獨家案例——國美連續十個季度盈利背後的商業邏輯和再出發點

國美利器 大數據下的供應鏈重塑

在零售行業持續深度大調整的背景下，國美電器接連十個季度不僅盈利且同店都在逆勢增長，實屬不易；而且還真正做到了低價格和高毛利（相比較而言）的矛盾統一，更是難得。讓外界關於國美「贏了當下、失了未來」的質疑不攻自破，更是為「再造一個國美」的奠定了一個堅實的基礎。

文/李慧 張藝凡

初冬的北京，寒意已見一般。但在鵬潤大廈18層的國美電器第一會議室里，卻暖意融融。

11月24日上午10點，由中國商業聯合會副會長王耀、羅蘭貝格全球全球合伙人大中華區副總裁陳科、德勤中國消費品行業主管合伙人龍永雄、富基通融董事長顏艷春、眾和崑崙（北京）資產管理有限公司董事長柏文喜、上海青葵投資合伙人蔡景鍾以及中國商界雜誌社主要負責人和記者一行九人組成的商業創新實驗室專家團如約相聚在這全中國家電行業估計都不陌生的會議室，與國美電器總裁王俊洲、首席財務官方巍等高管層一同就國美近年來的創新戰略進行交流。但場面熱烈程度超出想像，原本安排的一個小時的交流時間，結果延長到三個小時，彼此仍意猶未盡。

王俊洲等國美高層從最近的美國考察、五年前的供應鏈改造以及互聯網背景下的門店再定位和未來的發展規劃等幾個方面娓娓道來，讓我們明白了在零售行業持續深度調整的背景下，國美何以連續十個季度業績逆勢增長的原因，找到了低價格和高毛利這對天然矛盾體高度統一背後的邏輯，同時也打消了外界對於國美「贏了當下，失了未來」的質疑，看到了「再造一個國美」的信念和希望。

而在下午參觀完剛重新升級改造的中塔全球體驗中心後，則更加堅定了一種看法：脫穎而出的為什麼是國美？其實也就是在互聯網倒逼下，它比別人早一步做回了零售本身；在互聯網的引領下，他比別人更深一步重新定位了新門店。。。。。。

供應鏈重造 掌握定價權

目前在國內實體零售企業中，真正做到同店增長的，不會超過五個。而國美卻連續十個季度保持了同店增長。這在以往可能算不了什麼，但在互聯網肆掠的當下，已經是非常不容易的了。

交流一開始，王俊洲就不忘開曬國美靚麗的成績單，但成績背後的成因或許更值得關注。王俊洲也坦承，在中國互聯網成長最快的三年，國美之所以能取得良好業績主要得益於五年前的供應鏈戰略調整。而等到這一波互聯網衝擊到來的時候，我們的全零售平台，包含線上線下的競爭力就充分顯示出來了。

王俊洲認為，不管什麼形態的零售，其核心點無非兩方面：一個是能夠支撐前台競爭力的供應鏈，商品的豐富度、性價比，以及物流的快捷性、流程的簡捷性，這都是需要後台的物流、採購、IT能力來做支撐的；另一個則是前台客戶反映出來的商品的可選擇性和便捷性。

為了進一步闡釋，王俊洲還舉例道。其實他們23號才剛從美國考察回來。他們去了目前美國最大的零售百貨店——位於紐約的梅西百貨，試圖找出一些可資借鑒的O2O做法，但是什麼都沒看到。看到的只是極度豐富的商品——8萬平米的場地，至少經營了200萬以上的SKU。剛好他們去的時候，恰逢聖誕節打折頭一天，價格很便宜，而且很多商品價格競爭力遠遠超過亞馬遜。

何以至此？其實背後真正的核心就在供應鏈。王俊洲略顯沉重的表示，可惜目前國內零售企業經常掛在嘴邊供應鏈，十有八九都是虛的。過去20年間零售行業在中國經濟高速增長的大背景下，採取了一種簡單的複製模式，認為只要把東西擺在商場里賣，價格比別人便宜，就可以賣出去。

