解放文化力

文化體制改革步入深水區 人員身份轉換等成難點http://www.sina.com.cn2010年09月20日17:38新華社-瞭望東方周刊

封面：解放文化力。

　　解放文化力

　　文化央企改變了什麼

　　「不改革是死路一條，但改革後不發展，就是一個翻牌公司，仍然是死路一條」

　　《瞭望東方周刊》記者黃志傑 | 北京報道

　　胡錦濤：深入推進文化體制改革創新

　　中共中央總書記胡錦濤在主持中共中央政治局第二十二次集體學習時強調，深入推進文化體制改革，關係全面建設小康社會奮鬥目標的實現，關係中國特色社會主義事業總體布局，關係中華民族偉大復興。我們一定要從戰略高度深刻認識文化的重要地位和作用，以高度的責任感和緊迫感，深入推進文化體制改革。

　　胡錦濤指出，深化文化體制改革，是黨中央做出的關係我國經濟社會發展全局的重大決策。綜合觀察當前國際國內形勢，我國文化建設既面臨許多有利條件也面臨嚴峻挑戰。

　　李長春：加快文化體制機制改革創新

　　中共中央政治局常委李長春在重慶主持召開國家「十二五」時期文化體制改革和發展規劃綱要編製工作調研座談會時強調，要深入學習貫徹胡錦濤總書記在中共中央政治局第二十二次集體學習時的重要講話精神，進一步加快文化體制機制改革創新，加快構建公共文化服務體系，加快發展文化產業，加強對文化產品創作生產的引導，著力構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利於文化科學發展的體制機制，推動文化建設又好又快發展，使「十二五」時期成為我國文化建設的加速發展期，為推動我國從文化資源大國向文化強國邁進奠定堅實基礎。

　　劉雲山：文化創新日益成為價值創造的關鍵所在

　　中共中央政治局委員、書記處書記、中宣部部長劉雲山在青島考察社區、企業和宣傳文化單位時指出，文化軟實力越來越成為一個國家、一個地方最難以替代的競爭優勢，文化創新日益成為價值創造的關鍵所在。

　　他強調，文化改革發展成果最終要體現到優秀文化產品的不斷湧現上。要正確處理數量與質量的關係，推出更多無愧於時代、無愧於人民的精品力作。要靠思想的力量、藝術的魅力打動人心，抵制庸俗、低俗、媚俗之風。始終把社會效益放在首位，決不能為追求經濟效益而放棄社會責任、損害社會效益。

　　中國文藝院團近十年來規模最大、歷時最長的一次展演---「首屆全國民營藝術院團優秀劇目展演」、「2010年國家藝術院團優秀劇目展演」於 7月~ 8月在北京舉行。

　　「國家隊」和「民營隊」集結京城，形成兵團對壘。展現精粹之餘，文化部也試圖通過這一碰撞產生的電光石火，推進國有文藝院團轉企改制。

　　院團改制，是目前文化體制改革最難點所在。目前，完成或基本完成轉企改制的國有文藝院團有228家，僅佔全國2400多個國有院團的10%。

　　文化部部長蔡武說，院團改制最核心的問題是人員身份轉換，它之所以成為難點，「與院團發展的歷史有關，也和院團所從事的工作具有意識形態和產業的雙重屬性有關。」

　　8月，文化部宣布，所屬六家轉企改制試點單位的全部1020個事業編製已由中編辦批准核銷，改製成中國東方演藝集團有限公司等四家央企。為此，文化部先後召開過14次部長辦公會議。

　　國有院團的前途在哪裡？如何破解改制之難？要解決這些問題，首先要問的是：文化央企正在經歷什麼？改變了什麼？

　　《解放》的遺憾

　　燈光打在一雙血淋淋的腳上，它的顫抖，訴說著精神和肉體的扭曲，而後，舞者開始掙扎，反覆翻滾扭翻，及至最後，纏足放了腳，裹腳布變成一塊燦爛的紅綢，舞蹈在自由慷慨的紅綢舞中結束。

　　這是1995年保利劇院李玉蘭獨舞晚會中的《解放》。 它一亮相，就顯露出卓然獨立的經典氣質。

　　2010年9月4日，著名導演張繼剛將《解放》改編後在國家大劇院再次上演，此前，《解放》已在各地演出100場。

　　對於《解放》的首位演繹者李玉蘭而言，那場獨舞晚會，也是一種解放。

　　李玉蘭1984年進入中國歌舞團，任主要演員。事業單位的屬性，決定了並不是內部每個環節都能以追求藝術的最高境界為運行邏輯，當時，文化新產品本身就少，藝術創新顯得凋零。李玉蘭「強烈感覺吃不飽」。

　　1992年，李玉蘭自費前往日本留學，進入日本古典舞大師花柳千代門下學習，三年後，李玉蘭回國，花柳千代評價說：這是唯一一個能跳純正日本古典舞蹈的中國舞蹈家。

　　在日本的大量市場化演出，讓李玉蘭浸透了市場化運作的意識。她將在日本習慣的精細和團隊精神發揮到了極致，邀請了導演張繼剛等人，兩個月打造出一台全新的獨舞晚會。

　　這台沒有藉助體制內力量的晚會，創造了一個小小的奇蹟。當時，準備一場晚會的時間一般以年計算。

　　在那個時代，文化體制改革尚未啟動，體制外的演藝界公司化運營仍待發展。李玉蘭攜旅日歸國銳氣，將一個舞者的能量發揮到了極致。遺憾的是，獨舞晚會如煙花般璀璨，卻無法延續輝煌。

　　「打造品牌，需要一個市場化的團隊進行運作，那時，恰恰缺乏的就是這樣的團隊。而當時的事業體制，更難以做到這一點。」 《解放》解除了李玉蘭對民族舞蹈的焦慮，但並沒有衝破體制的束縛。此後，李玉蘭主要從事行政工作。

