績效考核：曲不離口

績效考核：曲不離口

2010-3-23 15:36:24人力資源管理網2009.11

有這樣一個故事。幾位HR路經一塊莊稼地，看到一位老農在田間勞動。其中一個HR說：「如果要幫助這位老農提高產量，隔三岔五地來測算一下莊稼生長的情況，打個分數，評測一下。這樣的做法會導致年終產量提高嗎？」 其他幾個HR都搖頭大笑：「這樣的做法太愚蠢了。」 這個HR嚴肅地說：「可是，在我們的企業里，這類愚蠢的做法比比皆是。」 相信在這個信息爆炸的時代，大家都對此類故事耳熟能詳，正如拔苗助長這樣的小故事伴隨著我們的成長，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。 可是，反思我們的績效考核，真的已經拒絕年終「突擊」了嗎？不再拔苗助長了嗎？正所謂拳不離手，曲不離口，曲子要天天唱才會熟練精妙，考核難道不應該融入整個工作的過程之中？

分級考核切實際 中層權重是關鍵 趙紅：績效考核確實是有難度。國企的產業工人比較多，所以我們現在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一個員工，由公司本部直接考核。我們公司的考核具體是這樣執行的：公司考核到事業部，事業部考核到各分廠，分廠考核到各工段，工段才具體考核到每一個員工，層次多，操作難，這是其一。其二，我們的設備都是集體運作的比較多，單分每個人的業績可能不太好分，所以我們基本是考核到每台軋機的班組，以班組的產量來評價，而具體員工的評價則是從班長那裡出來。這也是由於我們工作的特殊性決定的，因為企業人數太多，而且很多員工都是4班3倒，很多員工可能一個月才能轉過來見上一面，從單位一級直接考核，很難實現，所以我們就把具體的考核任務下到二級部門。 我們今年年終的考核主要是包括績效和年終工作業績考核，我們叫綜合考核。業績考核主要是針對中高層管理人員，包括事業部的分廠廠長一級，對他們做一個工作業績的考核，員工則基本由他們自己來組織。 考核時，遇到不配合的情況是非常正常的。我們在制定考核方案的時候，重點是在中層，高層是由董事會來進行直接考核。就說中層的考核吧，上中下的評價都很重要，但權重非常關鍵。中層部門的經理業績好還是不好，上級主管部門最清楚，所以這個權重佔得比較大，佔到60%。中層之間也有配合和協調，這是做好工作的一個很重要的方面，我們把權重提到30%，員工也會有評價，但我們最多只佔到10%甚至是5%。因為員工的評價高是很複雜的，可能是因為你的業績比較出色，但也有可能是因為「不作為」。在我們的調查中發現，員工有的時候是「你只要不管我，你就是好的」，這個權重分配的少，是因為國企比較負責，我們不鼓勵「老好人」的做法。 今年的考核也有一些問題，主要是經濟危機打亂了我們整個的計劃體系，讓我們對整個指標做了一個調整，指標值也有了變化，原先的利潤指標，被我們調節成銷售量指標，以前是2000多萬，現在則進一步壓縮。從上面接受的指標改變之後，我們需要及時對下達到事業部的指標做一個調整，相關費用也進一步壓縮。可以說國企在當前形勢下，面臨著很多的困境，我們在做考核時也需要一一克服，還是那句話，生存是關鍵，考核的核心點也是找到生存的機會。