王俊洲認為，這些百貨公司的實質，就相當於一個房東。受益於短缺經濟帶來的爆發性需求，他們認為競爭的焦點是能否與供應商建立良好關係，拿到更低的價格，而非從用戶需求出發。這一思路指導下，產品配貨、定價、營銷等各方面的策略都滲透著供給經濟的模式。

包括國美，當時最核心的競爭力無非就是在全國有一千多家店，佔了最好的位置，賬上趴了一百多億的現金流，要想持續的保持競爭力顯然是不可能的。王俊洲對此也毫不避諱。

「所以五年前，我們專門邀請全球知名的諮詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪的供應鏈，看能不能照虎畫貓。」王俊洲告訴商業創新實驗室專家團，現在國美之所以能領先行業一步，主要就在於國美的供應鏈重造早先行業一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。

國美首席財務官方巍也表示，國美之所以能在行業轉型期創新出成績，並得到消費者的認可，關鍵在於國美供應鏈的支撐。

據介紹，無論是此前的互聯網衝擊下的行業盲從還是互聯網＋時代所帶來的全新發展機遇，國美始終將供應鏈提升作為核心，如國美品牌創新中洞察消費者個性化需求的大數據工廠，就是基於國美不斷升級的IT系統對海量消費數據的分析。

而滿足消費者差異化需求的高品質商品，則要歸功於國美對採購平台的升級，通過大數據工廠以及雲共享平台，國美採取了全新的以需定採的採購模式，並將差異化商品佔比提升至35%。

國美「一日三達、精準配送、送裝同步」的行業最高服務標準以及遍布全國的售後服務網路也讓國美品牌創新無短板。此外，能滿足消費者跨界購物需求並通過真正為消費者創造價值吸引消費者的前端界面更成為國美供應鏈核心競爭力的直接體現。

當然，供應鏈的重塑說易行難。因為這意味著零售商需要從供應商手上奪回供應鏈的主導權，說白了就是商品的定價權，這不僅供應商不答應，對於零售商自身的體系重構也是一個考驗。

以與海爾的合作為例，從之前國美出資海爾配貨的方式，轉到國美給訂單，海爾按訂單發貨或者按照商量好的訂單生產商品。比如，要生產一款39寸的電視，想要什麼樣的外觀，什麼樣的價格，國美下單，海爾來做。這時候，國美的運行，開始由經營供應商轉變為經營產品，以取得產品的競爭力，同時國美也會承擔期間的各種風險，比如庫存風險、疊加水電風險等等。

國美改變了與供應商的合作模式，完全轉化為直營方式，因此也就由之前的供應商主導價格，逐漸改變成為國美全面主導價格的運行模式，由被動變成了主動，在產品價格上有了完全的話語權。

王俊洲表示，「我們在主力供應商上強行來推行供應鏈自我採購能力和自我組貨、庫存管理的能力以及零售價格管理的能力，如果你把後端控制，零售價格自然歸你定，1300元採購過來，與供應商的交易就完成了，我跟客戶之間的交易跟供應商沒有關係，這是另外一種交易方式。我們沉澱了五年的供應鏈，到今天供應鏈核心競爭力開始顯現。」

王俊洲認為，供應鏈的兩個核心指標是能夠為顧客提供低價、以及能否在公司財務上反映出高毛利。這兩個指標看似矛盾，能否兼得則取決於供應鏈的操作水平。他透露了一組數據：「我們的毛利率連續20多個月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對於同行，提供了更低的價格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤。」

玄機在於國美供應鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產品的分配結構與競爭對手不同。結構的不同導致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術和能力。

其次就在庫存的管理上。從財務報表來看，國美庫存周轉速度比競爭對手一般快三到五天。這也是零售企業最關鍵的問題。這反映了公司是建立了以產品為軸心的供應鏈的能力，還是建立在以供應商為管理的這種能力上的。

新門店重塑 體驗場景化

應該說5年前的供應鏈重造，給國美奠定了行業領先的保障。但在碎片化時代，儘管消費需求以及消費方式都發生了變化，但消費者對於價值的追求並未改變，反而隨著選擇增多以及場景多樣化，消費者對價值的追求更高。如果國美僅靠供應鏈來支撐前台競爭力又是不夠的。

