中小銀行直銷：咖啡館銀行問世 能否撼動國企

毫無疑問，圍繞互聯網金融概念的一系列高明或者拙劣的資本炒作，在這個九月里達到了前所未有的程度，但如果把「直銷銀行」亦看作最新的炒作素材，卻實在是低估了「直銷銀行」這一模式所蘊藏的商業潛力以及民生銀行、北京銀行等直銷銀行本土實踐者的雄心。

　　9月中旬，在民生銀行宣布將與阿里巴巴聯手試水「直銷銀行」後不久，北京銀行便和直銷銀行「老手」，同時也是北京銀行外資股東的荷蘭ING集團直接開通了國內首個直銷銀行服務。民生銀行行長洪崎在隨後的投資者電話會議又特別指出，雖然直銷銀行目前仍是隸屬於電子銀行部的二級部門，但一旦監管機構發放牌照，便會立即將直銷銀行剝離為獨立法人實體。

　　上述金融及互聯網巨頭如此緊鑼密鼓地推進直銷銀行業務，顯然不是像某些市場人士所言，僅僅將直銷銀行視為「升級版的個人網銀」，而是為中小銀行在零售銀行領域突破網點數量不足的束縛，顛覆既有競爭格局，進行「核武器試驗」。

　　從理論上講，直銷銀行是一種主要依靠互聯網、智能手機等新型通訊技術手段，實現業務中心與終端客戶直接進行業務往來的銀行業務模式。撇開上述抽象而生硬的定義，民生銀行電子銀行部市場營銷中心總經理助理劉偉則描述了一番更為鮮活豐富的直銷銀行應用圖景—依靠電腦及手機上的攝像頭，在直銷銀行呼叫中心員工的實時視頻指導下，直銷銀行客戶能夠直接辦理開卡、購買理財產品等絕大多數個人銀行業務，甚至連目前必須到物理櫃檯完成的部分簽字手續，未來也極有可能通過視頻記錄的方式加以替代，「面對攝像頭，說出『我同意』，這個業務就能辦成了」。

　　這種幾乎將全部零售銀行業務，均以自助形式加以實現的直銷銀行業務模式，幾乎完全擺脫了對銀行原有實體經營網路的依賴。這正是直銷銀行與現有手機銀行及網上銀行業務核心的區別所在：手機銀行和網上銀行，仍舊只是銀行實體網點的補充，但直銷銀行卻足以再造一個立足於互聯網及移動互聯網等虛擬空間的零售銀行體系。

　　「這才是中型銀行發展直銷銀行業務的要義所在，要在零售銀行領域，對網點甚多的國有銀行實現追趕，顯然不能再循國有大行的舊路，直銷銀行則提供了一種新的趕超可能。」民生銀行發展規劃部人士表示，「相比於實體網點沉重的運營成本，以及相對有限的覆蓋率，直銷銀行一方面成本更低，同時一座直銷銀行呼叫中心所能覆蓋的區域範圍，也遠遠大於同等投入下的實體網點」。

　　互聯網技術的發展、移動互聯網的普及，加上中國本就高企的居民儲蓄率，共同使目前這輪直銷銀行業務的本土實踐，達到了「核試驗」的臨界點。不過，面對海外較為豐富的直銷銀行業務經驗積累，本土直銷銀行的實踐者們卻在如何借鑒海外經驗、設計「引爆路徑」方面，展現出明顯的分野。

　　咖啡館銀行

　　在直銷銀行的「本土試驗」中，作為參與者之一的ING（荷蘭國際）集團格外引人注目。作為直銷銀行業務模式的開創者之一，ING正擁有目前全球範圍內最成功的直銷銀行品牌ING Direct。能否將ING Direct的「咖啡館銀行」營銷奇蹟，複製於中國市場，也是北京銀行直銷銀行實踐帶給市場的最大懸念。

　　對ING而言，開拓直銷銀行業務，並打造ING Direct這一獨立的直銷銀行品牌，與其說是靈光乍現的天才構想，倒不如說是逼上梁山的不得已而為之。作為由一家保險公司和一家銀行合併而成的金融集團，ING起初在保險業務和公司銀行業務方面，都具有相當規模的全球市場積累，但在零售銀行領域的業務經營，卻僅局限於作為公司大本營的荷蘭、比利時、盧森堡這三個低地國家。

　　1995年起，ING決心在全球進行零售銀行的業務布局。「向荷比盧三國以外的區域拓展ING的零售銀行業務，並非易事。」時任ING Direct全球總裁的Hans Verkoren表示。在金融行業已高度成熟的西方國家，ING的零售銀行業務在低地國家以外的市場並不具知名度，如果繼續沿用傳統的在全球架設實體銀行網點和物理櫃檯的做法，不僅將付出大量無法收回的沉落成本，例如購置營業網點地皮及進行裝修的花費，而且也很難吸引相對成熟的零售銀行客戶的注意力。畢竟，在街邊多了一家新銀行的招牌，在銀行業高度發達的西方世界，實在不會引發人們多大的興趣。

　　有意思的是，以ING彼時的處境，對比當下中國中型銀行在全國範圍內的零售銀行擴張，實在有幾分似曾相識之感：同樣是在實體網點數量上的先天不足，同樣是競爭對手大規模實體網點布局之後的網店飽和，同樣是居高不下的實體網點運營成本。

　　在此處境下，出於節約成本，同時營造時尚品牌形象的雙重考量，ING最終決定以當時還依賴信件、傳真及固定電話的直銷銀行業務模式，開始在北美及歐洲其他地區的零售銀行業務擴張，同時以簡潔明了的ING Direct作為其獨立的零售銀行品牌。1997年，ING Direct在加拿大成立首個分支機構，並建立了相應的呼叫中心和後台系統。這也是全球首家跨國直銷銀行。

