管理就這麼的簡單——10

作者：邁克爾·B·波特 出版社：哈爾濱出版社

我們再來看看領導者對上面提到的那一幅關於小男孩和小提琴的圖畫的描繪：這個小男孩擁有一張藝術家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打動了，心中涌動著彈奏這件樂器的強烈的慾望。小男孩似乎剛剛完成正規訓練，看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂頭喪氣。他看起來似乎正在暗暗地發誓，一定要花大量時間和精力來練習，直至能夠演奏出令自己滿意的、比現在好四倍的音樂為止。憑著如此的決心和苦練，小男孩終於成為他那個時代最偉大的小提琴家。請注意文中那些情感強烈的詞，如「深深地」、「強烈的慾望」、「垂頭喪氣」以及「向自己發誓」等等。正如圖畫所描繪的那樣，領導者正是這樣的：富有情感，有明確的目標、自信心，意志堅定。領導者知道如何對現狀進行挑戰，知道如何依據經濟現實情況建立公司的共同遠景，並且知道如何制定戰略以實現公司的遠景。他們是溝通高手，是積極的傳播者 ，因為他們知道需要讓公司所有的員工以及公司的相關利益者都了解並相信公司的遠景。他們也是積極的授權者，因為他們已經意識到必須放手讓員工有更多的自主權去實現公司的遠景。◆ 什麼是領導領導不是地位、特權、頭銜或金錢，它是責任。——彼得·德魯克我們每個人心目中都有領導者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破崙，可能是戴高樂，因為他們「能讓人喜歡上他們原本不願意做的事」（杜魯門語）。關於領導者的普遍概念是：領導者不是一個國家和機構內部最上層的那麼幾個人。一個機構內各個層次的主管都需要發揮他們的領導才能和管理才能，才可以適應現代快速發展的社會和生產的需要。領導者並不一定是那些職位和權力的持有者。實際上有很多的職位和權力的持有者並不是領導者。領導者不是天生的，領導者技能可以經過後天訓練和實踐獲得。尤其是在現代高度發達的教育社會裡，希望成為一個領導者是完全可以做到的。在一個機構和團體里，領導者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位和權力，而是他們的理想和信念。關於領導者的著名論斷不少，請看：美國歷史上威望最高的羅斯福總統認為：「一位最佳的領導者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務時，領導者要有約束力量，切不可插手干涉他們。」同樣身為總統的理查德·尼克松說：「我有一個原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領導者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題。」GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：「去讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，並做到彼此精誠合作。」美國國家計算機公司經理帕特森認為，一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的製造者。他有句至理名言:「不要去做可以交給別人做的事情。」美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最後驗收工作結果，這叫做「抽身謀大計」。松下幸之助說:「我雖然是經理，但是我並不是站在前頭拚命工作，而是站在後面由各從業人員來替我做事。」英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪裡呢?他回答說:「我只擔任指揮工作，一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計劃創新上，一旦計划出籠，我又去考慮新的計劃。」領導不是目標，而是過程。換句話說，沒有一個一成不變的「領導」定義，領導是一個進化的概念。他應當能為公司的發展作出遠景規劃，而且思想與行動統一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識，朝組織的目標邁進。領導和管理都只是公司為了達到整體目標而採取的一種內部協調機制，「領導者」和「管理者」也只是達成整體目標的工具。這即使對那些偉大的領導者來說也是一樣的。領導者不能超越組織的整體目標而任意行事。一個好的領導者不只是一個好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯繫在一起的。一個好的商人並不一定就是一個好的領導者，只有當他們與精力、激情、激勵、授權等諸多能力和因素結合在一起時才有可能成為一個好領導。領導者激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無須作決策，只須散發化學物質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的「蜂巢」中，這種物質叫做「文化」。領導者加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的「人力資源」，而是緊密關聯的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非要得到授權不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，它只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領。作為一位領導者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機會贏，並且在他們勝利的時候加以獎賞。領導者必須能與自己的手下分享信息，進行真正的溝通，直到他們每一個人都知道而且共享相同的遠景目標為止。真正的領導者不是在商務艙里喝香檳，而是捲起袖子找問題。他不是向組織空降聖旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發揮作用，那正是戰略形成的基礎之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深紮根於基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，並激勵戰略演化的進程。總之，一個領導者是一個現實主義者，一個改革家，一個戰略家，一個交流大師，一個鼓動者，一個善於學習的人。◆ 管理者與領導者的區別領導補充了管理，但不能替代管理。——約翰·科特管理的實踐和程序在很大程度上是對應於20世紀的一個最重要發展，即大型組織的出現而言的。如果缺乏良好的管理，複雜型組織必將一團糟，進而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產品質量、收益等許多重要方面相應的秩序和連續性。領導者是相對於變革而言的。當今的經濟更加富於競爭性，更加趨向於變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放鬆管制、資本密集型產業的生產能力過剩、不穩定的石油卡特爾、垃圾證券的衝擊以及勞動力的變化等等，都是導致趨勢的要素之一。而如此變化的結果就是，單純地重複昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經難以確保成功了。在新的環境下，變革日益成為維繫生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。 管理者只會毫無重點地將事情弄得複雜難辦。他們認為管理等於複雜，就急於表現得此其他人聰明。他們不能啟發任何人； 相反，任何與「管理」聯繫在一起的特質往往會受到領導者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節上、採取「緊逼盯人」的方法等，這些特質都無法培養員工的自信心；而且，領導者能以清晰的遠景規劃啟示人們如何將事情做得更好，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。不能說管理者是用一種消極的態度來工作，但是基本上管理者應該是循規蹈矩，即按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。管理者更多地強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。 一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權力去控制、監督下屬並從而製造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領導者除了擁有權力之外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。只有能使自己的權力變成權威的領導者才有可能取得成功。不是出於被動，管理者往往傾向於以一種不帶個人情感的態度對待目標，管理者的目標通常源於需要而非慾望，相應地，這一目標也會深深地植根於組織的歷史和文化中；而領導者對待目標的態度是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。領導者以富於個性和積極的態度對待目標。為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調節和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當中一位傑出人才，管理者通過進行各種權力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協；領導者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，並開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領導者必須使其計劃更為現實。 管理者依據自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關心的是事情應該怎樣進行下去；領導者則不同，他們更關心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什麼。 由此可見，領導者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領導者的區別，我把關於管理者和領導者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。第2節 領導者做什麼(2)