王俊洲坦言，國美這兩年還能夠做得下去，實際上就是靠供應鏈，使價格比競爭對手賣得還便宜，利潤比競爭對手還高。未來國美主要致力於如何通過互聯網技術讓門店在使用性的體驗環節與客戶產生連接，從而消費者創造價值。

「互聯網技術的一個特點就是創新性，實際上跟客戶之間的交互方式在不停的創新，無論是商品展示方式、支付方式、物流方式，以及銷售完成後零售的跟蹤方式，都是在這個技術平台上進行創新。」王俊洲說道。

「梅西百貨中80%的消費是顧客進去之前沒想到的，地麵店給大家帶來的愉悅實際上是商品應用性產生的另外一種商品，對消費者產生極大的黏性，淡化人們對價格的敏感性，才能維持住企業運營。」王俊洲表示，「我們未來的店面會增加跟客戶交互的地方，使實體零售商和網上零售商在消費行為上形成區隔。很多時候不是消費者不想買，而是他們不知道買什麼，或者不知道買了有什麼用。」場景化和體驗式銷售，正能夠激發其中的消費需求。

「我們要的不是單純的商店的數量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務交易，客戶的穩定性才會很強。」王俊洲表示，國美未來的定位是以家電和消費電子為主的家庭服務商。今後，也許商品差價收入會越來越少，服務性收入會增加。」

「以榨汁機為例，有幾十種榨汁機，我們希望消費者能體驗每一種榨汁機榨出來的水果是不一樣的，在以往客戶很難分辨三種榨汁機效果，但在體驗門店裡用六個橙子，就可以發現飛利浦只能做半杯，匯仁的做三分之二杯，vitamix就能做一杯，口感和顏色都更好。」 王俊洲說道。

據王俊洲透露，國美今後有可能在店裡面開出一些果吧來。為此他還專門在北京跑了40家果汁店，萬達百貨裡面一杯果汁是6個橙子，賣到30；宜家同樣是6個橙子，賣20。但是6個橙子的成本大概3元錢。「今後在國美店裡可能只賣9元。我不是靠果汁賺錢，而是靠果汁讓顧客去了解榨汁機。我相信顧客比較兩次，他會買的。」

重裝後的大中電器不再是簡單的商品陳列，更多的突出了「體驗」功能，如尼康的相機專賣，不僅有相機的展示，更設有相關攝影的學習講解班，在這裡不僅可以買到相機，還可以聽到專業人士對攝影的講解，無疑這對攝影愛好者增加了吸引力。

而在史密斯凈水器處，更有專業人員提供免費飲品，消費者可以免費品嘗，當然所用的飲用水是通過其凈水器獲得的，這將大大提高消費者的參與度，與對水品質的認知。同時，在其賣場內，更是辟出面積來做鮮榨果汁、咖啡等飲品，其價格卻只是市場價格的二分之一。

此外，店內還設有全方位場景遊戲體驗區、兒童活動區及甜點供應區等，可以說此次重裝改造後的大中電器，不僅增加消費者購物的愉悅性，更讓國美在零售電器市場更具競爭力。

「我們（門店）拼的就是體驗、增值服務，以及跟顧客的黏合度。」中塔店店總透露，新的利潤增長點將來自兩個方向：其一是以體驗拉動隨意性購買，並增加用戶黏性。其二，是增加安裝類大家電的關聯性購買，促進消費者一次購買一套。

據悉，國美電器計劃在年內完成近100家旗艦店的使用型體驗改造，在廣州39家國美門店中已有新市、寶崗大道、東圃、中山八路等愈十家門店進行了改造，並融合了體驗功能。

在電子商務飛速發展的當下，也使競爭愈加激烈，如何留住客戶，也成了各大零售商研究的課題。「沒有人懷疑電子商務的成長性，沒有人懷疑這個技術會給整個社會帶來的變化，但是未來實體店仍是生存基點，在美國2014年電商交易額僅占整個零售交易額的7%，而實體店銷售和利潤則是兩位數的增長，說明很多消費者又回來了，因為在實體店能給他們更多體驗的東西，是一些是電商做不到的。「王俊洲表示。

