喜茶創始人聶雲宸：我想開的並不是「更好的奶茶店

2016-09-09啡姐

從一家20㎡的小店，到50多家店店排隊的火爆品牌，再到獲得超1億元的融資，喜茶用了4年。

外界看到的，是喜茶排隊的長度、開店的速度、火爆的人氣、驚人的平效。

那對對創始人聶雲宸來說呢？

《咖門》對話聶雲宸，在他眼裡，這4年時間喜茶都經歷了什麼？

*喜茶創始人 聶雲宸

2012年，江門市，九中街一個社區樓下的茶飲小店，彼時看上去並沒有什麼特別。

那是喜茶（原皇茶）第一家門店，4年後，這個品牌在全國範圍內開出了50餘家店，單店月營業額動輒100萬 ，這個數字，直白地顯示出消費者的認可。

難得的是，在業界、在媒體，這個品牌更幾乎做到了「零差評」。《咖門》曾接觸過不止一個茶飲老闆表示：喜茶就是我們學習的對象、渴望達到的目標。

就在不久前，喜茶獲得了知名投資機構IDG資本以及知名投資人何伯權的共同投資，融資金額超1億元。

喜茶創始人聶雲宸，90後帥氣小伙，在我們的對話中，他一些想法與觀點令人印象深刻。

比如，他不為「排隊經濟」而欣喜，將其視作一種危險信號；

比如，他不認為跨區域一定要幾家店密集布局，而要關注自身需求；

比如，咖啡館、甚至新式茶飲開始縮減面積求平效，他卻有計劃地準備開大店；

這些是喜茶成為黑馬的關鍵么？

【 2 】

「我想開的並不是 『更好的奶茶店』 」

咖門：貌似從一開始，你的想法就不是做奶茶店？

聶雲宸：這門生意可大可小。小的方面，對剛開始創業來說，門檻沒有那麼高；大的方面，這個市場很大，且仍有很大發揮的空間。

我們一開始的目標就是公司化運作，如果只能可小不能可大我是不會做的，我希望能夠深刻影響市場。

我用了半年的時間研究產品，之後開店。我的想法是，不應該定位於一個「更好的奶茶店」，意義應該是「茶飲的年輕化」。我希望一方面讓年輕人感興趣，引爆潮流，另一方面把茶葉真正做出來。

咖門：半年的時間研究產品，開店後消費者反饋如何？

聶雲宸：開之前還挺有信心的。那時做活動有很多人，結果活動一結束生意就很差，有時下雨一天只有幾十元的營業額。

開店前，我考慮的是怎麼做一個好的產品。開店之後，發現需要好的東西和消費者喜歡的東西找一個平衡點。不能說我們自認為好的東西，消費者怎麼不識貨呢？

賣好的東西是一個原則，而不是一個策略。用好的原材料做好的味道，才是一種技能。不能說因為我這個是健康的，所以味道就差一點。消費者是不會買賬的。

咖門：轉折點在什麼時候？

聶雲宸：第一家門店是5月份開的，又用了近半年時間改味道，到了10月之後開始排隊。

咖門：單純就是因為產品口味上的變化么？

聶雲宸：對，所以我對這點很有信心。一直到現在，我很相信最核心的還是產品本身的力量。

回過頭來看，第一家店到排隊火爆的時候，形象是非常糟糕的，鋁塑板、塗點白漆；包裝也很簡陋，還用的封口膜，甚至空調都沒有。但有時我們真的很清楚，某一天改了一個配方，很明顯那款產品回頭客就變很多。

【 3 】

「為什麼要讓消費者擠在路邊上？」

咖門：從什麼時候你開始有「要做大店」的想法？

聶雲宸：2014年，之前是小店。小店有一個問題：一開始生意火爆，但慢慢會下降。體驗真的很差，能突出的只有產品。

以前我覺得門店不應該把成本花在面積、人員上，應該精簡。後來發現，內部來說很難管理，一個店四五個店員，一個班兩人，一個店長一個店員，這樣沒有意義。沒有管理層可言，管理就無從談起。