　　擁有類似經歷的演員，在各大中直院團普遍存在。文化生產力的解放，迫在眉睫。

　　計劃經濟體制最頑固的堡壘

　　2002年11月。黨的十六大報告首次提出「推進文化體制改革」、「積極發展文化事業和文化產業」。

　　長期以來，制約文化發展的一個重要關節，就是事業與產業混淆---應該由政府主導的公益性文化事業投入不足，應該由市場主導的經營性文化產業依賴政府。

　　十六大釐清了兩者之間的關係。2005年年底，中共中央、國務院下發《關於深化文化體制改革的若干意見》。此後，全國170個單位被列為文化體制改革試點。

　　事業體制下，很多中直院團給國家一級演員的工資在2009年也僅僅是3000多元左右。北京生活的成本，將許多藝術家們逼入一個相對狹窄的選擇空間：要麼是混日子，要麼是走穴，在外面接私活。

　　擁有體制內身份，在體制外賺錢，成為國有院團演員的常態。這種文化生產，註定有缺乏可持續性的先天缺陷。

　　文化部系統的一份內部調研報告總結了國有文藝院團事業體制弊病：「大鍋飯」使得人浮於事，觀念陳舊，人多、但人才不多，有才者進不來，無才者又出不去；平均化保底的微薄收入和僵化的論資排輩，耗去了藝術家的敏銳感覺和經營者身上的銳氣；資源配置上的無規劃低水平重複，造成了巨大的文化資源浪費；因為不是市場主體，無法建立全面完善的投融資體系。

　　文化產品和人民群眾精神需要已嚴重脫節，院團「長期遊離於市場經濟之外，依靠行政命令配置資源，造成資源建設低水平重複，配置不合理等問題與市場經濟大相徑庭的局面，成為計劃經濟最頑固的堡壘」。

　　《人民日報》2010年8月4日的社論將其歸結為：「政府是投資主體、領導是基本觀眾、評獎是主要目的、倉庫是最終歸宿」現象。

　　文化部副部長王文章則提供了一個驚人的統計：「全國人均一年還看不上半場演出。」

　　許多群眾，尤其是農村群眾，終其一生，也沒有看過一場戲劇。

　　向舊事業體制徹底告別

　　決策者也急於改變現狀。

　　2009年11月，中國東方歌舞團成為第一個轉企改制的中直院團，徹底去掉事業編製，成立國有獨資的中國東方演藝集團有限公司。

　　2010年1月，顧欣就任中國東方演藝集團總經理。他還兼任全國規模最大的綜合性藝術表演團體---江蘇省演藝集團董事長。

　　江蘇省演藝集團是全國國有院團中的第一個「吃螃蟹者」，最早向舊體制徹底告別。2005年1月1日，這個職工超過1000名的集團去除了所有編製。這一做法，在2000多個國有院團中，至今仍屬少數。

　　顧欣又肩負重任：在中國東方演藝集團複製、提升在江蘇省演藝集團的改制經驗。

　　「我是中國東方演藝集團第一個去掉編製身份的人。」顧欣對《望東方周刊》說。2001年，顧欣由江蘇省文化廳副廳長赴任新組建的江蘇省演藝集團董事長，2005年，集團改制，顧欣完成了從公務員到事業單位再到企業的身份轉變。操盤這一系列改革的，正是他本人。

　　2001年，江蘇省把原來文化廳所屬的劇團、劇場、演出公司剝離，成立「江蘇省演藝集團」以及事業單位「江蘇藝術劇院」，兩塊牌子一個單位。顧欣首先進行了一次資源整合，將原來分散在各院團低水平重複的各類資源，以現代企業的運行結構整合起來。然後，打破人事體制和工資體制，破除「鐵飯碗」、「鐵工資」、「鐵交椅」，看能力，看貢獻，多勞多得，能進能出，能上能下。

　　改制之時，江蘇省演藝集團院內最醒目處張貼有一條搶眼標語---「南郭先生怕競爭」，直指改革的核心要義。

　　顧欣還想走得更遠一些。

　　2004年6月10日，中共中央政治局常委李長春到江蘇省演藝集團考察調研。在彙報的最後，顧欣說：「機制改革改到極致，不動體制絕對不行，因為走不下去了。」

　　這次考察之後，2004年8月20日，江蘇省撤掉了「江蘇藝術劇院」的牌子，包括顧欣在內的1000多名員工置換為企業人員身份。

　　一開始，一些主管部門並不支持這樣的改制。以至於顧欣2006年7月在中央有關部門於重慶召開的文化體制改革會議上進行了一次激烈的演講：「請領導們有機會向官員們說一下，江蘇省演藝集團不是他們說的那麼可怕。」

　　改制的效果得到數據支撐。截至2009年底，人均年收入由改革前的1.68萬元增長至7.05萬元；演出場次超過5000場，而改革前演出場次僅為1736場；改革後經營收入達1億1027萬元，而改革前演出業務收入僅為760.66萬元。

　　正在展開的 「蘇演院線」和「中華戲曲文化博覽園」項目，展現了產業鏈上下游發展的前景。

　　新體制的未來

　　「不改革是死路一條，但改革後不發展，就是一個翻牌公司，仍然是死路一條。」顧欣說。

　　顧欣上任後，同樣對中國東方演藝集團進行一次資源整合，重新組建了相對獨立的四大演出分團。各個分團是人、財、物、營銷相對獨立的二級法人，所有崗位都放開競爭。

　　在2010年8月的國家藝術院團優秀劇目展演，新組建的四個分團集體亮相，各自推出了一台大型晚會：《愛的伊甸園》、《秘境之旅》、《樂起東方五洲情》、《東方世紀行》。

　　不到半年時間，推出四台大型晚會，這樣的密度前所未有。

　　「以前是開專家座談會，現在收集觀眾反饋。文藝為誰服務？是為觀眾服務，不是為個別專家服務。」顧欣說得相當直率。

　　今年央視青歌賽期間，擔任評委的顧欣看上了被觀眾譽為「情歌王子」的西爾艾力，趁著比賽間隙跟他商談，成功地將他「挖」到了集團。「這在以前根本不可能，得要打多少報告啊！」顧欣說。

　　「不光是想走的人不走了，以前已經走了的人，如成方圓、闞麗君等，也紛紛主動要求歸隊。靈活的體制機制，讓她們有更大的空間。」

　　西爾艾力、成方圓等人都在展演中貢獻出自己的原創作品。

　　「到七月底，演出場次超過去年同年的300%，收入5425.8萬元。」顧欣說，「集團的變化可謂翻天覆地。」

　　目前，顧欣每天接觸最多的是各地的投資者，以進行股權融資、資本運作。「最終是要上市的。」

　　中國實現民族復興的願望有多大，文化體制改革有多迫切。

　　根據新聞出版總署7月份公布的數據，2009年，全國出版物出口3498.8萬美元，逆差27533.5萬美元。全國輸出出版物版權4205種，版權貿易輸出品種與引進品種比例是1:3.3。