全渠道升級 聚焦O2M戰略

從互聯網到「互聯網+」時代，實體經濟與虛擬數字世界無縫對接創新力和生產力的大大提升，也將給消費領域帶來巨變。埃森哲調查發現，消費市場已經出現了「反展廳現象」，有93%的消費者表示實體店購物「非常方便」，高於網路的75%和移動設備的61%。

因此，五年前起，國美這頭大象就開始了線上和實體的兩條路摸索。

2012年，整合旗下國美電器網上商城和庫巴網兩大電商平台，實現後台統一管理和資源共享後，國美又迅速拋出了未來三年戰略規劃，將目前的場地經營、供應商經營、實體店經營的主要模式，轉變為商品經營、客戶經營和線上協同發展的模式，意圖推進線上線下協同發展。這也預示著國美原先堅持的門店擴張戰略開始發生了變化。

在當時的發布上王俊洲表示，國美未來店面數量增長將主要體現在二、三線市場，其中2013年國美計劃在二級市場新開門店200家，而旗下電商平台將以尋求盈利的可能性為主。眾所周知，2012年國美關閉了多家門店，以減少成本應對電商的衝擊。然而關店是把雙刃劍，降低成本也會損害規模。事實上，從關門再到新開門店，國美依然有的放矢。在關門門店最嚴重的2012年第三季度新增門店93間，關閉102間。但是最明顯的變化是國美將門店的「增量」放到了二級市場。

「中國內地城市，特別是二、三線城市增長，明顯的好於一線市場。」王俊洲明確表示，國美將加快二級市場物流中心、售後服務中心建設，以中心店帶動小店連片開發模式，加速國美在二級市場的市場佔有率和布局。他表示，國美計劃2013年在二級市場新開門店200家。

隨著2013年扭虧，國美的重心也轉向規模和利潤的同步增長。也正因為這兩年的布局，國美扛住了互聯網的衝擊，在互聯網幾乎席捲所有的傳統行業的轉型期，依然保持著盈利。

2014年，在其他零售企業強化O2O的探索時，國美卻提出了一個新概念，實現「線下實體店+線上電商+移動終端」的組合式運營模式，又稱O2M。

據了解，國美圍繞O2M戰略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行合作。在線上，除了國美在線的自營業務和平台業務之外，國美還將與社會化電商平台展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。因此，國美在電商業務上一個是自營平台，一個是開放平台，開放平台會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。

隨著國美集團O2M策略在二級市場的加速發展，差異化商品銷售佔比已從2009年的1.2%大幅增長至2015年上半年的35%。可以說，國美正利用現有零售網點的優勢，打造出了店鋪端、互聯網端、數據運營端三端合一的超強體驗平台，開啟國美粉絲經濟。

加強O2M「全零售體驗」全國覆蓋：繼續加強一級市場的門店優化和加速二級市場的網路發展，藉助實體店的力量，加速在三四線城市的渠道下沉，同時通過物流和售後服務的相應拓展，加快完成電子商務的全國覆蓋，擴大線上線下雙向引流，實現全面融合，為消費者打造「全零售生態圈」的全方位消費場景及服務。

據了解，2015年下半年，國美將專註於四個方面的投入，挖深與消費者互動的界面平台，推行O2M強體驗，做大O2M全零售生態圈，引入更大流量，促進銷售增長。

鑒於對供應鏈的重視，將發揮大數據工廠和千億級採購規模的優勢，利用跨境電子商務所帶來的開放、多維、立體的多邊合作，陸續開啟「日本館」、「澳大利亞館」等多國產品館，並在年底之前開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品和多元的選擇，同時也可為國內優質產品的出口搭建貿易平台。

