紹興銀行逆勢飛揚探秘     浙江日報

馬可遠 毛宏笙

　　把握時代脈搏推進市場化改革

　　紹興銀行逆勢飛揚探秘

　　馬可遠毛宏笙

　　兩年時間，資產從500多億元猛增到1000多億元，2015年新增存款總額超過前4年增量總和。在金融業發展趨勢總體變緩的情況下，紹興銀行逆勢飛揚。

　　作為一家老牌城商行，取得如此成績，得益紹興銀行堅持不懈探索適合自己的市場化道路。

　　自2014年底以來，在紹興市委、市政府的正確領導和省、市銀監的全力監管指導下，紹興銀行緊緊圍繞「以改革尋突破，以改革促創新，以改革求效益」的理念，緊緊抓住國企改革的有利契機，從經營理念、用人導向、業務創新、績效考核等方面實行了大刀闊斧的全面改革，並取得良好成績。紹興銀監分局多次以改革發展報告、情況專報形式向紹興市委、市政府建言獻策，通過縱向、橫向對比深刻剖析紹興銀行體制僵化帶來的競爭力缺失、發展動力不足的問題，結合同業經驗提出市場化改革、引進戰略投資者等建議。

　　大膽改革用人機制

　　所有的事情成功與否，最後都落實在人身上。紹興銀行實行市場化改革，首先就是實行市場化人事管理。「幹部能上能下，員工能進能出」的用人機制，不再只是一個口號。

　　剛過完29周歲生日，李鋼就走馬上任紹興銀行越城支行行長助理併兼大龍支行（二級支行）行長職位。

　　以如此年紀躋身整個紹興銀行中層幹部序列，展現出紹興銀行拋棄過去按資排輩的老舊傳統，讓能力突出的年輕人快速崛起的用人方針。

　　2009年，李鋼從浙江財經學院國貿專業畢業，進入紹興銀行。從前台櫃員做起，李鋼很快就展露出自己勤奮好學的特點，多次在比賽中斬獲獎項，並取得外匯證、基金從業證等多種證書。

　　由於成績優越，2年後，李鋼調入會計結算部。並從2012年到2015年，全程參與紹興銀行第三代新核心系統建設。

　　「銀行是電子信息化最高的行業之一，核心系統作為銀行信息化的『大腦』，作用極其重要。」李鋼解釋說。「第三代新核心項目建設的三年時間裡，我們要與10多家不同的軟體公司打交道，所經歷的故事可以寫一本書。」李鋼笑著說，他們基本上是「5+2，白加黑」的工作模式。不過所有的汗水得到了回報，在新核心系統上線後，李鋼和同事們的工作得到了各方肯定。

　　2015年10月，紹興銀行進行中層幹部公開競聘，李鋼成功競聘成為支行行長助理，進入中層幹部序列。

　　「過去，一般是要從科員到副科長、科長，然後才能競聘支行行長助理、副行長等，我是直接從科員跳到支行行長助理職務。」李鋼坦言，按照過去的模式，行長助理的年齡一般在40歲左右。當時不到30歲的他成為支行行長助理，這讓他有點不敢想像。

　　在那次競聘中，有5位年輕幹部完成了「多級跳」，進入中層幹部序列。

　　紹興銀行用人機制的改革，遠不止中層幹部序列改革這麼一項。

　　為有效改變過去董事長、行長、監事長「三權分立」、政令不暢的局面，按紹興市委對紹興銀行改革的總體要求，紹興銀行除董事長兼黨委書記一人擔任並由市委任命外，企業經營班子全部按市場化進行選聘管理，實行職業經理人制度，目前行長、副行長均已公開遴選到位，還同步通過外部同業引進招聘9名業務和管理骨幹，全行上下架構清晰、人員齊整，團結一致，齊心協力貫徹落實各項改革及經營方針。企業員工通過雙向選擇已全部實行市場化、競聘上崗，15名青年員工走上管理崗位，8位落聘的幹部由總行統一安排其他崗位，11名中層以上幹部退下管理崗位，真正建立「幹部能上能下，員工能進能出」的用人機制，並實行末位淘汰制，凡考核不達標的自動下崗。

　　紹興銀監分局積极參与推動紹興銀行市場化選聘管理層等改革工作，從准入可行性、管理有效性等方面把好關、謀好局。同時，加強與新任領導班子的信息溝通和意見傳導，深刻剖析紹興銀行內部存在的問題，提出監管意見和要求，督促指導該行從人事考核、內控管理、業務經營等多方面推進改革。

　　調動員工積極性

　　作為一家老牌傳統城商行，過去紹興銀行的行事風格缺乏「狼性」，吃大鍋飯現象較為普遍。在員工中出現了干多干少差距不大，有時甚至在崗不如內退的情況，嚴重影響員工積極性。

