【CAPEPM熱點聚焦】A380項目風險管理典型案例

06-27

A380的三次延遲交付，推倒了多米諾骨牌，財報虧損，股票暴跌、高層動蕩、醜聞不斷，壞消息接踵而至。圍繞著A380危機，法德兩國爭吵不休。下面，小編帶大家撥開遍布周遭的政治迷霧，將其還原為一個龐大的項目管理，空客A380堪稱近期經典的失敗案例。

新殺手鐧

長期以來，從波音737到777，空客都力圖有全線應戰的產品，只有對波音747型號束手無策，因此從根本上來說，A3XX計劃意在搶奪由波音747嚴密把持的大型客機市場。但對於沒有任何大型機製造經驗的空客而言，A3XX一開始就冒著巨大的商業風險。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動。空客以此作為未來市場的賭注，為自己立下了一份軍令狀。A380的設計思想的確近乎完美——作為史上最大的遠程商務客機，A380比現在載客量最大的波音747－400D的容量高出20%，其標準航程近1.5萬公里。A380整機凈重僅240噸，比波音近似尺寸的飛機輕10至15噸，起降時的噪音只有對方的一半；每個乘客在A380上都能享受到比波音747－400大1/5的空間，而每座位英里成本卻低了15%。最初的立項計劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開始總裝，2006年首飛並正式交貨。在飛機製造業，如此龐大的項目，四年的開發周期其實相當緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產。低估了流程風險的同時，空客卻迅速開始了規模宏大的推廣工作，而且效果顯著。儘管每架A380的價格在2.63億至2.86億美元之間，但2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這麼多訂單，這在世界航空工業史上前所未有。到2005年，A380已經收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機市場中獲得了89%的市場份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數家定購A380的航空公司改建了機場設施，以便迎接這個備受推崇的新機型。

希望越大，失望就可能越大，不知不覺中，空客A380的商業野心已進入超負荷狀態。

變故橫生

隱藏其後的，卻是製造流程上的巨大隱患。由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，鑒於夥伴公司的相互獨立，其實更像一個負責銷售和市場營銷的合資企業。然而，一些股東甚至對於空客詳細的財務和運營情況都不知曉，如此鬆散的公司風格是否具備一種靈敏的市場感應能力和強大的組織管理協調能力，以應對如此規模龐大的A380項目，誰也無法保證。。 2005年，壞消息陸續傳來。隨著研發的深入，預計的總投資由107億美元上升到130億美元。更糟的是，6月，由於製造當中遇到某些技術問題，空客宣布原定於2006年向首批客戶交付的A380飛機將推遲2到6個月交付。所幸，首次延遲的市場反應還算冷靜。開發一個新產品本來就比較難，加上早有波音747延期交貨的先例，新加坡、阿聯酋、法國、德國等首批訂貨的航空公司，對這樣一個巨大項目的推遲，雖然感到遺憾但表示理解。前期的營銷工作過於成功，以至於蒙蔽了空客的視線，種種短期優勢，令空客沒有對此番推遲交付進行深度反思。由於A380製造全球招標，零部件來自40多個國家的數百家廠商，一個環節耽誤，就會影響到整個製造流程，導致交貨日期推遲。在此基礎上，空客特有的組織架構又使流程管理具有多重複雜性。總部設在法國圖盧茲的空客，其王牌產品A380的生產分布在4個國家的16個工廠，其中，飛機機翼在英國設計製造，尾翼在西班牙設計製造，機身的前段、後段及飛機內部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的聯結工作在法國完成，而最後的組裝一般在法國進行。由於各自獨立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術、供應商和法律及會計人員。就算來自40多個國家的數百家廠商零部件悉數到達，各種製造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實令人擔憂。

可疑的技術問題

由於沒能及時對項目管理進行調整，2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時間推遲6至7個月，此後的A380生產時間表也就此順延。這一次，延期的原因看起來仍是個小小的技術障礙。根據測試結果，已試飛成功的A380需要在飛機機身段的生產過程中對電路系統進行調整和重新生產，A380客機總裝的流水線生產將受到較大影響。這樣一來，每月正常產量4架的原計劃被迫擱置，2007年交付數量將由20至25架減少到9架，2008年也將減少5至9架，2009年減少5架。儘管空客宣稱，此次A380飛機的交付時間延遲完全是工業生產方面的原因造成的。但是這已經不能讓人信服，一個關乎空客未來前途的重大項目的管理，應當儘可能建立在相對完善的基礎上，而空客竟然不能把技術因素很好的納入其管理預期中，將技術風險降低到可控的範圍之內，這就不得不令人懷疑其管理能力了。事實上，這次的工業故障主要是飛機的電路系統以及研發工程師的軟體問題。而飛機電路系統問題也都是細枝末節的小問題，諸如飛機地板下的線路盒、飛機倉頂的線路置放等。造成這些錯誤的最根本原因在於空客的系統體制，比如線路盒的設計和研發在法國的圖盧茲完成，而生產組裝則在德國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。事實上，此次電路系統的重新生產也促使空客在整體項目管理上做出了重大調整：設立了一個新的機構，專門負責機身段的設備，重新調整部件到總裝線的交付時間，以消化和吸收以前的庫存部件，並尋找進一步提高生產力的方法。但是，溝通不利直接指向的是更內在的頑疾：古怪的組織架構。對此，空客始終無能為力。儘管有四國共同參股，但是從股權結構來分析，空客實際上是一個巨大的法德雙控組合，兩國各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權利平衡。空客設立兩個董事長、兩位首席執行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結構和生產進程中有太多沒必要的低效設置，使得協調溝通非常困難。

亡羊補牢

低估風險的同時，也意味著空客高估了自己的控制能力。2006年10月3日，空客宣布由於對之前的線路重裝問題所需時間估計不足，A380將在16個月內第三次延遲交機。此番推遲長達一年，而2007年只能交機一架，就是說，整個交機進度已經延後約兩年。這次延遲將使EADS在2006年到2010年間減少48億歐元的利潤和63億歐元的收入，估計到2010年交機延後帶來的損失將達34億美元。更重要的是，此舉還將直接影響空客整體市場策略的施行。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調整，任命馬里奧·海寧(MarioHeinen)為A380項目負責人，取代原主管查爾斯·尚匹翁(CharlesChampion)。而自延期事件以來，空客的首席執行官已經換到第三任。事實上，頻繁的高層變動無異於是對空客A380項目管理層聲譽的另一個重大衝擊。穩定的管理層，與可靠的抗風險能力很大程度上不可分割。

發貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規模的重組、毫不留情的裁員和關閉工廠的粗暴舉動來滿足A380不斷調高銷售目標，以確保收支平衡。來自空客的項目管理失敗案例，已成為飛機製造業的噩夢。

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