隨著O2M全零售競爭力的增強，通過線上線下的自由穿行，給消費者帶來更為靈動的選擇。甚至在跨境採購上，國美年底之前或將開通廣州、鄭州、寧波、杭州等城市的跨境口岸，下一階段打通歐洲澳洲美洲直采通道，為國美的客戶群發揮優選並採購更具有價格優勢、品質保證的家電類及其他特色產品。

「毋庸置疑，線上線下融合的O2M運營模式已被業界認同為未來發展趨勢。2015年上半年，國美通過不斷強化線下資產及供應鏈優勢，大力拓展線上業務，發揮線上線下協同效應，有效實施O2M全零售戰略，取得了優於行業的經營業績。我們對於2017年完成"再造一個國美"的目標充滿信心。」王俊洲有信心逐步將國美打造成為國內最大最專業的全零售生態圈，為股東和消費者創造更高價值。

生態圈協同 再造新國美

儘管外界對於國美的戰略一直有「可能把握住當下，但有可能失去未來」的質疑，「2017年要再造一個國美。」雖然黃光裕不在，王俊洲對此說法毫不認同，他表示有信心在在「某個時點」超越競爭對手。

事實上，外界對國美有「失去未來」的質疑，就是因為國美在電商上的保守。經過幾年來的戰略調整和市場布局，國美「全零售」戰略框架已搭建完成。「互聯網+」下的「全零售體驗」是指，零售企業實現消費者在實體店、電商、移動端、微店、聯營渠道的自由穿行，打造擁有過億級消費者的生態圈 。

王俊洲表示，線上與線下已經沒有邊界和順序之分，消費者會選擇同一零售的不同窗口。互聯網帶來聚合型流量和多樣化需求，在移動互聯時代，消費者行為更為個性化、時間碎片化、場景多樣化。

據介紹，作為國美全零售戰略框架的重要組成部分，國美打造「店鋪端+互聯網端+數據運營端」三端合一的全零售體驗將加速利用移動資源，快速發展移動電商。國美的目標是，國美在線在未來三年移動端用戶數年複合增速超過100%，同時在2015年發展超過10萬家微店。

因此，國美將首次實現真正意義上的線上線下全面聯動，全零售低價。此前，國美已與眾多家電企業在採購上達成一致，採購規模達千億元以上。可以說，在「互聯網+」時代，國美完全一改前兩年的保守狀態，極為活躍和激進。

實現2.7億會員的增長是國美再造的一個重要數字。作為一個簡單的公式，即流量x客單價=銷售額，國美正試圖找到一個強大的流量入口。方巍表示，除了國美一級門店、二級門店、聯營店的流量以外，包括電商的流量會引入進來到國美下一個流量入口—微店。

「線上線下互為引流，形成粉絲經濟，激增會員，在整個生態鏈圈裡面，形成玩、逛的感覺，這就是一個整體的國美的布局。」方巍表示，國美將不斷為生態鏈圈裡的人群提供產品、服務，實現二次、三次、四次銷售。

目前，從增量的市場中，國美計劃實體店增量市場向二、三線城市拓展，將新進入100個城市，每年保持80—100家的開店速度，預計二級市場2017年將實現100億元增長，另外，聯營店面每年將保持30%—50%的增長，2017年實現50億元。從線上來看，包括國美在線和微店，2017年國美電子商務將突破500億元。

「具體而言，在移動端，國美在線以微店為紐帶，利用社交平台，以門店10萬人的基礎覆蓋線上線下全渠道；在線下，建造智能化門店，提供店面全網比價；在線上，國美在線將發展電器品類直營化、非電器品類平台化平台。」王俊洲認為，全零售共享一個平台的商業模式已成熟，未來將開放式供應鏈平台，包括採購、物流、售後、信息、金融形成大數據工廠。

對於現在已經起舞的國美來說，不再會有外界「失去未來」的質疑，而是什麼時候能夠兌現「再造國美」的壯舉。

觀察者說

要超出消費者的想像

文/王耀（商業創新實驗室特約研究員、中國商業聯合會副會長）

無論是互聯網思維也好，還是互聯網技術也罷，實際上並沒有改變消費者的購物行為。為什麼這麼講？因為消費者買商品無非兩條：質量和價格從未改變。既然如此，那為什麼在互聯網時代，傳統商業卻整體堪憂？其中一個主要原因就是對消費者的不了解。五到十年前由於信息閉塞難以捕捉，而現在是信息爆炸也不好掌握。大家都說在研究消費者，但殊不知60%消費者買東西是根據現場的環境，根據和售貨員的溝通最後才決定來買哪一件東西的。

