70%的優秀員工都被中層折磨走了,HR怎麼破?

原創首發 | 周雨

公號 | 周雨的後院(sajiaomao530)

01

前不久,公司一個工作好幾年的博士突然離職,理由是更喜歡高校,新工作離家近。後來一次吃飯時我直截了當的問他:「當時到底為什麼突然辭職了?」

「實在不想呆了,我們領導……」他打開了話匣子。

工作的這幾年,領導總是說東說西瞎指揮,他感覺不到應有的尊重和支持,又因為性格耿直,和領導相處彆扭,生了罅隙。離職幾個月後,和我聊起還是滿滿的不能釋懷。

記得他來公司的時候,博士屈指可數,而他專業能力又和核心業務非常匹配,天時地利都有了,正可大幹一場。

偏偏差了人和。

在他走後,部門核心技術開發陷入停滯,拖了兩年,才終於招到一名合適的博士繼續研究。好在我們不是日新月異的互聯網行業,否則慢個兩步可能就死翹翹了,哪還用等兩年?

難怪有人說,管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關係。

02

在許多人眼裡,組織中的中層管理者多數時候充當的僅僅是信息傳遞者、聯絡人、任務分配者等角色,在信息技術推動組織日益扁平化的今天,他們的作用似乎在不斷下降,甚至可有可無。

但麥肯錫的一項調查表明:有的公司能保持持續發展和改革,達到更高的業績,關鍵的因素不在於高級管理者,而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。

前段時間有篇熱文《70%的優秀員工,都是被平庸的中層折磨走的》,指出,「如果你的企業員工大量流失,一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。」

這並不誇張。中層管理者成為企業的戰略資源已成為新共識。

彭劍鋒曾指出:「一個企業真正的戰略性資源,是幹部。中層幹部是組織的腰,腰不在工作狀態,就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣。『腰』不行組織就『拉稀』,組織就沒有支撐。」

歸根結底,是因為在如今的組織環境下,個體與組織關係發生了根本變化——以生產要素為驅動的生產關係變為以「人」為驅動的生產關係。

對組織來說,每一個部門都是一個子系統,而中層管理者則是該系統的塑造者,他的作用絕不僅是凸顯自己的非凡能力,而是打造一種適合「人才」成長的生態環境。

以前企業管理談個人奉獻和對組織忠誠,如今談的是對職業忠誠,組織和員工之間講究「合夥」的概念,雙方關係更多建立在契約精神上。

換句話說,人心更難估摸了,隊伍更難帶了,上通下達的中層作用也更重要了。

中層作為各個子系統的組織氣氛、團隊狀態等最核心的影響因素,其履職能力和水平如何,將直接影響到團隊的凝聚力、創造力。

對他們來說,業務技能是基礎要求,善於凝聚合力則成為拉開差距的重要軟實力,這就要求他們不僅要能夠自我驅動,還要具有驅動人才的能力。

中層管理者必須對組織人力資源,尤其是本系統的人力資源開發、使用與維護負起責任。

03

然而理想豐滿,現實骨感。職場中HR們花盡心思招聘來的優秀員工被平庸中層折磨走的案例屢見不鮮。

「面對員工的離開,有時作為HR真的無可奈何。知道很多問題和原因,也跟相關負責人反映了,但最可怕的是,他們自己並不以為然,總覺得自己沒什麼問題,還把改進的責任和要求全推給HR。」

HR們痛心疾首、委屈萬分。但不要心急,我們一起交流學習破解大法才是正道。

第一系統優化組織制度環境,強化「明規則」,杜絕「潛規則」

HR必須明確企業的用人理念,明確各種規則的制定初衷到底是「管人」還是「激發員工積極性」。

進而在合法合規、必要的管理規範基礎上,對公司各種規章制度進行全面、系統的梳理,著重調整、修改與用人理念不一致甚至相違背的管理制度,優化流程,化繁為簡。

一旦確定,則強化加強培訓和宣傳,使無論中高層管理者還是普遍員工人人知曉、人人遵守。

組織目標是什麼?崗位需要員工做什麼?做的好或不好,評判標準是什麼?好或不好的結果分別是什麼?評判的結果不服怎麼辦?……如果這些問題,人人明白無誤,不僅將助於增強中層執行力,也能最大限度的杜絕組織「潛規則」的蔓延。

