【讀本質】沃爾瑪為何難以在中國真正雄起？

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筆者認為，沃爾瑪之所以不能在中國市場延續其在美國市場的輝煌，源於其不能根據中國市場的特徵來因地制宜，沃爾瑪的大企業病造成了其機制的僵化，而其機制的僵化又帶來了其營運效率的相對低下，這也是為什麼這兩年沃爾瑪的調整不斷、沃爾瑪的「故事」不斷、其世界第一的霸主雄風難以在中國再現的根本所在。

在陳耀昌時代，沃爾瑪開始了大量的地方採購，但到12年裁撤了全國20個採購辦公室，到今年11月一輪裁員，都在暗示著不斷走向美國集權管理模式，其實這樣一個演變在大公司體系下肯定是合理的，因為沃爾瑪中國區營收只佔沃爾瑪的3%左右，沃爾瑪集團體系內不會為了3%的業務而有特例，舉個例子，因為美國農產品是規模化生產的，水果產地集中在加利福尼亞州州和佛羅里達州，沃爾瑪的水果採購就是在這兩個地方，採購好後發送到沃爾瑪在美國的幾十家大型配送中心（沃爾瑪美國的一個配送中心可以支撐年200億元以上的配送額），然後由配送中心配到該配送中心管轄的40家左右門店。沃爾瑪美國生鮮都這樣做了，雜貨和百貨更不用說了。每個企業都有其總部深深的烙印，歐尚的單店操作、家樂福的分權等在它們法國總部那裡就是這樣做的，所以說沃爾瑪在中國的機制僵化與運營效率低下也是合理合理的。

沃爾瑪在中國其實是在延續美國模式，但中國供應商的實力、零供合作模式、各地消費的多樣化需求都是與美國不同的，同樣的的世界電商巨頭亞馬遜在中國，雖然發展很早，但是因為美國總部對中國區的限制太死，舉個例子來說，亞馬遜中國網頁上要修改一個格式，要提請美國總部申請，申請下來少則3個月，多則半年，如何和中國一日千里的電商競爭，像京東總經理劉強東，正是因為突然間連續在書上和噹噹，電器上和蘇寧發起幾次價格戰，才樹立了自營老大地位，這個亞馬遜要想向美國總部申請，等申請下來後，人家戰鬥硝煙都已經散盡了。正是如此，亞馬遜也錯過了發展黃金期，被京東等一眾本土電商聯手壓制。

大潤發董事長黃明端說到：沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。沃爾瑪的採購中心設在大陸，相較其在美國的對手，在採購、物流、信息系統上優勢較能發揮。但在中國市場，現采現銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多。關於運作效率,在大潤發里流傳著一則故事: 樹上有隻小鳥, 在大潤發不管是誰看到, 覺得可以打, 就拿槍把它打下來。

在這裡舉幾個對比例子，來看看沃爾瑪相對僵化的機制和運營效率。

以沃爾瑪生鮮中的乾貨來說，沃爾瑪在深圳總部簽個供應商，然後全國乾貨都由這家供應商供應，採用統一零售價，而在大潤發，家樂福等，都是一般在每個大區簽供應商，再配合一些地采，沃爾瑪信奉其在美國的大生產、大配送模式，在早期大潤發，很多門店直接在當地找供應商。

再以陳列來說，沃爾瑪中國區所有門店的雜貨、百貨等陳列都是由總部規劃死的，詳細到陳列在第幾組貨架，在貨架上的具體位置，每個城市的店與店之間商品陳列圖是一樣的，然後少則一季度，多則半年、一年調整一次陳列圖；而在大潤發，雖然門店商品是由大區採購選定的，門店也只有商品建議權，但是在陳列，大潤發每兩周就會根據銷售、銷量等作調整，系統只會給出排面量，具體陳列位置由門店自己定的。

以市調來說，大潤發因為對採購的考核是和商品毛利率掛鉤的，但是門店又有權根據市調調整售價，所以當門店市調後調整價格後，該商品毛利率肯定降低，這時採購就要去找供應商補差價，這樣一個靈活的機制既可以及時跟蹤競爭對手價格，又可以保證毛利。但在沃爾瑪、家樂福等，雖然也有市調後門店的調價，但是因為機制的設定與執行的效率，效果大打折扣。

同時，在大潤發，門店營運會將門店高庫存、缺貨問題等發「工作聯繫單」給大區採購，採購必須要在三天之內回復，如果沒能回復，這個工作聯繫單會傳到總經理那裡，這個機制確保門店問題能及時得到反饋解決。

再以訂貨來說，沃爾瑪門店沒有訂貨小組，訂貨是由總部訂貨小組根據門店庫存情況來訂的，由於沃爾瑪的採購、配送模式和門店現場和總部訂貨的差異，致使沃爾瑪缺貨率在幾大外資超市裡，算較高的。

綜上，可看到沃爾瑪僵化的機制帶來的運營效率的低下。

下面接著由「上海尚益諮詢」為您分享中國第一零售商——百麗集團超強的運營是如何做到的。

要論中國第一零售商，當屬百麗集團，全國百貨公司中50%的鞋類銷售額是由百麗旗下品牌貢獻的，30%的女鞋銷售額是由百麗旗下品牌貢獻的，百麗營收400多億元，凈利50億。

百麗首席執行官盛百椒說到，百麗最難的是97年，那一年從批發轉成自營，一年沒增長，這是一個驚險但值得的跳躍。目前，百麗近2萬家門店，全是自營，垂直供應鏈，相比12年以來，全國性鞋服品牌的大量加盟店的關店，開始轉自營，百麗算是提前了15年，百麗年報指出，百麗唯一的競爭力就是供應鏈管理，這一供應鏈打造來自中科院管理學院韓永生教授的幫助。百麗分十個大區，實行的是大區買手制，任何兩個大區同品牌貨品重合度不超過60%（區域自主訂貨、流行度不同）。百麗實行期貨制，但每一季訂貨後只發50%，上新銷售後立刻再調整剩餘50%（可減、可加），補貨可以做到12雙鞋為單位，下單到門店20天，同樣的國內鞋服企業近兩年爆出庫存量過大，百麗通過它極高的供應鏈效率可以管控庫存。

（歡迎關注黃山岩松的聯商博客，本文由高維傑諮詢師供稿）