　　出版業是目前文化體制改革走在最前列、市場化程度最高的領域。相比2002年版權貿易輸出品種與引進品種比例1：15的比例，中國出版業已取得巨大的進步。

　　在其他領域，國際文化貿易「赤字」局面更為緊迫。這與中國五千年悠久文化，與中國高速經濟增長和巨額貿易順差極不相稱。

　　從產業結構而言，西方發達國家文化產業佔GDP的比重普遍高於10%，美國達到25%，而中國最新數據僅為2.43%。據文化部副部長王文章透露：「全國人均一年還看不上半場演出。」

　　7月23日，在主持中共中央政治局第二十二次集體學習時，中共中央總書記胡錦濤強調：深入推進文化體制改革，促進文化事業全面繁榮和文化產業快速發展，關係全面建設小康社會奮鬥目標的實現，關係中國特色社會主義事業總體布局，關係中華民族偉大復興。

　　胡錦濤要求，各級黨委和政府要把文化體制改革和文化建設擺在全局工作的重要位置。

　　文化體制改革自2002年由中共十六大提出，自2003年啟動，7年來，改革逐漸進入深水區，胡錦濤這次講話，於這場改革攻堅戰意義重大。體制改革為中國電影鬆綁http://www.sina.com.cn2010年09月20日17:38新華社-瞭望東方周刊

　　體制改革為中國電影鬆綁

　　中國電影票房繁榮的背後，是遠遠落後於其他電影產業大國的低收益率，要想在2012年實現文化體制改革的目標，電影業須儘快完善產業鏈

　　《瞭望東方周刊》記者張瑜 | 北京報道

　　7月22日，首日票房達3620萬元，超越《阿凡達》，成為中國影史首日票房第一；8月8日，上映兩周後突破5億元；8月24日，這個數字是6.4億元。

　　《唐山大地震》仍在不斷刷新中國電影市場上國產影片的票房紀錄。

　　2003年以來，中國電影業產量、票房收入等主要指標，均實現了數倍於GDP 增幅的高速增長。其中，電影票房年複合增長率近40%。2009年，中國電影票房總收入達62.06億人民幣，其中國產片票房佔全年總額56.6%，連續7年超過進口片。值得一提的是，2009年是中國首次躋身全球票房前十名。而2010年中國電影票房更將突破100億大關。

　　「甚至有人預測，2012年中國電影票房能突破200億人民幣。這樣的增速太驚人了。」《唐山大地震》出品方華誼兄弟傳媒股份有限公司(300027.SZ，以下簡稱「華誼兄弟」)總裁王中磊對《望東方周刊》表示。

　　十年前恐怕誰也料不到十年之後中國電影市場能夠呈現這樣的繁榮。

　　作為文化體制改革的重要分支，解脫了層層桎梏的中國電影業正在產業化的道路上疾行。當然，這還只是剛剛開始。

　　改革前傳

　　走進北京新影聯公司，可以嗅出歷史的氣味。這棟存在了半個多世紀的建築原屬北京電影公司，而且至今仍掛著這塊牌子，保留著中國電影改制的印記。

　　「我是看著中國電影這30年怎麼走過來的。」在樸素得有點簡陋的辦公室里，北京新影聯公司副總經理高軍感慨道。

　　1990年代，畢業於北京電影學院文學系的高軍在當時的北京電影公司做電影策劃宣傳工作。他親眼目睹了那時中國電影市場的頹勢：1993年國產影片生產下降50%，觀眾人數下降60%，票房總收入下降35%，發行收入下降40%。1994年，觀眾年觀影人次已經從1979年的293億下降到了3億。

　　「當時中國電影的年票房不足9億元，幾乎已經到了崩潰的邊緣。」高軍回憶說。

　　生死存亡的關頭，電影體制改革一觸即發。

　　1993年至1994年，當時的廣電部連續出台3號文和348號文，將國產影片由中影公司統購統銷改為自主發行，電影業從計劃經濟最終邁向了市場。在此之前，中影公司是以一刀切的價格統一收購影片，再經由省、市、縣級電影公司向下發行。這個收購價最高也只達到90萬元/部，然而，在1980年代末，國產電影的平均成本已經接近100萬元，製片方無利可圖。

　　「這引發了江蘇、山東、北京等地的突破，都是由片方打破了原有的發行格局，越級向下直接發行電影，市場開始呈現出活力。」高軍告訴本刊記者。

　　真正引爆中國電影票房的是進口大片。1994年，中國決定每年引進20部進口分賬大片。來自好萊塢的首部進口分賬大片《亡命天涯》上映，製造了觀影風暴，在中國市場創造了2500萬元的票房，將觀眾從電視機前再次喚回到影院中。

　　國產片票房在進口大片的擠壓下一度滑至生死邊緣。有數據顯示，國產片票房份額曾到達10%左右的低谷。但反過來說，進口大片使票房起死回生，這也使中國電影人看到了電影的前景，刺激了他們的創造力。

　　1995年，葉大鷹帶著《紅櫻桃》在武夷山搞了一個南方19省市的看片會，儘管影片投入1700萬元巨資，包括燈光師在內的好幾位主創都是前蘇聯功勛藝術家，但拷貝征訂數卻是零。沒人敢買這部大量對白為俄語和德語的片子。

　　最終影片到了高軍手裡，他決定出奇制勝，為這部影片實行「首映權拍賣」。當時高軍冒充拍賣師，借了個砸地磚的膠皮錘，請來了北京幾乎所有的媒體。就這樣，《紅櫻桃》9天獨家首映權拍了52萬元，最終在全國取得了5000萬元的總票房。

　　在這之後，高軍開始研究電影檔期。「以往春節電影院都關門休息，那時也沒電影，但成龍從《紅番區》開始，連續三年給中國帶來了賀歲片，給了我們很大啟發。」於是新影聯和北京紫禁城影業開始策劃中國內地的賀歲檔。