相反的,如果這些「明規則」含糊不清、形同虛設,「潛規則」必然橫行,無形中就給了中層管理者「尋租」的空間,必將敗壞企業風氣。

第二將合理離職率納入中層管理者考核,倒逼其提升人力資源管理水平

優秀員工有技術有本領,對職業發展、物質水平或精神層面往往也有更高的追求,反過來,也就意味著他對以上某些方面的不滿足有更高的不容忍。

一旦離職,給企業帶來的直接經濟損失至少包括以下五項:替換成本、新入職員工的培訓成本、新老員工業績差異的成本、法定經濟補償成本、離職管理成本。

據美國管理協會(AMA)的報告,對技能緊缺的崗位,替換一名跳槽員工的成本要相當於其全年工資收入的1.5倍。更不用說存儲於優秀員工頭腦中的70%的核心知識了。

優秀員工離職的成本和風險這麼高,作為HR光「無可奈何」嘆息怎麼行?!

不同行業、企業類型、不同區域的合理離職率不同,但有一個簡單易行的辦法:合理離職率標準要拿公司以往的統計數據對比分析,一般上下震動不超過10%應該就是ok的。

按照這個思路,在對中層管理者的年終考核時,最好把這項指標加進去。

通過綜合企業歷史離職數據、同行業優秀企業同部門的離職率等因素,確定部門的「合理離職率」,一旦超過,那麼該部門負責人除了在獎金髮放、職位升遷、特殊福利等方面受到影響,還將承擔額外的離職成本。

在此情況下,再對中層管理者輔以管理理念、方法或技術等方面的培訓才能事半功倍。

第三有的放矢,為潛在離職員工提供支持和服務

《財富》雜誌前20家公司中有一家公司採取這樣一種措施:

它要求部門經理畫出危險圖(滿意坐標):一條軸反映管理人員的具體工作表現;另一條軸反映員工離開公司的可能性。通過長時間的追蹤,坐標系最終描繪出管理者觸發僱員離職的風險點,通過分析後,在到達這些點之前,管理入員將採取一系列幫助僱員度過危險期的刺激措施。

刺激措施無外乎兩類,即我們常說的保健因素(公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等)和激勵因素(工作本身、認可、成就和責任)。

但每個人的需求點不同。我之蜜糖,彼之砒霜。

作為HR應該輔以自己的觀察、調研或某些測評手段來確定,對即將到達危險點的員工來說,什麼才是最有效的刺激。

第四離職管理的人性化和科學化

對離職的優秀員工,HR們切莫一副老死不相往來的架勢。買賣不成仁義在,人性化的離職管理是必須的。一次坦誠愉快的離職面談、及時辦理離職手續、組織部門歡送會、定期電話回訪聯絡感情等。

有些行業圈子就這麼大,很容易江湖再見。企業離職管理做的好,不僅能讓好馬也吃回頭草,還能發展一批潛在的擁護者、客戶或商業夥伴,繼續為公司創造財富。

除了人心關懷,離職科學管理也必不可少。

完善工作流程,及時沉澱離職員工在公司期間創造的知識、建立的流程、發展的新技能與方法、優質的客戶資源等等,最大限度降低人才流失帶來的風險。

很多企業都有自己的知識管理系統,監督員工將工作文檔、報告、模板、客戶資料等通過系統上傳到公司資料庫中,這就等於把員工的大腦留住,可以彌補大多數知識員工跳槽對公司造成的無形損失。

第五真正實現「共創、共擔、共享」的人才管理妙招

如今員工與企業更多是契約關係,傳統的勞動關係締結已經無法阻止核心人才另立山頭,除了探索更具前沿性的《合伙人制度》和《股權激勵方法》外。

HR更應該從專業角度出發,主動解決人才幹不好,跟不上,留不住的問題。想建立源源不斷的優秀人才複製生產線,讓組織創造力無限爆發?想打破經營僵局,突破業績關口,讓企業盈利飛起來?


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