個人考核KPI 部門考核平衡卡 吉雷：我們台今年的年終考核在方式上不會有太大的調整，但可能在考核結果與獎金的掛鉤方面進行一些設計和規劃，畢竟廣電行業去年下半年以來還是受到金融危機的衝擊比較大的，有相當一部分企業去年下半年到今年上半年縮減了大量的廣告支出。 我們集團的年終考核分為兩個部分，一是對每個部門績效的考核，一是對每個員工的個人績效考核，兩者採用的方法是有比較大的差異的。集團層面成立了目標管理小組，由分管領導牽頭，各個職能管理部門和主要的業務管理部門組成，負責根據集團的戰略目標分解各個部門的指標、形成針對部門的目標責任書，明確針對各個部門的考核要求，定期還會對各個部門的經營狀況進行分析、研究，並提出改進措施；年終考核時負責提供和搜集考核指標的實際完成情況數據，根據考核評價標準進行評分，提出年終績效獎金分配建議。 針對員工個人的考核則相對常規化，主要體現在員工的日常考核當中，年度考核相對簡化。 對於部門績效的考核，我們採取的是年初簽訂目標責任書，年終以平衡計分卡結合關鍵績效指標的方法進行考核，每個季度會對所有的考核指標進行跟蹤點評。部門考核指標主要分為三類：一是財務性指標，包括主營業務收入、利潤、延伸產業收入、利潤；二是收視類指標，這是我們行業所特有的，其實就相當於生產型企業的流程類指標、客戶類指標，包括收視排名和收視份額，分白天時段、晚間時段分別考核；三是管理類指標，包括內部管理和制度建設情況、穩定和安全工作、隊伍建設、內部培訓和組織文化建設等指標。這三類指標基本上體現了每個部門的主要職責，引導部門不能僅僅關注收視率，而且要考慮到經營效益和內部管理，唯有如此，才能保證集團整體的健康、可持續發展。在這三類指標中，最重要的還是收視類指標，畢竟我們廣電集團的首要任務仍然是新聞宣傳和輿論引導，所以，這類指標的權重往往也比較大；但並不是說其他兩類指標就不重要。 說年終考核的有效性，其實就是要確保年終考核能夠真正起到客觀評價與有效激勵的目的。客觀評價的前提依賴於指標的科學性和數據的準確性。在指標制定上，我們是每年都要由集團的目標管理小組對指標進行修訂，保證指標的有效性；財務類數據均以審計確認後的數字為準，收視類考核數據均由獨立的第三方——索福瑞公司提供，管理類考核由分管領導根據每項工作的實際完成情況進行評分、加權計算。 對於員工個人的考核，我們採取的是KPI方式，基本上是根據每個崗位的職責來確定具體指標，比如對記者的考核指標包括選題申報情況、播出條數、一次性成稿率、單條節目難度、節目獲獎情況，等等；而對於製片人的考核則包括分管欄目的收視率、節目製作的分鐘成本、同類節目排名、節目安全播出率、欄目內部員工培養情況，等等。通過對這些指標的考核，引導各類員工立足本職崗位努力創造高績效。 我們集團的考核還是相對比較講究量化的，用數據說話可以在很大程度上避免考核者的主觀性。 當然，也會有一些不易衡量的非量化指標，比如項目進展情況，我們是盡量進行細化，區分出項目的關鍵節點，讓評分者根據關鍵節點的完成情況作出客觀評價；我們會把考核結果反饋到員工個人，如果員工對考核結果存在異議，可以提出申訴，這一機制也能在一定程度上促使各級主管認真、客觀地對員工績效做出評價。此外，我們還會加強主管人員的績效管理技術培訓，讓他們學會如何輔導員工、如何客觀評價員工績效、如何有效避免考核過程中的偏差，等等。績效管理體系運行幾年來，效果還比較好，員工也對現有的考核機制比較認同，集團內部對「績效論英雄」已經形成了普遍共識。 我們的考核包括對部門的考核和對個人的考核。針對部門的年度考核結果，決定了部門所能分配的績效獎金總額，會影響到該部門每一個員工的年終績效獎金；在部門總績效獎金範圍內，通過對員工的考核，來決定具體員工的年終獎金。除此以外，員工個人的考核結果還會在培訓發展、勞動關係存續方面對員工產生影響。比如，個別優秀的新聞記者年度績效非常好，全年薪酬能達到15萬甚至20萬。但是，一般的記者崗位在5-8萬之間，少數績效不佳的，可能只有3萬左右。此外，我們集團每年還對各個部門的員工進行雙向選擇，年終考核成績不佳的往往會在這個過程中落選，成為待崗人員，薪酬會有大幅下降，甚至有的就直接解除勞動關係。在半年度和年末，我們還會在集團範圍內評選十大傑出員工、十佳主持人、十佳記者、先進工作者等若干獎項，只有年終考核為優秀的才有資格當選。 依據年終考核對日常工作做出一些調整也是我們公司的一個重要方面。今年8月份，我們首次做了員工滿意度調查，績效考核也是內容之一，今後每年都將例行地開展這項工作。一方面，我們把滿意度調查作為與員工溝通的一種方式，傳遞一些管理導向，另一方面，更是為了了解員工對於我們人力資源管理工作的建議和意見，希望藉此對人力資源管理工作的進一步提升和優化提供一些借鑒。 每年我們會根據部門考核和員工考核的結果，對招聘選拔、培訓發展、考核激勵等工作作出相應的調整，以確保我們的日常工作能夠有效支持員工不斷創造高績效。比如，某部門發現部分企劃類員工的考核結果普遍偏低，反饋到集團這裡，我們就會和這個部門一起去分析原因，針對性地開展一些培訓，建議該部門加強對這類員工的日常輔導等等。