　　這是一次自下而上---由發行方和放映方向製片方推動的創造。1998年，馮小剛的《好夢一日游》劇本被選中成為內地首部賀歲片，也就是《甲方乙方》，隨之一炮走紅，大賣3600萬元。此後的1999年直到2001年，馮小剛每年一部賀歲片支撐起了國產電影賀歲檔。

　　2002年，馮小剛缺席賀歲檔，這一年成就了張藝謀的《英雄》。

　　「《英雄》集合了華語片中最優秀的幾位演員，碰巧他們都有檔期，再加上沒了馮小剛的電影競爭，創造了2.5億元的票房。」高軍說。

　　這個驚人的數字再一次深深觸動了中國電影業，緊隨其後的陳凱歌的《無極》與馮小剛的《夜宴》，將國產電影帶入了商業大片時代。

　　然而《英雄》的成功與這一年中國電影體制的一項重大變革不無關係，即「院線制」的成立。

　　2002年，中國強推「院線制」，規定2002年6月1日以前沒有組建院線的地方將停止供應進口分賬大片。短短半年內，全國30條院線被催生。儘管帶有明顯的行政色彩，但結果是中國式的「院線制」徹底結束了中國50多年來按行政區域供片，按省市縣層層發行的計劃模式，改為發行方直接向院線發行影片，再由院線統一向旗下影院供片。

　　「當時我們也並不理解，覺得怎麼能用行政手段來左右市場呢，但結果證明，儘管中國的院線制還不成熟，需要理順各種關係，但它確實打通了渠道環節，成為電影產業化的重要推手，票房從2003年的9億元爬升到現在的100億元，院線是起了關鍵作用的。」高軍說。

　　民營力量崛起

　　「這十幾年以來，國家關於文化體制改革出台的各種管理規定非常密集，而且幾乎每一個都有利於電影行業的產業化、商業化的進程。」華誼兄弟總裁王中磊說。

　　1995年，原廣電部出台《關於改革故事影片攝製管理工作的規定》，社會資本即業外資金獲准投資電影製作；2002年初，新的《電影管理條例》頒布，明確鼓勵企業、事業單位和其他社會組織及個人參與攝製影片，並規定這些非製片單位與原國有製片廠擁有同樣的權利和義務，進一步為社會資本進入電影產業開闢了通道。

　　這使得華誼兄弟得以從1998年正式涉足影視業。原本影視投資只是王中軍、王中磊經營的民營企業華誼兄弟廣告公司的一個很小的業務部門，然而短短几年的發展，隨著《沒完沒了》、《一聲嘆息》、《功夫》、《夜宴》等一系列知名影片的投資與製作，華誼兄弟開始將事業重心轉向影視產業。

　　「民營企業的靈活機制在華誼兄弟身上發揮得淋漓盡致，尤其是它的產業鏈縱向整合能力在業內非常領先。」 藝恩諮詢副總裁郜壽智評價說。

　　華誼兄弟通過進入上遊藝人經紀業，獲得了稀缺的演員資源，目前簽約藝人已近百位；而在上市之後，擁有更大資金實力的華誼則介入下游的影院業的投建。

　　「華誼是一個大傳媒概念，現在所有的投資不管是網遊還是影院，都圍繞著娛樂本身。這不同於別的公司，上市有錢以後就去做一些盈利較快的項目比如房地產。」王中磊告訴《望東方周刊》記者。

　　而在另一方面，華誼的高速發展也依賴於其建立的影視娛樂工業化體系，以模塊化和標準化的方式使業務不斷複製。例如華誼的導演工作室模式，最早是聯手馮小剛打造「賀歲」系列，而從2006年又把工作室的模式移植在電視劇領域，陸續成立張紀中工作室、李波工作室等，在最短的時間內合力拓展了電視劇製作機構。

　　如今，華誼兄弟已成為擁有完整產業鏈的影視集團，並於2009年登陸深圳創業板，成為中國電影第一股。

　　今天，活躍在電影產業中的民營力量已經越來越豐富。除了華誼兄弟、保利博納(《十月圍城》)等專業的電影公司，納斯達克上市網遊公司完美時空(《非常完美》)、網路視頻運營商樂視娛樂(《機器俠》)、電視劇製作和廣告代理商小馬奔騰(《花木蘭)、電視內容製作商歡樂傳媒(《大內密探零零狗》)、地鐵媒體運營商DMG(《杜拉拉升職記》)等一批新的投資主體。

　　「這批新的電影投資主體大多是娛樂行業背景，他們不但可以把旗下擁有的資源與電影進行分享，相互之間取長補短，發揮最大的協同效應，而且自身業務穩定的收入也保障了在電影投資面有較高的抗風險能力。」藝恩諮詢副總裁郜壽智告訴本刊記者。

　　國產電影「不差錢」

　　2003年起，電影票房年複合增長率近40%，單片票房也不斷創造紀錄，某些影片的投資回報率達數倍。

　　「我們投資的《葉問2》投資回報率就有200%。」高軍告訴記者。他的另一個身份是北京盛世華銳電影投資管理有限公司總經理。

　　票房的繁榮刺激了資本敏感的神經。

　　2003至2007 年，國產電影產量年複合增長率為20%，票房收入年複合增長率則為40%，國產電影票房收入增幅兩倍於電影產量的增幅。

　　「在2009年全國票房總收入62.06億元中，國產片大概佔一半，也就是30多億，而在其中票房前十名已經佔去了近20億元。」王中磊對本刊記者表示。

　　然而這並不是事情的全部。

　　「如果慚愧一點說，2009年的456部國產電影裡邊絕對不會超過20部是盈利的。」王中磊說。

　　高風險+高收益，正成為電影製片業的標籤。而這種特質也吸引了具有同樣特點的VC和PE產業。清科的研究報告指出，2005~2009 年中國電影產業共發生VC/PE 投資事件28 起，其中已經披露投資金額的案例有26 起，披露投資金額2.56 億美元，平均單筆投資金額為985 萬美元。保利博納、小馬奔騰、歡樂傳媒的背後都有VC/PE的支持。

　　電影是個「燒錢」的行業。成功率較高的商業大片尤其需要大額資金的投入。

　　2006年8月，華誼兄弟曾以《集結號》的項目價值，獲得了招商銀行提供的無擔保授信貸款5000萬元。這是國內銀行首次為國產電影提供商業貸款業務；2008年5月，北京銀行與華誼兄弟簽約，提供1億元貸款，開創了版權質押打包貸款的先河；隨後北京銀行為光線傳媒、中影集團、萬達院線等公司提供貸款累計超10億元。銀行業與電影業的結合已經初現輪廓。