味道是可以吸引消費者排隊，時間久了消費者就會失去這種動力，還是希望自己可以得體舒服的享用，而不是擠在路邊上。

所以我們後來開始開大店，從只聚焦產品到關注整個消費體驗。

咖門：擴展了空間，給喜茶帶來的直觀效果是什麼？

聶雲宸：我們進入中山市場後，生意很差。中山利和廣場店，開業一年多，月營業額也就兩三千。

後來我們開始開大店，第一個採用大店模式的是中山小欖店，有100多平方，做出以茶為基礎的一種文化，產品上也有調整。

改過之後效果很明顯，直觀的是那個店的營業額比之前所有開的店都要高。同時還帶動之前的那家店的生意。

咖門：目前，喜茶新開的店面體驗升級將體現在哪些方面？

聶雲宸：打造出有自己風格的空間，不是簡單模仿星巴克，會是激發創意、比較酷的空間，並且帶有現代主義的一種禪意。

咖門：有些品牌會採取「一大店帶幾小店」的模式，喜茶會這樣選擇么？未來開店在空間上會有什麼綜合標準？

聶雲宸：暫時不會有這樣的打算，這其實是打開市場之後的事情。如果你還是一個新牌子，盤子鋪得太開，會很不好做。以後的標準至少一家店在100㎡以上，可能還會更大。

【 4 】

「生意好可能是一個陷阱」

咖門：一些茶飲品牌在本地經營得很好，但往往在跨區域上碰壁，喜茶有過類似的經歷么？

聶雲宸：我們遇過異地擴張的問題。

品牌打開市場，有這樣的陷阱會麻痹你：一直在某一個地方很成功，這很簡單，有時候消費者是有一點點盲目的，而事實上品牌未必有能力走出那個地方。

公司第一次成功都有巧合的，有時自己都說不準。如果你可以第二次、第三次在不同的地方成功，才能證明你的模式是完整的，產品是有競爭力的。

咖門：現在決定是否開一家店的標準是什麼？

聶雲宸：主要看對品牌有沒有擴展作用，有很多好生意的店其實是在消耗品牌。有些品牌在一個地方開很多店，看似越到後面生意越好，但其實第一家店才是建立品牌的店。

熟客、了解品牌的人都是因為第一家店，後來亂開的店就是在消耗品牌勢能。我們感受很深，當一些店排隊要排很久，這種時候是很危險的。

是一些熟客發朋友圈出去，大家才看到，再開分店，不明覺厲的人去追捧，實際是在消耗第一家店的積累。

我們希望在開一家店是以原本的勢能為基礎，要麼因為位置本身好，要麼能體現出品牌特徵、符合相關擴散人群。

咖門：開店的速度會怎麼控制？

聶雲宸：開店速度要根據市場的消化能力具體分析。

從劃大區出發，最主要的是覆蓋面，而不是「好生意的店」。要通過一家店獲得一個市場，區域和先後順序其實很重要。

我們進深圳，首先不是說把深圳所有能開店的地方列出來，看哪裡有位置有可能。而是先看區域，選定南山區，很多深圳本土品牌在南山區開了第一家店，這裡是關內，又沒有在羅湖區那麼高成本。

第一炮打響，就會在每個區開一家，而不會說，在深圳海岸城對面再開一家，這是一種壞習慣。首先要擴大至關外，從每個區的首店再擴展。找到關鍵點，就有四兩撥千斤的效果。

咖門：喜茶從江門、中山做起來，到廣深會不會感到壓力很大？

聶雲宸：一線城市的消費市場大，可以容納多元化的東西，消費者願意嘗試，而且不用擔心消費力；一線城市可以找到更好的人才，也可以更好地和資金各方面結合。

但也容易造成一個問題，品牌可能是被催熟的，像一個神奇藥劑，兩天會講話、會走路。

我的感覺是相反，我們是自己摸爬滾打起來的，在江門、中山每一步走的很艱難，到了廣深如魚得水。自己摔過的跤，印象會很深。

● END●

作者：啡姐丨統籌：咖sir

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