協調溝通與配合 自我管理很重要 李靜：年終績效考核對於企業HR來說是一項重要工作，組織的成功與否關係到員工隊伍的穩定與企業的持續發展，因此，具體的考核工作考慮從以下幾個方面開展。首先，要明確考核的目的和意義，要讓員工明白公司進行績效考核的目的。針對員工而言，不是簡單的業績排名，而是希望通過績效考核，保障公司戰略的實施，引導員工提高績效，同時達到激勵、培養員工，提升員工能力的目的。針對企業而言，希望通過績效考核加強公司運營的計劃性，改善管理過程，促進公司的科學規範化管理，從而更快地實現發展目標。 其次，要做好考核前的各項準備工作。績效考核工作是一個系統工程，人力資源部門在此工作中承擔著重要的組織、統籌、監督、執行等職能。主要包括有，在考核前需要制定相關的考核制度和標準及相關的表單，明確考核方法。在考核實施中，對考核者和被考核者考核前進行充分地培訓，使大家都能夠了解考核的目的和意義，以及考核的方法和步驟，各自在考核中的職責，以期在實施過程中得到更好的配合。 還有，就是考核指標的設立。公司目前處於快速發展時期，對工作效率和質量標準要求相對要高，對人員需求量也非常大，同時對核心崗位人員的儲備和培養也同樣有一定的需求，針對企業這些特點在考核指標的設立、考核工具的選擇方面我們採用KPI指標考核法，將目標管理和過程管理相結合，考核與企業整體業務戰略和年度的經營目標相聯繫：在關鍵績效指標設立上結合員工崗位職責和工作中的重點，能夠量化的指標進行量化，不能量化地做到細化，盡量引用數據評價，減少感覺判斷；同時強化團隊中的協調、溝通、配合的理念，這項指標應用於企業的各層級人員的考核。一個快速發展的企業，運營中全力的協作和配合是保證企業實現目標的根本。對公司來說，雖然目標很多，但是最重要的永遠只有一個，那就是重點工作指標，這是完成工作的保證。我們比較看重協調溝通配合和自我管理這兩項指標，它們可應用於企業的各層級人員的考核中。一個快速發展的企業，運營中全力的協作與配合以及工作中嚴格遵守公司的規章制度、工作流程、各項要求，以身作則是保證企業實現目標的根本。

目標設置要合理 及時變通求公平 另外HR的年終績效考核，也應該更加系統化，這就是所謂的精細管理。績效考核的關鍵在於合理確定目標與計劃，讓所有員工心裡有個坎，明白公司走過的路，明白自己的付出和收穫，能了解公司未來的發展方向。其次就是輔導與溝通。管理者與員工雙方應該就目標及如何實現目標達成共識，而不是自上而下的下達任務或指標。即使對目標實現已經制定了約定，最好在年終還能進行重新評估，這一點也是非常有必要的。比如年初制定的目標如果年中就基本完成了，那麼就應該即刻調整目標，對於我們公司而言也就是提高目標。而反過來也是一樣，如果到了年中，由於市場等客觀原因，部門的任務只完成了一半或更少，這時候我們就應該下調目標來鼓勵員工的積極性。從這一點來說，績效考核的實施不一定是在年終，有的時候，我們應該隨時隨地的對企業的各方面情況進行考量，在日常工作中進行交流、觀察、評價、修正和溝通，這樣多管齊下，才能避免年終績效考核的尷尬。HR應該通過考核透明化企業內部的一些操作，讓我，讓員工能清楚地了解市場、了解企業、了解自己。 HR的這個考核，不能僅僅是針對員工，我們應該把面鋪開，只要是企業的人，是企業的人才，我們就要考核。這個人才包括公司的高層，甚至是公司老闆。老闆往往是績效管理的制定者也是破壞者！我們說往往企業缺少的就是那個敢講敢說敢考核的HR，不要認為考核只是做給老闆看的，HR也應該悄悄「管起」老闆，在工作中，在計劃的制定中，在工作中的點點滴滴，HR應該讓自己的威力充分發揮出來。我只有一個原則，那就是什麼是對企業好的。只要有利於企業的發展，就應該做，對企業產生了危害，哪怕是老闆，HR也應該勇敢地講出來。說實話，其實我是很欣賞這樣的HR的。所以，考核不但要從內容上夯實，還要觸及到企業的根本，不能每年總是不痛不癢的說上兩句，這樣的考核，我是不欣賞的。