　　儘管華誼已經上市，但王中磊認為這還不夠。「在國外，幾大電影公司都是上市公司，但是他們每一部電影都會選擇各種不同的資本來源，比如單片債券的發行，或者單片跟大的銀行及保險公司進行的金融合作，形式非常豐富。」王中磊說。

　　然而，電影製作行業並沒有建立起與資本市場的對接的穩定通路，因此吸引了許多來自業外的遊資。

　　「有房地產老闆，也有煤老闆。有的要出錢給我們拍電影，條件是要捧某人做主角，或者乾脆出高價跟我們搶演員。」高軍一臉無奈。

　　「資金很多，現在欠缺的是梳理和消化這些資金，業內人士都了解，在他們投資的幾百部電影中大概60%到70%其實是血本無歸的，我擔心的是這些資金在遇挫後會很快離開市場，這會造成行業突然走進一個缺資金的狀態。」王中磊告訴《望東方周刊》。

　　產業鏈擴張

　　2010年7月22日，新影聯華誼兄弟影城開業。這是華誼兄弟投資的第一家影院。擁有製片及發行等上游業務的華誼兄弟開始向下游渠道進軍。

　　2009年，中國各大影視機構開始加大在影院方面的投入，除中影、星美、金逸、保利等已有投資主體建設影院外，橙天嘉禾也開始以併購和自己投資建設兩種方式進入內地影院市場。

　　在中國，製片、發行、放映方在對票房進行分賬前要先扣除5%的國家電影事業發展專項資金以及3.3%的營業稅，然後國產影片要按照「製片+發行43%，院線+影院57%(影院50%，院線7%)」的比例進行分賬。

　　可以看到，影院雖然並不參與電影投資，卻能分到一半的票房，是產業鏈中附加值較高的環節，有穩定的投資回報。

　　「這是中國特有的現象。在國外製片方分賬比例也不高，但其非票房業務，例如後續音像版權及各種衍生品的收入可佔到其收入的50%以上，而在中國，電影的絕大部分收入必須依賴票房。所以這個分賬比例對上游企業來說比較低。」 藝恩諮詢副總裁郜壽智分析說。

　　但這卻是由市場供求關係決定的。

　　2009年全國院線範圍內新增銀幕626塊，平均每天增加1.7塊，全國銀幕總數達到4723塊。然而這仍不足以滿足放映需求。2009年國產電影產量為456部，但進入院線放映的只有130部左右。

　　「放映空間不足會使影片的單片收入降低，所以國家近年來一直在鼓勵影院的投資，較高的分賬比例也會引導資金進入這個領域。」 郜壽智說。

　　而另一個迫使製片、發行這些上游企業投建影院的重要原因是，如果實現了製片、發行、放映的統一，會直接提高影片的票房收入。

　　例如《麥兜響噹噹》放映場次最多的是上海聯合院線，而其發行方上海東方和上海聯合院線共同的股東是上影集團；又如中影為自己投資的《瘋狂的賽車》在其自己的影院安排了較多的場次。

　　反過來，下游企業也在向上走。新影聯即是一例。2008年，新影聯牽頭組建了盛世華銳電影投資有限公司，由高軍任總經理，而參與投資拍攝了《畫皮》、《葉問》等影片。

　　「院線在利益鏈條上分的錢並不多，所以我們也想利用自己的資源拓展一下產業鏈，除了投資電影製作外，也在更深地介入並整合院線資源。」高軍說。新影聯採取的是合約加盟制，旗下各影院並不統一品牌，大多數與新影聯也沒有股權關係。然而，簽約存在很多不穩定因素，需要用資金紐帶來整合。黑貓警長怎樣成為國際巨星http://www.sina.com.cn2010年09月20日17:38新華社-瞭望東方周刊

　　黑貓警長怎樣成為國際巨星

　　文化體制改革，推動越來越多的文化企業充分參與市場競爭，也為黑貓警長們沉寂多年後的復活帶來了希望

　　《瞭望東方周刊》記者姜智鵬 | 上海報道

　　看到T恤上的黑貓警長頭像時，金文覺得塵封多年的記憶瞬間就恢復了。

　　「眼睛瞪得像銅鈴，射出閃電般的機靈。耳朵豎得像天線，聽著一切可疑的聲音。你磨快了尖齒利爪到處巡行，你給我們帶來了生活安寧。」哼著當年動畫片中的主題曲，金文毫不猶豫地掏出了錢包。

　　1986年，《黑貓警長》上映時，金文6歲。在金文的記憶中，這部「比變形金剛更好看」的動畫片卻只有5集，這也是他兒時的一個重大「遺憾」。

　　《黑貓警長》在最風靡的時候戛然而止，也是中國動漫業最大的遺憾之一，甚至將其看作本土動漫行業走向低迷的標誌性事件。

　　版權糾紛和落後的產業機制，導致了《黑貓警長》沉寂20多年，這也正是整個本土動漫產業普遍的問題。

　　文化體制改革，推動越來越多的文化企業充分參與市場競爭，也為黑貓警長的「復活」帶來了希望。

　　「我們要將『黑貓警長』打造成一流的文化產業鏈。」上海文化產權交易所負責人張天在接受《望東方周刊》採訪時說，該所正在進行著讓黑貓警長「復活」的工程，讓黑貓警長出現在T恤上，是第一步。

　　「黑貓警長」多值錢？

　　黑貓警長淡出屏幕20多年，最直接的原因是版權糾紛。

　　1984年，兒童文學作家諸志祥出版了《黑貓警長》的圖書，圖書銷量大約是50萬~60萬冊。1986年，上海美影廠將書改編成了動畫片，在全國的影院院線播出。

　　此後，上海美影廠又開發了錄像帶、VCD、連環畫、畫刊等產品。但其中一部分產品沒有署上諸志祥的名字，諸志祥也未從中受益。

　　於是就有了上海第一例著作權糾紛案。

　　1987年6月，諸志祥在上海靜安區法院狀告上海美影廠導演戴郎，在近20次的調解之後，最後雙方達成和解，戴郎賠償諸志祥2880元，諸志祥則撤回起訴。

　　諸志祥後來在接受媒體採訪時說，他當年實際寫了100多個黑貓警長的故事，總篇幅達30多萬字。可惜的是，雖然最終贏得了賠償，但剩下的故事再也沒有走上屏幕。

　　在張天看來，這是一個令人扼腕的結局。如今美特斯邦威為獲得3年的「黑貓警長」形象在該品牌服飾上的使用權，就花了3000多萬元。「如果從一開始就有良好的運作，誰能想像現在『黑貓警長』能值多少錢？」