　　勇闖加拿大的ING Direct第一年便戰績斐然，一舉拿下了8萬個客戶。在隨後7年中，ING Direct在加拿大的新增客戶數量更保持這年均14萬個的較高增速。而尤其值得ING誇耀的是，這些客戶中的絕大部分都是相對年輕、收入豐厚。有著較強個人銀行業務需求並對科技進步極其敏感的中產階級白領。

　　而在Hans Verkoren看來，ING Direct實現營銷奇蹟的一大關鍵，正是ING Direct建立的大量網路咖啡館。在互聯網普及率相對有限的九十年代中後期，ING Direct的網路咖啡館在嵌入客戶日常生活的同時，也為客戶使用ING Direct各項在線服務，提供了巨大的便利。當然，這些有形但絕不同於傳統銀行櫃檯的場所，也極大提升了ING Direct的知名度。甚至就連售賣咖啡本身，也能為ING Direct增加客戶—因為這些咖啡只能用支票而非現金購買，但ING Direct提供了電子支票的支付功能。當然，相比於銀行網點，這些網路咖啡館的營運成本卻要低得多。

　　ING Direct的另一大經驗，則是盡量設在當地的呼叫中心和後台系統。儘管這些呼叫中心和後台系統所需成本不菲，但ING Direct則希望通過這些設在當地的呼叫中心和後台系統，加快對客戶的反應速度，以此培育客戶對非實體服務的信任感。畢竟，客戶願意使用直銷銀行的前提，是對這些並非面對面的服務有著高度的信任。而在移動互聯網時代，伴隨著更為先進的視頻通訊技術，這樣的經驗或許具有更強的現實意義。

　　「即使呼叫中心成本不菲，仍舊遠遠低於大量設立實體網點。何況在中國這樣語言文字高度統一的國家，大型的呼叫中心在運作上具有更加獨特的便利條件。」前述民生銀行發展規劃部人士指出。

　　捨棄線下？

　　當然，直銷銀行的典範並不止於ING Direct。相較於具有國際范兒的ING Direct，更多的直銷銀行則是本國範圍內取得了令人印象深刻的成功。例如德國第二大州立銀行—巴伐利亞州立銀行下屬的德國信貸銀行（Deutsche Kreditbank，DKB）。

　　作為一家在民主德國最後歲月中成立的銀行，德國信貸銀行在兩德統一後的1995年，為巴伐利亞州立銀行收購。由於其分支機構較少，且主要集中經濟相對落後的東德地區，因此德國信貸銀行從上世紀90年代末開始，乾脆在個人金融業務上完全採取直銷銀行模式。這也開啟了德國信貸銀行零售銀行業務的爆炸式增長。2000 年，該行僅有個人客戶2 萬人。但僅過了8年時間，至2008 年5 月26 日，該行個人客戶數目便突破100 萬，並以每月增加3 萬人的速度在持續增長。至2009 年末，該行個人客戶數為178.5 萬人，存款餘額達到253.6億歐元。

　　不過，德國信貸銀行幾乎完全捨棄了線下的實體運營，甚至連多功能櫃員機也並無大規模架設，取而代之的則是允許客戶通過網頁、電子郵件以及免費電話完成除提取現金以外的幾乎全部個人業務，並在全球任何一台有Visa標誌的取款機上為客戶提供免費取現。

　　不僅限於德國信貸銀行，不少直銷銀行也均採取了完全放棄線下的經營策略，轉而依賴其他外部實體網路，來完成一些不得不在線下完成的零售銀行業務操作。例如在一些開設銀行賬戶必須要進行現場操作的國家，直銷銀行便會選擇與郵局營業廳簽訂協議，通過郵局窗口完成此類操作。

　　有意思的是，上述兩種直銷銀行路徑上的分歧，在目前國內銀行直銷銀行的實踐中，亦得以體現，兩大本土實踐者民生銀行和北京銀行倒也是「大路朝天，各走一邊」。

　　承襲ING純正血統的北京銀行直銷銀行顯然選擇了「線上線下相結合」的業務路徑。北京銀行信息科技管理部兼電子銀行部總經理施展就向媒體表示，在服務渠道上，北京銀行直銷銀行提供線上和線下融合、互通的渠道服務。「線上渠道由互聯網綜合營銷平台、網上銀行、手機銀行等多種電子化服務渠道構成；線下渠道採用全新理念建設便民直銷門店，其中布放VTM（智能銀行機）、ATM、CRS（自動存取款機）、自助繳費終端等各種自助設備，以及網上銀行、電話銀行等多種自助操作渠道。」

　　民生銀行乾脆完全放棄了線下，採取純線上的直銷銀行運營模式。「本身就是希望藉助互聯網技術，用更『輕』的手段拓展個人金融業務。如果是線下還要設立網點，那就與社區自助銀行的定位重合了。」前述民生銀行發展規劃部人士指出，「未來直銷銀行變成獨立法人之後，也可以藉助更多元的外部網路進行業務拓展，沒必要在此時自縛手腳。」

　　當然，相比國外直銷銀行，中國本土的直銷銀行實踐者也有著特殊的煩惱。在ING Direct的業務實踐中，客戶較高的平均儲蓄率是直銷銀行得以實現盈利的關鍵因素。在中國市場上，這顯然不是問題。可在另一方面，由於成本更低，外國直銷銀行可以通過更優惠的利率吸引客戶。但在國內利率市場化進程仍未能取得關鍵性突破的情況下，本土直銷銀行除了市場品牌及更低成本之外，依舊缺乏攪動零售銀行「一池春水」的關鍵力量。