趙紅 華北鋁業人力資源部部長，高級會計師。多年來，注重知識更新學習並運用於實際工作中，具有大型企業人力資源和財務管理方面的實踐經驗和管理能力。2006年與國家勞動部工資研究所專家一起實施了公司人力資源改革工作，涉及改革人員1000多人；負責公司績效考核體系管理和實施；負責公司各項體制改革工作，並取得明顯的效果。

吉雷 南京理工大學經濟學碩士。2002年進入上海電信實業（集團）公司，2007年加入江蘇省廣播電視總台（集團），擔任人事主管至今，推動了多通道崗位發展體系在江蘇廣電的實施，初步搭建了江蘇廣電的人力成本管理體系。具有豐富的績效管理、薪酬管理、人力資源信息化等實踐經驗，曾參加中國通信服務股份有限公司全國人力資源信息管理系統平台搭建工作，在績效管理、知識型員工激勵、薪酬管理、員工隊伍建設等領域有一定的研究。

李靜 北京朗天投資有限公司人力資源部經理。具備企業人力資源管理師資質。具備良好的職業素質，具有HR理論知識和實務操作能力，在多年的工作實踐中，積累了一定的管理工作經驗，熟悉現代企業人事/行政管理運作模式。

洪太華 北京泰維興業公司總經理。1985年畢業於北京師範大學外文系，清華EMBA經濟管理碩士。有長達10年的某跨國企業管理經驗。1994年創業，先後成立泰維興業、泰維蓄電池有限公司、泰維農化有限公司、泰維點膠機有限公司。以日、韓、美等國為主要貿易夥伴，在各個領域不斷拓展業務，形成了多產業、集團化的經營模式。

績效考核應該注意什麼問題

張國祥：企業戰略是考核方式方法的靈魂 績效考核要體現公正、公平、客觀、準確、全面。最起碼的一條，你的標準應該是事先確定的，而不是臨時拼湊的。HR在做考核時，要把握的幾個關鍵因素是：設立考核指標、選擇考核工具、體現企業戰略。其中企業戰略是考核方式方法選擇確定的靈魂。每個企業都需要圍繞企業的發展戰略確定自己企業的績效考核體系。這個體系既包括月度績效考核，也包含年度績效考核，既有考核方法，也有考核標準，當然也包括考核的工具表單了，並且整個考核體系是緊密相聯的。考核應該體現在每人每日每項工作之中，到年終只需要將平時的考核結果統計計算就行了。如果不是這樣，按傳統方法算總賬，就只能憑感覺憑印象打分交差了。 有一個殘酷的事情我也不得不指出：現在教科書上的種種績效考核方法都是少數企業的案例總結，都不具備普遍意義。也就是說，一個好的績效考核方案是沒有現成模板的。每個企業必須根據自己企業的實際、根據自己企業的戰略去設計，人家的東西只有借鑒意義，沒有拿來就用的普遍意義。比如說考核指標，只能一個企業一個樣，只能根據你自己企業的實際去確定，抄不了任何人的。劉秋華：考核指標和業績掛鉤 一般來說對於高級管理人員，我們在年初就會和其簽訂績效合同，規定其年薪總額是其達到利潤總額的千分之多少。這樣在做工作之前他就會很清楚考核指標是和業績掛鉤的。另外，對於管理者年終我們會給一個管理指標考核，也就是定性指標考核。定性指標不像定量指標那麼精確，指標做不好可能會出現一些糾紛。我認識一個總經理，本來他年薪總額是90萬，但這90萬中有60萬是要和績效考核指標掛鉤，其中一個是和財務指標，一個是和管理指標。結果進行評估之後他只得到了0.45個係數，60萬乘以係數後總的年薪就很低了。但是我們制定的考核指標是非常明確非常細化的，這樣儘管他很不滿意，但也不會有糾紛。 還有一點非常關鍵，那就是目標明確，獎勵及時。把考核和獎勵結合起來，我認識一公司的老總，承諾給銷售部的員工說年末銷售額達到2億就會給予每個人什麼樣的獎勵。結果真的達到2.5億，老闆承諾卻沒有及時兌現，結果員工很傷心，拿完獎金後都辭職了。所以老闆或是人力資源部門制定出來的方案，一定要兌現，這也是很重要的。馬宇文：績效計劃和目標要事先明確 關於考核方面，首先需要明確一點，考核是一個連續性的工作，不光是到年終才考慮的。考核的具體政策、辦法要在年初根據企業總體目標計劃確定下來，就是說首先要有明確的績效計劃，從公司到部門到每個崗位都要有大家認可的績效目標，這是考核工作得以有效開展的前提和依據。也就是說，公司要在年初先制定一個遊戲規則，是員工在既定目標和要求之下來開展全年的工作，年終考核其實就是對年初目標完成情況的檢核和評價，同時要根據今年的考核評價結果同步考慮明年的考核激勵政策。