　　為了徹底打破以往「吃大鍋飯」、員工積極性不高的局面，紹興銀行自去年開始，從高管層、中層幹部、員工隊伍三個層次依次推進考核激勵機制的改革。制定高管層考核激勵方案後，進一步出台了分支行、部（室）主要負責人和中層副職、客戶經理、一般管理人員的考核辦法，結合行員等級制度，實行分類考核，排出ABCD等級，各梯隊考核均實行排名制和末位淘汰制。同時將固定、績效工資的比例調整為4∶6，增加績效工資的比重，徹底改變原來做多做少一個樣的狀況，充分調動了員工的積極性。

　　紹興銀行人力資源部總經理杜國宏說，針對不同員工的工作性質，紹興銀行推出了不同的崗位考核辦法。例如，支行客戶經理作為一線銷售人員，有一些積極性較為欠缺，更多的時候只是支行領導叫他們做什麼，他們就去做什麼。如今，通過考核體系調整，他們主動出擊，維護客戶關係，銷售一系列金融產品，並取得不錯的成績。

　　不僅是一線銷售人員的積極性提高了，銀行中後台的工作人員積極性也不斷提高。「我們的工資可是看前台工作人員臉色說話的。」杜國宏笑著說，每年各個支行都會對總行17個部門打分，各個部門的收入分配都會與這些打分掛鉤。如此一來，中後台服務一線員工的效率和質量大大提高。

　　為了能進一步發揮每個員工的潛能，紹興銀行人力資源部還將根據每個員工的情況設計職業願景，設置合理的上升通道，爭取讓每個員工都能找到屬於自己的角色。

　　調整經營模式

　　在完成銀行組織機構搭建以及用人機制改革後，紹興銀行將市場化改革延伸到經營模式上。紹興銀行按照目標導向原則，適當調整行內職能部室。組建大公司部，大個金部，加強條線管理；擴大投行業務規模。作為行業主管部門，紹興銀監分局部署開展法人銀行「立桿定向、進位升級」活動，督促該行以寧波銀行等先進城商行為標杆，查找差距、學習經驗，實施趕超計劃。

　　紹興銀行個金部的快速發展，就是一個案例。

　　在紹興銀行個金部總經理王莉敏的微信中，有一個「紹興銀行個金條線聯繫群」，每天這個微信群上都有大量信息冒出來。個金部最近計劃推出一個針對拆遷款項的理財產品，給這個理財產品取什麼名字，大家都在熱烈討論。「包括拆遷寶、喬遷寶、喜遷寶等等」。

　　王莉敏坦言，過去個金部在紹興銀行是一個相對冷門部門。「個金是大家都不太願意做的領域，因為個金的業務一般就幾萬到幾十萬之間，與一筆就百千萬的存貸款相比，金額少，事情瑣碎。如今，伴隨著新形式，紹興銀行個金部也趕鴨子上架，在一年多時間裡從一個小部門變成擁有200多名員工的大部門，為做實紹興銀行基礎業務打下堅實的基礎。

　　體積一下子龐大，讓部門難免有點「消化不良」。「很多人都是90後的年輕人，經驗不足。」如何讓這些年輕人快速進入角色，個金部首先將客戶群體分檔分級分層次，推出了不同的標準化產品，讓客戶經理手上有產品可以營銷。接著嘗試新的培訓模式。過去的培訓基本上是填鴨式，老師在上面講課，學生在下面聽，有時學生難免開小差。如今，通過小組討論，積分排名，小禮物激勵等組合拳模式，讓年輕的客戶經理能夠認真學習。除此之外，個金部還開展內部練兵，拓展訓練等，讓這些年輕客戶經理能夠積極與人打交道，推銷產品。

　　個金部的擴大只是紹興銀行業務擴展的一個縮影。紹興銀行按照目標導向原則，加強條線管理；擴大投行業務規模，在上海設立金融市場部上海業務中心；釐清部門職責與內部流程，不斷提高內部運營效率，2016年對運營管理部職能進行調整，同時撤併分支機構運營管理科、辦公室等內設中後台部門，成立綜合管理部，通過精簡人員，充實一線營銷隊伍，真正在全行範圍內形成了「各司其責、人盡其用、內外聯動、全員營銷」的良好局面。

　　通過這些方法，紹興銀行呈現出高速發展的良好態勢，為改革交出了一份滿意的答卷。2016年繼續延續去年的發展勢頭，全行資產總額突破1000億元，本外幣存款突破600億元，撥備前利潤首次突破10億元，綜合評級從「3A」提升為「2C」，紹興銀行在改革中駛上了快車道。