眼力·魅力·魄力·能力·約束力

摩托羅拉針對高層管理者及領導人設計了專門的領導力培養計劃，並提出了高層領導團隊主要培養的五種能力。

彭劍鋒

中國企業未來戰略目標及遠景的實現不能僅僅依靠企業家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同目標追求的具有卓越領導力的管理團隊，要靠高素質的企業家群體來完成。

從過河到步入深水區

過去，中國企業所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環境尚未形成，競爭的遊戲規則還沒有確立。在這種市場競爭環境下，企業的成功主要是企業家憑藉個人敏銳的洞察力、很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創新精神，抓住中國經濟轉型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經營管理方式，使企業迅速做大。

隨著中國企業真正融入國際市場競爭環境，企業也步入了一個國際競爭的深水區，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河。從企業自身的發展階段看，許多企業已經進入到二次創業時期，面臨組織整體效能低下、利益群體衝突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業家角色的轉換與能力的提升提出了新的挑戰。從領導者角度來講，需要完成從創業型企業家向職業型企業家的轉型。

轉型意味著企業家不再是企業的衝鋒隊長、救火隊長，而是企業的領航員和戰略家；意味著企業家不再是孤獨的鬥士，而是一個管理團隊的領導者；意味著企業家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業系統思考的基礎上去整合資源；意味著企業內在的變革與創新不再是企業家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統變革與創新。

四個轉型與三個傾向

轉型的核心是領導能力的提升與領導團隊的培育。具體說，要實現四個方面的轉型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合。

第一個轉型：如何將個體的思維轉化為組織的思維，即如何將企業家個人對企業未來的前途、使命、內部遊戲規則等的思考，真正在企業內部達成共識。《華為基本法》、《新奧企業綱領》等企業文化綱領性文件的起草，實際上正是企業致力於實現此種轉型的體現。通過企業文化綱領的提煉與梳理，將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權利智慧化、理念規範化、企業行為規範化、員工行為職業化的過程。

第二個轉型：將個人的能力轉化為組織能力。一次創業時期，企業家就是衝鋒隊長、救火隊長，身先士卒，憑藉的是個人能力。二次創業時期，需要企業家依靠組織的力量，整體反應的速度與執行力，獲得市場的綜合競爭優勢。這就需要企業建立理性權威，開放權力結構，培育和引進職業經理人隊伍。

第三個轉型：將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情。企業的經營和管理就像一個陰陽八卦，兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規則、有理性權威等；有效益就要有新的發展機會，就要有活力和創新。領導與管理同樣也存在一個陰和陽的關係。從陰的方面來講，領導和管理是一門藝術，要有直覺思維和質感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領導和管理是一門科學，要有理性思維，要關注事實和數據，要進行結構化的系統思考。如何將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術之間找到一個平衡點，一方面要保持創業者的激情，另一方面又要建立理性權威。過去企業在人治的條件下，是情、理、法，未來企業要走向法、理、情。這就要求我們正確處理好經營與管理的關係，把握好科學與藝術之間的關係。

第四個轉型：由單一點的創新走向持續的系統變革與創新。企業發展到二次創業，開始進入到一個系統調節、系統創新的階段，必須把科學與藝術、領導與管理有效地結合在一起，也就是要學會系統變革的思考，搭建系統變革的框架。企業各層管理者要思考如何在企業的價值樹上找到自己的位置，並站在企業整體的角度思考整個戰略如何在治理結構與組織、產品與市場、文化與人力資源上落地。同時，企業要為每一個員工提供多種職業通道，提供他們發揮才能的機會和平台。這樣才能系統地推進企業的變革與創新。

企業在戰略轉型與管理提升的過程中，要注意避免三種傾向。

避免管理層的平庸化。企業的人力資源管理系統要為企業轉型與領導力的形成提供內在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統，真正使優秀人才能夠脫穎而出，形成優化的人才梯隊，保證領導力的延續與更新。

避免管理職務的過度膨脹。有些企業在強化管理、提升專業職能的同時，也產生了部門設置過於煩瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮於事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互製造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創造價值，導致管理職務的過度膨脹。

避免管理層對權力的掠奪與追求。如果一個企業形成了對權力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內耗嚴重，形成信息孤島。企業要實現轉型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權力的掠奪與追求。

此外，還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創業者之間的融合。

企業領導力的培育

企業領導力的培育是一個系統工程。關於領導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領導力建設理念，一種是企業高層領導團隊的領導力建設理念。

高層領導團隊的領導力建設。摩托羅拉的「4e"s+1E」領導力模型最為典型。摩托羅拉針對高層管理者及領導人設計了專門的領導力培養計劃，並提出了「4e`s+1E」的領導力模型，也就是高層領導團隊主要培養的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。