考核方法和考核指標如何設定

張國祥：要著眼於可量化的業績指標 一般來說，公司的績效考核指標的設立不外乎效益指標、質量指標、成本指標、安全指標等，具體到每一個崗位，可能側重點各不相同，但基本原則還是要著眼於可量化的業績指標，不能量化就不可考核。每個崗位的關鍵績效指標也就三五項而已，不應該設置過多，也沒有必要設置過多。所有指標都必須是業績指標，而不是態度、能力等，員工的努力轉化為公司的業績才具有意義，才能推動公司發展。績效考核的目的就是幫助員工成長、實現企業目標。劉秋華：要根據企業狀況創造性地設計 在具體設置年終考核方法和考核指標時我們需要注意：用什麼樣的方法是根據企業所處的發展階段和發展現狀。如果處於企業的發展的初期，我們可能就用標準的目標管理。比如說像蒙牛公司，這麼多年一直是標準的目標管理，完全是量化指標的考核。有的公司發展得很成熟，那就要注意企業發展的平衡性，就使用平衡計分卡。如果想要抓關鍵，就使用KPI績效考核，把關鍵績效考核指標控制住了。其中需要控制兩項：一個是工作計劃指標的完成情況，一個是關鍵績效考核指標的控制。現在一個做得很成功的企業的績效考核體系，是運用了KPI、平衡計分卡、目標管理的基本原理和企業實際相結合。但是千萬不要照搬理論，要根據不同企業的發展階段和發展狀況，創造性相結合的運用這些原理，適時調整企業戰略和績效管理模式的。企業發展階段不一樣了，狀況不一樣了，完全靠目標管理，是不利於綜合能力的提升的。

馬宇文：可衡量 可控制 可評價 指標本身要求具備幾個條件，即可衡量、可獲取、可統計、可控制、可評價。比如之前我們給一家物業公司客戶制定關鍵指標體系，我們諮詢顧問和該公司老總都認為能源降低率應該作為一個重要指標，納入對各項目部的考核，但是由於公司管理基礎薄弱，對能源消耗情況根本無法計量和統計，那這個指標結果就難以得出，就不能起到考核的激勵作用，這個指標只能捨棄。另外所設定的指標在考核對象的職責範圍是可控的，比如說銷售收入這樣一個全局性的指標，給了一個普通管理人員，和他工作不會直接相關這就是不可控的。最後，指標要保證可評價，每一個指標要有一個評價辦法，而對於一些需要主觀評價的要素，也要盡量設置等級劃分，並給予各等級明確的界定。像人力資源部、辦公室等，能量化的指標是比較少的，更多的是評價工作過程和服務水平，對這些要儘可能的往量化上走。比如對於寫一個報告，這個報告好不好，如何評價，就要給「好」的不同程度給出相應的定義，確保評價儘可能消除主管因素的影響。