　　黑貓警長走向世界

　　對美特斯邦威授權所獲得的資金，將成為黑貓警長世界之行的啟動資金。

　　「接下來，將是全國範圍內的新劇本徵集，讓黑貓警長重新登上電視熒幕。」張天說計劃讓更多世界級的卡通形象加入黑貓警長的故事。「日本的hello kitty也是貓，我們就讓它們談個戀愛。那黑貓警長在日本的市場就打開了。同樣，美國、歐洲的動畫片市場也都可以用這樣的方式來運作。」2010年6月，黑貓警長電影已在國內影院播出。

　　張天說，20多年的沉寂讓黑貓警長錯過了發展的最好時機。現在讓黑貓警長復活，眼光就不能僅僅局限於國內市場，「文化產品在不同圈子裡，價值也是不一樣的。黑貓警長一定要到國際市場上去，才能獲得最好的定價。」

　　如火如荼的文化體制改革，讓文化產業越來越徹底地面向市場。但歷史原因形成的版權糾紛、融資難、定價難等問題，依然是行業桎梏。

　　張天覺得應該先將「蛋糕做大」，很多問題就能迎刃而解。「黑貓警長的版權糾紛，總金額也不超過幾萬元。如果當時有一個好的機制，告訴雙方黑貓警長可能運作出幾個億的價值，雙方只要稍作讓步，就能獲得多得多的收益，也許黑貓警長就不會沉寂20多年了。」

　　和黑貓警長一樣將被「復活」的，還有大鬧天宮的孫悟空和鬧海的哪吒。

　　按照上海文交所提供的信息，美特斯邦威已經和上海美影廠簽署了5年戰略合作協議。由美特斯邦威對《大鬧天宮》、《黑貓警長》、《哪吒鬧海》3部動畫片中的代表人物形象挖掘和發揮。這次版權授權交易涉及的總金額為5000萬元。

　　「圈子」的壁壘

　　在和美影廠的合作協議中，上海文交所的職能，包括版權運作、融資服務以及宣傳推介服務三大部分。

　　版權運作包括：為動漫形象提供交易服務，開發衍生品及進行版權運作；為原有形象與內容尋找傳播渠道；為原有形象注入符合時代的新內容以及將原有形象進行更新並配上新的內容。

　　融資服務則包括：在商業準備階段及產品製作階段及衍生品開發階段為美影廠提供相應的融資服務；立項申請補助資金；徵集單位及企業贊助；引入投資者以及申請抵押貸款等。

　　「開發衍生品和版權運作，應該是文化經紀公司的事；尋找傳播渠道、徵集贊助和引入投資者，應該是相關中介公司的生意；原有形象更新，更應該是創作公司的專長。」十多年一直為中小漫畫公司提供中介服務的韓峰告訴本刊記者，業內公認的事實是，中國文化產業鏈仍處於「四無狀態」，上海文交所如今的業務，早已突破了一個文化產權交易平台的範圍，延伸到了下游的多個環節。

　　所謂「四無狀態」，是指國內文化產權交易市場，沒有固定或穩定的交易資源；沒有配套的中介環境；所謂的文化經紀公司大多為皮包公司，缺少專業的法律、會計、投資服務機構；就連專業的價值評估機構都不成熟。

　　這導致文化產業里形成了大大小小的「圈子」，拍電影的、出書的、做動漫的、做音樂的，都有各自的圈子。

　　「幾個朋友之間互通有無，是圈子最早的雛形。因為圈子小，所以版權能得到保護，交易的成本低。」劇作家王海告訴本刊記者，過去，這種自發形成的平台高效而安全，「不擔心人家看過劇本，回去自己仿個類似的，因為圈子小，名聲就非常重要。有些漫畫公司的朋友，哪天突然有了靈感，就業餘時間做出樣片，交給韓峰，讓他去找投資或者播出渠道，成了，就自立門戶當老闆，不成，就繼續干著原來的工作。」一切都在非公開的環境下進行。

　　這是上海文交所面臨的最大的行業壁壘。

　　宋奇就曾考察過上海文交所的平台，並打算將自己的動漫樣片掛牌，但最終還是退縮的。「要掛牌，就必須讓對方充分了解我的設想和創意，但我卻非常擔心，他們回去另外找個小團隊複製出來，成本會低得多。」

　　另外，「圈子的意義還在於，我拿出一個樣片，對方衡量一下自己掌握的資源，就大概知道能賺多少錢。合作得多了，大家心理價位非常接近。但在一個開放的平台上，我說我的作品值20萬，他可能說這隻值5萬。因為按他的運作能力，片子拿過去也的確只能賺10萬。」

　　打破「圈子」

　　「圈子」所造成的壁壘，抵消了特殊身份給上海文交所帶來的優勢。

　　上海文化產權交易所是在中宣部、上海市委、市政府支持下成立的國內首家從事各類文化創意產業產權、版權等交易的服務平台，是一個權益性資本市場。 「是上海及國家文化體制改革的重要市場平台，也是上海國際金融中心建設中的一個重要組成部分。」

　　自2009年9月正式運作以來，上海文交所實現融資、股權轉讓、諮詢服務等各類文化產權交易51億元，其中，2009年11.5億元，2010年39.5億元。

　　和掛牌量相比，51億元的成交額不算多。張天說，自成立以來，在上海文交所掛牌的版權項目有1500個，掛牌金額為2025億元，在上海文交所掛牌的項目總量，則有5100個，「項目庫里還有幾萬個項目。」

　　而且，「這51億元的成交金額中，真正來自於版權交易的很少，還有很大一部分來源於諮詢服務。」

　　2010年7月19日，上海發布了《上海市金融支持文化產業發展繁榮的實施意見》，要求「本市各類機構、企業針對其所擁有的國有文化產權開展轉讓、租賃、投資等經營處置行為，須通過文化產權交易所進行」。