作者：邁克爾·B·波特 出版社：哈爾濱出版社

管理者與領導者的區別管理者領導者正確地做事情做正確的事情安於現狀，忙於行政管理挑戰慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規範使人心悅誠服強調的是效率強調的是結果接受現狀強調未來的發展注重系統注重人強調控制培養信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發展方向強調方法強調方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇於冒險等待機會的到來令機會發生仔細看管一切創造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來實行考慮做事的方向是不是對的擔心事情不能低於怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現有 的系統中實施各種操作產生一種新系統、新秩序的人更在意怎樣加快晉陞的速度在展望未來時， 考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創者◆領導的特質當人們幾乎不知道有領導者存在時，這時的領導才是最佳的領導。他會做到當自己的工作完成時，自己的目標實現時，人們卻說：這是我們自己做的。」 究竟具有什麼特質才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個描述基本特質的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為「領導的6Ｐ特質」。領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）領導者必須對未來有明確的發展方向，他們應該向下屬展示自己的夢想，並鼓勵成員按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時都在身邊，就像彼得·德魯克所說：「優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優秀的經營管理能夠取得長期和短期的平衡。」在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱。同時，好的領導者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發下屬的工作熱情。一個不能夠激發下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的人，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業完成目標和任務的一種催化劑。自我定位（Ｐｌａｃｅ）領導者應該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應承擔的責任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應該知道如何讓自己進步，怎麼樣給自己加壓，怎麼樣去學習新東西。優先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）優秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。領導者要想提高領導績效，就必須懂得有所取捨，在有限的時間和資源範圍之內，就要決定到底先做什麼，這就是優先順序的思維方式。領導者應當能決定自己需要什麼，而且能決定應當放棄什麼，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什麼會比決定要做什麼更難，但是領導者需要這種勇氣和智慧。人才經營（Ｐｅｏｐｌｅ）領導者應該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業可以依賴的資源，都是企業的績效夥伴。但是，人員也可能成為企業的負擔。領導者需要識別人才並善用人才，發揮他們的才幹。領導權力（Ｐｏｗｅｒ）自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力。權力的關鍵是依賴性，你對誰有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。權力須與領導者個人的魅力結合起來。上述的六個特質是成為一個合格的領導者必不可少的。我僅僅是說「合格」，而不是「優秀」或者「卓越」之類的詞。請記住這句話：真正的領導者不是天生的，是奮鬥出來的，而且通常是自己奮鬥出來的。領導者造就自己。