年終考核常見問題如何應對

張國祥：與失敗的做法反其道而行之 績效考核中常見的問題是為了考核而考核，只有考核表格，沒有考核體系；或者是用主觀評價代替客觀考核，用態度、能力代替業績，導致績效考核形式主義泛濫，失敗也就在所難免。績效考核失敗的原因有三：一是與企業戰略脫節，沒有企業高層的重視和參與；二是沒有建立與企業實際吻合的績效考核體系；三是把績效考核僅僅當作人力資源部門份內的工作，沒有全體管理人員的認可和支持，更不要說員工參與了。HR要做的就是與失敗的做法反其道而行之。劉秋華：激勵先進 幫助後進 作為部分企業員工可能平時根本沒有重視考核，或者是由於客觀情況無法達到目標，致使年終考核得分很低，年終獎得不到全額，我們就要視情況分析，及時給與幫助。怎麼樣安撫這些人，怎樣做這些人的工作就顯得很重要。既然簽了責任狀，就要按這個執行了。當年終預期不是員工想得到的，甚至相差很遠，這時就要給些安撫，及時給他分析明年怎麼做。考核是雙刃劍，在激勵的同時，一定還要關心部分績效成績不好的員工，最大程度地降低他的失落感，調動他的積極性。馬宇文：發現問題及時糾正 任何一種考核體系都不會盡善盡美、考慮到方方面面，畢竟還是軟性的管理體系。一般來講，績效考核體系中是可以建立申訴機制的，員工可以向考核委員會或人力資源部提出申訴，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、不到位的地方，要有理有據地提出來。績效委員會要組織人力資源部重新審核指標體系的設置是否合理，不光是對局部的審核，要對整個考核評價體系重新審視，如果確實存在問題的話，不僅要給個人進行補償，還要在制定下一年度考核體系時把這些問題加以考慮，從而不斷完善考核體系。

年終考核如何克服形式主義張國祥：讓員工成為考核的主體 績效考核對員工而言，就是準確評價員工的付出，肯定員工付出的努力，並支付其應得的工資資金，同時也要指出員工存在的不足，幫助其指出下一年努力或改進的方向。當然這一切也是為了企業在下一年度取得更好的績效。績效考核必須建立在公正、公平、客觀、準確、全面的基礎之上。如果做不到這一點，考核以上司主管為主，憑印象打分，就很難說不流於形式。 考核不能太隨意，事先一定要確立上下認同的考核標準，並且讓員工參與考核並成為考核的主體，也就是說，員工本人按照考核標準都可以為自己打分，然後公開晾出自己的考核分數，讓同事、上司監督，只要他的打分基於事實，他人沒有事實證據推翻，就按照員工本人的打分計算工資、計發獎金。這樣的考核一定可以避免主觀隨意性，並且還可以極大地調動全體員工的工作積極性。劉秋華：考核主體是上級部門 及時有效地幫助HR制定出業績的激勵方案非常重要。在具體執行年終考核時最好要建立一個考核小組，實行直接上級對直接下級的考核。責任主體不要錯位，考核主體是上級部門，人力資源部門是組織部門。不能委託經營計劃、人力資源部門、總裁辦等來代執行。另外在對員工進行考核時一定要有戰略觀、大局觀、系統性的綜合考慮情況，給員工一個綜合性的把握，不要因為哪一個月或是某個季度做不好，而影響他整年的績效成績，一定不要打擊很努力員工的積極性。馬宇文：賦予主管領導的打分權重要高一些 現在很多企業的考核很崇尚360度評價。但是這種方式對於中國企業來講不是完全適用的。360度考核來自於西方，而在中國就變成了利益的平衡和協調工具。但中國企業內部關係一般會複雜一些，方方面面的利益關係都要考慮，不像西方企業那麼單純。由於擔心單一上級主管對下屬的評價有失公允，再增加一個同級、下級甚至不相干人員等對其評價，最終得出的結果就必然是平均化的水平。而很多企業之所以熱衷於採用360考評去對員工進行考核，實質上還在於其考核指標設置的主觀性，如果是客觀量化指標的話，完成的業績結果非常明確，數據直接可獲取，根本不需要多方評價。除非一些能力素質類指標的評價外。但對員工最了解的還是其主管領導，相應的賦予他的打分權重設置也要高一些。

張國祥 北京越努凌雲管理諮詢有限公司董事長及首席專家講師，中國總裁培訓網金牌講師，時代光華特約講師，北京首訓管理顧問有限公司特聘專家，北京亞博培訓中心合作講師，全球品牌網專欄作家，中國製造業信息化門戶專欄作家。歷任我國首家中外合資企業某公司人事行政經理、某集團公司行政科長、廣州某企業行政總監、某集團公司總經理，具有豐富的多體制企業管理實戰經驗。發表觀點鮮明、見解獨到、深入淺出的管理文章二百多篇。