一個小沙彌從師父那裡學到的管理學-慧曼 - 新浪BLOG

通常來說，「野蠻其思維」比「文明其行為」更難理解，那麼我們的講解就從「野蠻其思維」——寺廟的思維訓練開始。

凡是熟悉組織管理學的人，應該都知道彼得原理彼得原理：美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後，得出的一個結論。：在各種組織中，僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為「向上爬」的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

很多時候，作為管理者的出發點是非常好的：希望自己的下屬能夠儘快成長；以提拔作為對下屬的獎勵。但很多時候，你希望下屬成為管理者，並不代表他就是一個合格的管理者。造成這一現象的原因有多種，比如說提拔的時機不對；比如說提拔了不合適的人——有的人適合做管理工作，有的人不適合做管理工作等等。但我要說，最重要的原因是缺乏對被提拔者的教育。為什麼這麼說呢？因為管理能力是可以培養的，管理思維是可以鍛煉的。而培養與鍛煉的關鍵在於兩個方面：一是管理者是否有足夠的耐心教育下屬；二是被管理者是否真誠地願意學習。如果缺乏這兩方面的動力，就很容易陷入實用主義的泥潭——為提拔而提拔。

下面的例子，是我剛進寺廟成為一個小沙彌時，我的師父教我如何做管理工作的。從中可以看出寺廟教育的特色，以及寺廟是如何鍛煉人的思維的。

「遠古的時候，國家管理老百姓叫『牧民』。《管子》的第一章就是《牧民篇》，你不是讀過了嗎？」萬行師父坐在同光禪師舍利塔的塔基上，把割麥子的鐮刀往邊上一推，說。

「師父，我以後還用得著管廟嗎？」我問。

「怎麼就不用管廟呢？」師父問。

「我還是讀書吧！」我靠在萬行師父身邊，看著他，師父已經七十多歲了，掉了幾顆牙，還沒有安假牙，腮幫子微微地往裡癟。

「光讀書？哪能讀一輩子書呢？讀書是為了更好地做事情，不能為讀書而讀書。」萬行師父轉過頭來看了我一眼，「要是只讀書不做事，那讀書有什麼用！將來，國家政策放開了，我們還有很多事情要做。寺院要重建，要恢復講經說法，寺院教育肯定要做的。還是要你們出來發大心、做事情，哪能為讀書就躲起來自己享清閑呢？」

「我喜歡讀書，管寺院肯定不行！」

「盡瞎說。管寺院哪有那麼難？你們現在不是在學沙彌律嗎？」

「是！老法師說，過一段時間還要學習《禪林寶訓》和《百丈清規》呢！」

「好啊！老法師很慈悲，你們就好好學吧，將來要發心做事情。」萬行師父拿起鐮刀在塔基上敲了一下，而後接著說，「我們廟裡有很多東西可以學習，寺廟管理不需要專門去學。你看，我們學習個人行持的規矩、學習常住的規則，還有各種《叢林清規》。這些都是做寺院管理時需要讀的。寺廟裡的管理，方方面面都有章可循。寺廟管理最重要的是發大心、放大心胸，要公正、公道，做事情要公開，做到了這三點，寺廟管起來就不會有大紕漏。」

「很多事情，我不會做怎麼辦？」我有些擔心地問師父。

「管理不是要你去什麼事都自己做，如果是那樣，就不叫管理了。」萬行師父說。

「不做事還叫管理？」現在想起來，當時的這個問題有些傻氣。

「傻孩子，管理就是自己想做更多的事情，但是在自己沒有時間、沒有精力，也沒有能力做的時候，請別人來幫忙。」師父說。

「他們願意嗎？」我問得更傻，「他們憑什麼要幫我們做呢？」

「憑什麼？」師父說完，爽聲大笑起來，「傻孩子一個嘛！不過，問得很直接。」說完，又是大笑，「問得很好。」

我看著萬行師父在笑、在說，心裡卻在想著：「別人憑什麼要幫我們做事情呢？」心裡在想，眼睛只是望著師父。就聽見師父說：「你沒往深裡面再想想？」 師父見我搖頭，又接著說：「你看，寺廟裡的師父們為什麼都在盡心儘力地發心做事？從來不會因為個人得失而鬧情緒。所有的人都在任勞任怨，為常住發心。社會上的人要工作，目的是要養家糊口；要多掙一點兒錢，過更好的日子。我們出家人不一樣，我們是為了一個信念，要了脫生死，獲得生命的解脫和安詳。這是人生最高尚的追求，為了這個解脫，我們可以拋開一切，即使是生命，也不會吝惜。當然，出家人做這些事情，不光是為了自己，而是為了更多的人。現在，社會發達了、進步了，但是，困惑也更多了。我們出家人能做的是什麼？就是能幫助他們解脫內心的困惑。」