　　「其實，國有文化企業也有自己的圈子。」張天說，對上海文交所而言，關鍵還在於能否打破這個沿襲了多年的「圈子模式」。用現代化的資本運作方式，創造出更有吸引力的前景。

　　製造資本運作「神話」

　　「這個動漫形象原本只能賣10萬，可放到文交所來，大筆資金注入，國際一流的公司包裝、運作，最後價值千萬甚至上億，那這個圈子就能打破了。」張天說，要實現這一目標，就必須有成熟的產業鏈，但這恰恰是國內市場最欠缺的。

　　改變文化產業「四無狀態」，張天認為，關鍵在於先製造出一個資本運作的「神話」，激起全行業的熱情。

　　上海寶山區一個體育館項目也是上海文交所的另一個嘗試。

　　「這個體育館是全國最現代化的NBA賽場。」張天說，按照以往傳統的做法，賽事之外，「體育場會被租出去作為活動場地，或者吸引一些散客來打打球。有的地方可以開商店或者健身房。」但此前國內很少有類似體育館盈利的先例。

　　「第一步，是將體育館20年的經營權打包出售，8000萬元。」張天說，在資本運作的道路上，這個項目走得比黑貓警長更遠。「為什麼有公司願意買？因為體育館裡有個電影院，8塊屏，我們也找到了買家，還是20年經營權，租金6000萬元。」

　　賽場也有了更好的出路。「雲南一個大型歌舞節目在我們所掛牌，我們引進到體育館，在賽事空檔期駐場演出，粗算下來，每場有50萬元的收益。」張天說，上海文交所還聯繫上了國際郵輪公司，「以後這裡就是郵輪公司的一個景點，郵輪在寶山吳淞碼頭靠岸，就有車接遊客來看錶演。」

　　等演出常態化之後，上海文交所將引進風險投資，將這個節目引入長三角其他城市，院線式運營，「如果一直做得很好，上市也不是沒有可能」。

　　「這個節目在交易所的掛牌價只有每場6萬元，從雲南來上海如果只演一場，除去人員工資、場地費用、設備運輸費用和其他成本，基本賺不到什麼錢。」

　　相比之下，國外的私募基金更具敏感性。 「目前，來自以色列、美國、日本、韓國等多個國家的私募基金都成了上海文交所的會員，涉及的投資金額達500億到600億美元。很多私募基金經理隔三差五地問我，現在又有什麼好項目。」解密貝貝特：出版的未來？http://www.sina.com.cn2010年09月20日17:38新華社-瞭望東方周刊

　　解密貝貝特：出版的未來？

　　李長春慨然允諾，拉過眾人說：「讓我們一起照一張改革誓師照吧！」

　　《瞭望東方周刊》記者黃志傑 | 北京報道

　　很細心的人，可以發現一些線索：在很多人文社科書籍的背頁，諸如《退步集》《常識》《溫故》等，印有一個小小的標記---「貝貝特」。

　　這是個獨一無二的文化公司，即便業內人士，也常常誤會了它。「既有體制內的穩定性，又有體制外的靈活性。」廣西師範大學出版社(簡稱廣西師大社)總編輯、北京貝貝特出版顧問公司總經理劉瑞琳說，貝貝特兼取體制內外之長。

　　據新聞出版總署2010年7月發布的《2009年新聞出版產業分析報告》，廣西師大社名列全國圖書出版單位總體經濟規模第六名。

　　前十名大多數以教材教輔為主，廣西師大社卻同時以人文社科類圖書贏得聲名。 這個偏隅一方、資源匱乏的地方大學出版社，是如何實現「現象級」崛起的？

　　2000年設立的「北京貝貝特出版顧問公司」是其間的隱秘所在。通過這個公司，在出版改制真正啟動十年之前，廣西師大社就已實現了改制的目標。

　　也許，貝貝特在體制上的突破意義，比其資產翻番、好書迭出更為重要。2006年11月，中共中央政治局常委李長春在桂林視察廣西師大社時，時任社長肖啟明請求全體合影，李長春慨然允諾，拉過眾人說：「讓我們一起照一張改革誓師照吧！」

　　新聞出版總署署長柳斌傑介紹說，截至8月，全國528家經營性出版社要轉企改制，已完成435家，應該轉制的148家中央部委出版社，已有101家轉制，剩下的將在2010年底前完成轉企改制或退出。

　　相當一批改制出版社還在向主管部門抱怨十年前的老問題---「錢從哪裡來，人往哪裡去」，對於廣西師大社等改制先行者而言，問題已然翻轉，更緊迫的問題是---「錢往哪裡去，人從哪裡來」。

　　誤解

　　2010年1月，由廣州日報、廣州購書中心等舉辦 「2009中國圖書勢力榜」，貝貝特入圍「金推手」，主辦方為凸顯民營出版勢力崛起，將獲獎者分成國有、民營陣營。

　　「他們把貝貝特作為民營陣營的代表，我上台後笑著說：其實，我應該站在對面人民出版社那個行列。」劉瑞琳說。

　　現實就是如此，外界往往將北京貝貝特視為一家民營出版機構，人們不相信，一個如此有氣質、有活力的出版機構居然是國有的。

　　貝貝特是「Be Better」的音譯，意為「更好」。

　　「成立北京貝貝特時頗費思量。政策不允許，但我們要想辦法安全地取得體制突破。」肖啟明1998年至2008年擔任廣西師大社社長，是貝貝特模式的設計者。

　　從法律地位而言，貝貝特是圖書批發公司，不是一個出版機構。但由於貝貝特總經理是由出版社副社長、副總編輯甚至總編輯兼任的，而這個職務由廣西師大黨委任命，因此，貝貝特間接取得了出版社最核心的資源---審稿權。

　　公司化運作的貝貝特實質上成為一個出版機構，獨立策劃選題、發行、營銷。貝貝特遠離桂林本部，不論空間還是制度上，保持了獨立，所有員工都是新招聘的員工，從一開始就沒有事業體制的問題。

　　在前期投入了2700萬元左右之後，2005年，貝貝特實現盈利，進入良性循環，並形成資產。

　　當時，全國各地很多出版社都往北京這個出版中心集中，設立了工作室、編輯部、公司。但是，隨後大多數地方出版社的在京機構都陷入虧損，其中的一些依靠賣書號為生，一些則不得不撤出。