所以，我們需要真正的研究消費者，研究誰在影響消費者。比如買電器，消費者到底買回去幹什麼？恐怕沒有一個促銷員會在意。美國有一個教授曾說，「我們總注意消費者買鑽頭，但是沒有人研究消費者買鑽頭幹什麼。消費者只是需要一個四分鑽頭的孔，你卻給他提供了各種各樣的鑽頭，反而還增加了他選擇的成本。」

另外，大家現在都在談體驗，但什麼是體驗，恐怕也沒幾個人能講得清楚，更沒幾家企業能做得好。最近我去百貨店轉，發現凡是床品區域基本上都沒有人。難道消費者都不買床品了？但是你到宜家去看，就會發現消費者在那裡買得不亦樂乎，為什麼？因為宜家賣的不僅僅是床品，他賣更是一種生活方式和體驗。體驗是什麼？體驗就是能想到消費者之前，想到消費者沒想到的東西。

再舉個例子，在Zara和H&M，其實大部分消費者沒有購買目標，但最後卻都裝了很多東西回去了，這就是一個體驗消費，這種體驗消費更多是賣給消費者在日常當中超出他的想像。

以前很多煤老闆說說賣煤的不如賣冰棍的，那你為什麼不把煤和冰棍放在一起賣呢？真正消費者走到體驗店，不在乎價錢，關鍵是能不能超出他的想像。當消費者買一個200元電餅鐺，我們會通過體驗，讓你看到200元電餅鐺與500元的價值，最後他可能就賣了500元的。所以臨門一腳的功夫非常關鍵，現在零售商不是賣價格，是賣價值和教育。

國美的螺旋式創新

文/陳科（商業創新實驗室特約研究員、羅蘭貝格全球合作人）

走進大中中塔店，場景和體驗的設計讓我不由回想起2007年百思買中國第一家門店開業是的景象，按照場景和品類成列的商品、關聯品類、遊戲體驗、奇客和家庭影院區域等等，可以說帶給了消費者及同業者很大的衝擊，大家感概原來家電零售商還可以這麼做。數年過去，百思買幾經波折最終黯然離場。為何人流涌動而概念新穎的零售商最終沒有在中國市場獲得成功呢？2015年接近年底，一個飄雪的日子裡，我在大中中塔店找到了答案，總結一句就是，結合中國消費者消費習慣的螺旋式創新。

消費者在滿足溫飽階段，最重要的訴求是低價獲取產品的需求，這個階段或這類產品就要朝著這個方向走，「超級的」或「超出期望」都是可以想一想、看一看的「奢侈品」，最終還是踏踏實實過日子。而作為零售商來說，在同質化的激烈競爭市場中，除了把盤子迅速擴大外，商品戰略的正確運營是企業能否在賺到吆喝的同時，保證盈利的關鍵。

互聯網的高速增長這幾年，概念很多，故事很多。其實不光是這幾年，經濟過快發展，使機會主義存在於很多人心中，但需要考慮的是這是消費者需要的嗎？這真的是我能夠很好的提供的么？專註做好本業的情況下，擁抱新的能夠提高客戶體驗的科技與方法是可取的。

在大中中塔店裡我們整體還是按品牌陳列的方式，也看到了眾多品牌供應商通過應用式場景體驗提高產品銷售和加強消費者粘度的例子，那麼為什麼不是國美來規劃設計這些場景？是在衡量短期盈利還是在把握前進節奏？無論怎樣，我們知道在提高消費體驗上，踏踏實實邁出的每一步就是一種真實的進步。