「他們自己為什麼不想辦法解決呢？」

「他們太忙，要麼沒時間去找，要麼根本就沒想到要徹底解脫，只是想吃些緩解的葯。所以，他們更願意到藥店里去買現成的葯。有時候，寺廟就像一個大藥鋪。我們一方面要自己健康，同時還要為普通的老百姓做葯，好賣給他們。如果我們做的藥效果越好，來買的人就越多。」師父很認真地說。說得讓我想笑，又不敢笑，就坐在一邊靜靜地聽師父說，「藥鋪子大了，人手多、事情多，經常需要捋一捋、順一順，這就是管理。」

「這就是管理呀？」我問。

「是！管理還是要分一分的，有管事情的，也有管『管事情』的人的；而後再往上，還有管這些管更多人的。管人的事情，就是真正意義上的管理。」

「怎麼管呢？」

「管理就是做人！最糟糕的是用條條框框來管理，高尚的管理是管人心，讓人自覺管理自己。」

「要是人不自覺，怎麼辦？」

「那是最基本的規約管理，現在叫制度化管理。你要記著，高尚的人心管理、自覺性的自我管理是要有完備的規約、制度做最基本的條件。要是連這個最基本的框架和共同遵守的規約都沒有，就根本不要談管理了。那些條條框框都是牆，總想出去的人，就總會碰上去；要是根本就沒想越軌的人，那些牆對他們來說，就一點兒都不礙事，反倒成了安全的保障。管理最終要做的是關注人們的觀念，導向他們的觀念，改善他們的思維習慣和思維方式。這就是管理人心。」師父靜靜地解釋著。

「師父，你說的是大道理。」我站起身來，坐到師父身後，幫師父捶捶背，問師父，「您剛才說，管理就是叫別人來幫我們做事，我聽得不太明白。您能說得好玩一點兒嗎？」

「謝謝！」師父伸過手來，拍了拍我的手臂，而後說，「行！我們剛才說到了，《管子》的頭一篇是《牧民》，講的就是管理民眾的目的和方法。我昨天看見你在背賈誼賈夫子的《論積貯疏》，是嗎？」

「是！」

「《論積貯疏》的開頭有一句話，叫『管子曰：倉廩實而知禮節。民不足而可治者，自古及今，未之嘗聞。』是不是？」

「是！」

「《論積貯疏》引的這一句就出自《管子》頭一篇《牧民》。原話是『凡有地牧民者，務在四時，守在倉廩。國多財，則遠者來，地辟舉，則民留處；倉廩實則知禮節；衣食足則知榮辱。』說的是，老百姓豐衣足食後才能守禮節、知榮辱。其實，《管子》的立意，更重要的在後面一段，他說：

政之所興，在順民心。政之所廢，在逆民心。民惡憂勞，我逸樂之。民惡貧賤，我富貴之，民惡危墜，我存安之。民惡滅絕，我生育之。能逸樂之，則民為之憂勞。能富貴之，則民為之貧賤。能存安之，則民為之危墜。能生育之，則民為之滅絕。故刑罰不足以畏其意，殺戮不足以服其心。故刑罰繁而意不恐，則令不行矣。殺戮眾而心不服，則上位危矣。故從其四欲，則遠者自親；行其四惡，則近者叛之，故『知予之為取者，政之寶也』。

「管子的意思是，管理時要充分了解被管理者的需求，以及他們在想什麼，之後再把給予當做獲取。這就是管理的根本核心。如果理解了這一層含義，管理就是技術；如果不了解，管理就複雜了，因為糾葛到了錯綜複雜的人情世故之中而不能自拔。」

