的影響大小。

層級一：理解執行組織、流程，並識別需要改進的領域。

層級二：指導團隊。

層級三：匹配人力資源，發現、培養後備幹部。

層級四：進行組織或流程的重新設計，建立幹部梯隊，持續提升績效。

第五條，跨部門合作。

定義——這是一種為了公司整體利益而主動與其他團隊合作、提供支持性幫助並獲得其他部門承諾的意願和行為特徵。

維度：需要在各部門之間達成整體利益最大化的努力程度。

層級一：尊重他人，並貢獻自己的觀點。

層級二：處理衝突，願意妥協。

層級三：主動理解其他部門需要，採取行動提供幫助，尋找雙贏。

層級四：整體利益最大化。

第三方面，發展個人能力。

第六條，理解他人。

定義——這是一種準確地捕捉和理解他人沒有直接表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及對其他人看法的行為特徵。

維度：了解他的情緒和所表達的內容的程度，即理解他人的徹底性。

層級一：識別情緒和狀態。

層級二：理解情緒和表達。

層級三：理解真實意圖。

層級四：理解深層問題。

第七條，組織承諾。

定義——這是一種為了支持公司的發展需要和目標，願意並能夠承擔任何職責和挑戰的行為特徵。

維度：為了支持公司發展所表現出來承諾的程度。

層級一：努力融入組織。

層級二：展現公司形象。

層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司。

層級四：為公司利益做出犧牲。

第八條，戰略思維。

定義——這是一種在複雜模糊的情境中，用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題，制定戰略性解決方案的行為特徵。

維度：所需思考的情境的複雜程度；對未來趨勢發展的洞察力或創新能力。

層級一：通過發展趨勢來實施戰略。

層級二：運用複雜的理念去實施戰略。

層級三：深入淺出地去洞察戰略。

層級四：對業務重新構思或創造新的業務概念。

第九條，成就導向。

定義——這是一種關注團隊最終目標，並關注可以為公司帶來最大利益的行動的行為特徵。

維度：挑戰及表現所帶來的利益大小程度。

層級一：把事情做得更好。

層級二：設定並實現挑戰。

層級三：做出成本/效益分析。

層級四：敢於冒經過評估的風險。