在聽取國美總裁王俊洲的介紹中，能夠聽到國美對於未來滿足消費者體驗在參與、共享的構思貫穿始終，這是趨勢，也是氣度。消費者在滿足了感官的體驗後，體驗會升級到參與的需求。消費者的感官需求從過去的被動滿足到如今的需要商家引導和準確的「猜」，大數據分析消費者真實的自我需求，引導他做出選擇，讓他參與整個自我需求認知的過程，一次購買體驗將升華到一次自我認知之旅。

從溫暖的大中中塔店走出，外面的雪下的更大了。但無論風雪多大，我們都需要前行，因為遠方的燈光若隱若現的亮著在指引我們。

早一點做回真正的零售

文/柏文喜（商業創新實驗室特約研究員、眾和崑崙資產管理公司董事長）

在家電行業三巨頭中，京東本身即為互聯網企業，蘇寧的互聯網化程度也很高，在互聯網化道路上稍顯落後的國美卻成為2014財年唯一盈利的企業（蘇寧扣除非經常性損益後為巨虧）。帶著疑問，11月24日隨商業創新實驗室走進國美電器，與王俊洲總裁、方巍首席財務官等進行了深入交流，並現場考察了國美旗下重裝之後的國內電器第一店——大中電器中塔店。我認為，回歸商業本質是國美電器成功突圍同質化競爭的核心。

首先，打破平台意識，強化商品經營和供應鏈管理。無論是傳統的實體店，還是當今的電商，家電行業的一般做法是創建和維護平台，並以此平台來連接消費者和廠商，依靠信息不對稱來獲取進銷差價收入，再不斷強化平台來擠壓上游以提昇平台的競爭力。但平台之間的競爭很容易陷入無休止的同質化競爭，且行業信息的公開與透明很容易消解平台的差價獲取能力。國美電器打破傳統的「我店多、錢多」的平台意識（王俊洲語），強化商品經營和供應鏈管理，把平台競爭所依賴的供應商資源轉變為零售商自己可以把控的商品資源和供應鏈管理，以商品的性價比、豐富性來贏得顧客的同時，也以改變商品結構來提升毛利，以訂製來提升差價的獲取能力。比如國美經過市場研判之後買斷了Iphone5s的國內銷售權，獲得市場定價權，在大賣的同時也獲取了預期的「大賺」。

其次，強調顧客體驗，促進現場成交。商品信息的透明與易得使得消費者往往有備而來，但是互聯網信息的比較往往只是圍繞著價格核心，而顧客的現場體驗才是促使顧客最終形成交易的決定性因素。正是對於這一商業規律和顧客心理行為的充分認識和把握，讓國美電器對於顧客的現場體驗更加重視，場景化、參與式的賣場陳列與現場活動讓顧客獲得了親身體驗的感受，而超出期望的現場體驗感受往往使得顧客放棄了之前的意向想法而最終形成了現場決定。在大中電器中塔店，有些廚電區域出現了售賣所加工的食品為主要場景的「反客為主」現象，讓顧客在對加工食品的體驗中獲得使用這些電器的直接效果與感受，無疑更加強化了顧客的體驗感，從而促使顧客不再完全注重網上信息所強調的價格因素，進而形成現場交易。

另外，國美的售後服務也成為互動連接顧客，提升顧客體驗以降低顧客價格敏感性的重要環節。國美大家電實現了送裝一體化，方便顧客的同時也降低了自己的成本。通過類似於凈水機換濾芯、空調機售後調試提醒等服務與顧客產生互動連接，售後服務也成為國美與顧客互動連接，提升顧客體驗，降低顧客價格敏感性的重要環節。

商業本質的在於滿足顧客的核心訴求，一是商品的豐富度和可選擇性，二是高性價比，三是無憂的售後服務。正是對這一商業本質的充分理解讓國美電器這些年來不斷強化供應鏈管理和庫存管理，從而能夠價格比別人便宜，利潤比別人還高。電商與「O2O」只是一個工具和渠道，是在前台與顧客之間的交互方式，而以供應鏈和商品管理為核心的後台支撐能力才是商業競爭力的根本保障。也正是對於電商的這一正確認識，讓國美避免了走上盲目互聯網化的迷途。

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