師父的記性真好，幾十年前背的東西，到現在還能記得住。

「如果單純是技術，是不是就容易了呢？」我問。

「當然，純粹的技術問題，相比較於複雜的關係、人情世故而言，就要簡單多了。」

「技術怎麼管？」

「就拿西牆外李驚喜家的羊來說吧！你知道驚喜現在放了多少只羊嗎？」

「知道。他放的羊很少，才十幾隻。」

「是，真少。」師父附和道，「要是現在給你50隻羊，你能放得過來嗎？」

「能！」

「100隻羊呢？」

「也行！」

「再多一些呢？」

「太多了就忙不過來了！」

「真好！如果廟裡給你150隻羊讓你放，你可能就管不過來了。是嗎？」

「那麼多，肯定不行！」

「怎麼辦？」

「叫道海師跟我一起放，行嗎？」

「不行，他有別的事情要做。你想想看，還有別的辦法嗎？」

「我可以帶後院的狗去嗎？」

「行！但是，你想過沒有，後院的狗會看羊嗎？要是沒有經過訓練的狗，會不會把羊咬死呢？」

那怎麼辦？」

「你會教狗嗎？訓練它幫你照顧羊，不讓羊亂跑，又不會把羊咬死。你能行嗎？」師父問。

「行！我會教它，讓它幫我趕羊，不讓羊亂跑。」

「過了兩年，羊下了很多小羊，我們廟裡的羊多了，有400隻，或者500隻羊。怎麼辦？」師父耐心地啟發我，「是不是要再蓋幾個羊圈？一隻狗不夠了，要不要再養幾隻狗？如果再多了呢？」

「狗太多了，我也管不過來。可以叫道海來幫忙嗎？」

「行！」師父說，「道海來幫你做什麼？」

「幫我一起養狗，照顧羊！」

「真好。你知道道海該怎麼做嗎？狗該怎麼做嗎？還有，羊的任務是什麼嗎？」

「我跟道海商量一下，定一個規矩。狗也要定規矩，還有羊。」我望著師父，「師父，我說的對嗎？」

「對，一點兒都不錯。記著，養羊的目的是要擠奶、剪羊毛。養狗的目的是幫你照顧羊。請道海來，是幫你一起養狗、看羊。要是道海不盡責怎麼辦？狗貪玩不負責怎麼辦？羊受了委屈，來找你訴苦，怎麼辦？狗又來討好、告狀，怎麼辦？你可要好好想想。這就是管理。」

「謝謝師父！我想一下吧！謝謝師父！」謝完了師父，我的腦子裡突然冒出一個對於現在來說顯得很淺薄的問題，但是在當時，我卻不能不問，「師父，要是找不到人幫忙，怎麼辦？有本事的人可能不願意受人管！」

「哦！想得有道理，但是，又多慮了，你要知道，管理不會缺人的，缺的只是善待被管理的人。你回去好好讀讀《管子》吧！還是在《牧民篇》里，管子說，『天下不患無臣，患無君以使之；天下不患無財，患無人以分之。』他說得多好。對於管理人員來說，不要擔心沒有人用。那些有本事、有能力的人，也正在那裡等著呢！等著能用他們的人去找他，而後任用、善待他們！」

讀完這個故事，我們回到上面的討論中——管理能力培養與管理思維訓練的兩個關鍵點：管理者的耐心與被管理者的意願。近幾年來，學習型企業的提法甚囂塵上，可是有多少企業是真心實意在這方面下過功夫？也許有人會說我這樣下結論不太負責。的確，我沒有做過精確的調查；但這並不代表我是亂下結論。我曾多次問過企業家朋友下面這組問題，得到的結果讓我震驚。

「您的企業是否有完善的員工晉陞和培養機制？」這是我的第一個問題，回答「是」的大概可以佔到三分之二。

「您的企業是如何對員工進行培養的？」這是第二個問題，上述三分之二的人中有大約一半的人（相當於全部被問者的三分之一）回答「既有外部培訓也有內部培訓」。

「您自己是否親自培訓員工？或者你們公司有很好的師徒幫帶體制？」這是第三個問題，也是我最想問的一個問題，回答是或有的可能只有上述三分之一的三分之一。

如果你是企業的老總，你的回答是什麼呢？

很多的老總——特別是很多處於創業期的老總——根本就沒有時間來教育員工，更談不上有耐心了；還有的老總是在出了問題之後才想起來需要對員工進行教育，但這個時候往往不是教育員工，而是教訓員工。

在一個企業內部，總會有能力與經驗的強弱之分。如果我們認可孔子所說的「三人行，必有我師焉」，那麼對員工最好的教育就是讓他們互相學習。當然，上級一般而言要比下屬強。因為，他們之所以能成為上級，是因為能力與經驗被驗證過了。所以，作為下屬，一定要有虛心學習的意願。

柳傳志曾經講過一個鴕鳥理論，他的原話是：「鴕鳥理論是為提醒自己應有自知之明，提醒我們從別人的角度考慮問題。當兩隻雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大得不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥時候，說話口氣不要太大。」

之所以要在這兒講這個理論，是為了提醒那些「小雞」，「火雞」之所以成為「火雞」是有道理的；不要因為錯誤的估計而喪失了成長的機會。

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