　　採取貝貝特模式的只有廣西師大社一家，對本部品牌有大幅提升的也只有貝貝特一家。

　　體制內外

　　當肖啟明邀請劉瑞琳前來出任貝貝特總經理的時候，劉瑞琳敏銳感覺到了貝貝特模式在當前格局下的優勢。

　　「我認定我這一輩子就是做出版了，但我絕不會再進舊體制的出版社，而民營機構沒有出版權，這兩種都會花費非常多且不必要的精力。我個人不喜歡這種感覺，因為我還是想做文化。貝貝特則剛剛好。」

　　對舊體制的弊病，劉瑞琳已有多年切身體驗。

　　劉瑞琳1993年進入新成立的山東畫報出版社，逐步成為主持工作的副總編輯，她主編的《老照片》在業界影響深遠。

　　「出版業職業性、市場性很強，可是事業體制下的出版社卻按照官本位的規則來運作，辦什麼事總是先問級別。一項稍有規模的投入，得兩三年以後才有收益，但事業體制之下，往往三四年就換一屆社長，社長為了政績，肯定要做表面文章，喜歡評獎，喜歡做大碼洋，根本不考慮良性循環。」

　　官本位對整個行業形成了逆淘汰效應。不懂出版的人常常成為一把手，「一把手是一個出版社的靈魂，他不懂出版，用的也會是不懂出版的人，幾屆這樣的領導之後，整個出版社就成為一個不懂出版的出版社，最後連本社產生的總編輯也不懂出版。」

　　這樣的體制，無法形成做事的環境，看不到出版的希望。

　　2003年，劉瑞琳擔任廣西師大社副社長、副總編輯、北京貝貝特總經理。「其實，我沒有在桂林本部工作一天，社裡對北京貝貝特非常放權，我可以完全按照出版規律設置公司。如果我覺得要快，拿到某個選題，我會立即召集大家開會討論，不必像很多出版社那樣走很多程序。有人說，在北京，貝貝特是選題決策最快的。」

　　小環境

　　取得制度突破，並不意味著解決出版社困境。

　　「即便我把所有經驗告訴其他出版社，他們也沒辦法複製。出版的小環境太重要了。」肖啟明說。

　　歸根到底，出版仍然是高度依賴於人的文化生產。這也就是為什麼廣西師大社在上海、廣州、南京、南寧等地都成立了同樣制度的貝貝特公司，但是，北京貝貝特卻獨樹一幟，原因即在於劉瑞琳的到來，並為此注入強烈的個人風格。

　　「一個類似貝貝特公司的成功，需要總編室、印刷部門、財務部門，每個流程配合。一些項目，如果部門配合，成功率可能有七成，如果不努力不配合，就只有四成把握。如果各個環節不通暢，創新就越來越少。」肖啟明說，這種小環境在出版界極為難得。

　　一些優秀的作家，往往對出版社文化氛圍或者一些編輯有高度的認同。2006年，由貝貝特出版的《退步集》取得30萬本的銷量，在這本書出版之前，有記者問陳丹青：下一部書將在哪裡出版？陳丹青指著旁邊的劉瑞琳說：「劉瑞琳就是我的出版社。」

　　「當時我也被嚇住了，從來沒有遇過這樣的場面。」劉瑞琳說，去年以來，一批優秀的作者向貝貝特集中，以至於一些同行認為貝貝特在到處挖人。「其實，這是因為一個出版周期結束了，我們認真出書的態度，得到了作者們的認可。」

　　比如，2009年，貝貝特出版了汪涵的《味道》，一年之內銷量超過20萬本。「汪涵是主動找到我們的，他是《溫故》的讀者，感覺到了我們對書的誠懇。」《溫故》是劉瑞琳主編的系列叢刊。

　　在白先勇的崑曲《青春版〈牡丹亭〉》上演之際，貝貝特推出《奼紫嫣紅〈牡丹亭〉》一書，「白先生到北京來，我們整個編輯部就給他做義工，推廣崑曲。連他也發現，有些營銷活動，我們甚至忘記了賣書。」

　　由於對經營作者的重視，貝貝特一年的營銷活動(沙龍、講座、展覽、對話)甚至比中國出版集團還多。

　　警惕改制走向反面

　　「為了書與人的相遇」，貝貝特的這一口號，浸透的是「給地道的讀書人出書」的理念。

　　「改制應以解放生產力為目的。如果將市場僅僅理解為賺錢，完全以碼洋為標準，很可能將文化理想也改掉。比如編輯會問：這個書能掙十萬塊錢，你出不出？按照碼洋邏輯，就不得不向編輯妥協。這樣一來，良好的編輯部文化氛圍就無法形成。」劉瑞琳說。

　　由於擁有壟斷的書號資源，一些出版社在改制之前，就已經如同脫韁野馬，「既然束縛了手腳，就粗暴簡單地掙錢，沒有人顧及品牌。還不如民營機構有文化理想，反倒是他們目光長遠。」

　　「改制只是提供了可能性，並不是改制之後出版社就一定能活。」肖啟明說，以前，出版社是事業單位企業管理，實際上也是自己養活自己，改制的區別在於成為一個獨立的市場主體，明晰了產權，提供了資本運作的可能性。「胸懷理想的出版社才能成功，不想做大事的時候，改和不改無所謂，發展到一定程度，才能感受到束縛。」

　　在劉瑞琳看來，出版資源是有限的，民營機構在市場中積累的資源越來越多，與國有出版社的差距越來越大，留給國有出版社的時間越來越少了。

　　肖啟明的人生軌跡，與改制越發緊密。

　　2010年4月肖啟明調任中國民主法制出版社代社長。中國民主法制出版社是第一家轉企改制並與原主管主辦單位脫鉤的中央部委出版社，現隸屬中國出版集團公司。

　　肖啟明說，2000年創辦北京貝貝特之際，他們就已經設計了以上市為目標的股份制公司---「貝貝特實業集團」的構架，並請證券公司開展前期工作，遺憾的是，由於他本人中途前往美國訪學一年，出版社沒有沿著原來的軌跡發展。「如果計劃實現，今天的貝貝特，將是另一番景象。」

　　在改制脫鉤後的中國民主法治出版社首任社長位置，他會再次取得「現象級」的突破嗎？

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