——眼力。

領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關係到組織群體的發展績效。作為一個領導者，要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發現有利於利潤增長的有意義、有新意的變革及其徵兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。

摩托羅拉就眼力提出了四個標準。第一，要能將複雜的戰略轉化為簡單的標準和行動內容，用以指導員工的行動。一個領導者如果只是理解戰略思想，沒有推動能力，不能說具有領導能力。第二能夠提出改進公司運營的突破性設想。要能夠尋找到公司未來運營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領導者必須有這種意識和感知能力。第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發現未來的發展趨勢。也就是高層經營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領大家朝著一個方向努力的領路人。第四要對臆斷和常規思維提出疑問，向現狀發出挑戰，領導者要敢於打破常規。

——魅力。

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環境。

摩托羅拉就領導者的魅力提出了六項標準。第一要表現出對美好設想的熱情，創造積極的工作環境。也就是要對公司的遠景、設想傾注熱情，要創造一個積極的工作環境。第二要向下屬放權，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權力、責任、服務於一體的領導者，要會發現機會，發現資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾。第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領導者，要真正能夠帶動大家，就要善於承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重。第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養人才。領導者的首要任務就是能帶隊伍，能培養人才。第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通；學會能夠把公司整體的戰略意識傳遞到下面去。第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創造性的開展工作。

——魄力。

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業務或個人表現不佳時，給予警告。

摩托羅拉就領導者的魄力提出了七項標準。第一要做出以事實為基礎的判斷，在決策過程中採用嚴格的方法。第二要督促個人和本組織充分發揮潛力，制定有發揮餘地的目標。第三要使人們承擔義務，在他們的業績未達到期待值時採取行動。第四當某一個人、職能單位、創意或系統表現不佳時，要給予警告。領導者要能夠建立自己的預警系統，不斷提示下面各個系統、各個單位，及時發現經營管理中隱含的重大問題，並及時進行調整。第五要以適當的緊迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力，即領導者要懂得抓主要工作，分清主次。第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發表與眾不同的意見。第七要為本組織所出現的問題承擔責任。

——能力。

所謂有能力，就是要有執行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉變成現實的行動和成果。領導者必須能夠自身和組織成員的行動，採用可行、有效的管理實踐，實現所設定的目標。

摩托羅拉對領導者的能力提出五項標準。第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內部同事的承諾，即領導者首先要守信。第二要通過適當的緊迫感將全團隊的注意力集中到執行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這裡，領導者首先要懂得哪些工作是見利見效的。第三要能夠根據需要參與運營的細節。這並不是說領導者要事無巨細，什麼都管，但一定要有質感，要貼近運營，懂得什麼時候參與具體運營的細節。第四要能夠採用創新性的實踐方法，持續改進工作和工作流程，即領導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程。第五要在保證質量的前提下，按時間和預算規定對項目進行管理。第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業務需要的優秀人才。第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。

——約束力。

約束力也叫自律能力（自我管理能力），指領導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業務，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應干擾工作。領導者特殊的地位和權力使其行為能夠對企業及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業道德，成為領導者首要的素質之一。

第一，作為一個高層領導者，要將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對於高層管理者，尤其是領導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度。第二，要公平對待、尊重所有的人和文化，即領導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數人在合法條件下對利益的追求。第三，要剋制，控制自己的情緒反應。也就是要注意培養和開發高層管理者的情商和逆境情商，培養他在關鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力。第四，要表現出敬業的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對於基層管理者就是要用力工作，即勤奮。對於中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，而且要動腦子。對於高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分。第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任。第六，當個人目標或團隊目標發生衝突時，要選擇對顧客和企業最為有利的行動。第七，與人打交道時有禮貌、周到，有涵養。第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發揮員工的優勢，調動每個人內在的潛能。第九，要表現出言行的一貫性。如果領導者知行不合一，就建立不起信譽來。第十，要以道德的方式開展業務，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業道德規範、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬也能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近。所謂遠，就是要保持領導者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。

當然，就領導力的概念來講，不同的企業有不同的理解。這也與企業的文化和管理現狀有關。對大多數的中國企業來講，一方面要強調員工的自我開發與管理，另一個方面要加強培養高層經營管理團隊，建立高層管理者的領導力模型，研究高層管理者的素質和能力要求，進行高層管理者的能力建設。只有通過制度化、系統化的建設提升領導團隊的能力，才能推動企業的整體管理能力。

作為一個領導者，要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發現有利於利潤增長的有意義、有新意的變革及其徵兆，能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。（文章來源：《國企》雜誌）(本文來源：網易財經 )

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