誰的互聯網金融

互聯網金融在2013年成了一場火熱大戲，互聯網企業——特別是少數明星企業閃耀於聚光燈下。

來自金融業內部的反應則呈現兩極：有人坐立不安，惶恐這次大廈將傾；有人付之一笑，認為對手是蚍蜉撼樹。本文是一名金融從業者的若干思考。需說明的是，由於銀行業在中國金融業佔據了90％的資產份額，本文所論的金融業，若非特別說明多指商業銀行。

一、金融規則是否被顛覆

互聯網金融固然令人眼花繚亂，迄今基本未涉足產品層面的革命性創新。目前的改變大致包括渠道、工具和模式三個層面。

第一，渠道變化最為翻天覆地。

「餘額寶」數月之內將一隻貨幣基金銷售千億元規模，淋漓酣暢地展現了互聯網渠道的力量。傳統企業的表現其實也不遜色，以銀行業為例，用十多年時間基本完成了交易從線下向線上的遷移，絕大多數上市銀行的電子渠道交易量已達到全行交易量的80％。僅建行一家，2013年前十個月就通過互聯網銷售理財產品44990億元，達到全行理財產品銷售量的63.5％。

第二，工具層面的革新脫胎換骨。

核心辭彙是「大數據」，互聯網企業依託海量數據進行客戶細分，使營銷方式從盲目撒網的「掃射」變成精確定位的「點射」。

第三，模式層面的創新萌芽初現。

小成氣候的是「阿里小貸」，依託數據優勢，創新信用評估模型，實現了小微企業無抵押貸款的完全線上操作。「P2P」和眾籌模式試圖創造「去中介」的融資新模式，但目前嘗試者多而成功者寡，前景並不明朗。

互聯網金融的上述新玩法，明顯提升了金融業的效率，降低了成本，改善了客戶體驗。但金融業在數十年、甚至數百年經營中積澱下來的模式和技巧並未作古，仍然在相當範圍內發揮作用，有時還是支配作用。以下仍從渠道、工具和模式三個層面試做針對性分析。

第一，傳統網點渠道仍堪大用。埃森哲的一份調查報告表明，中國只有21％的客戶表示不再去銀行網點，19％的客戶鍾愛物理渠道而只去網點，其餘60％的客戶表示將同時使用線上和線下渠道。

原因是：從業務流程看，按照審慎監管要求，開戶、簽約、開卡、大額現金和轉賬等諸多環節必須在網點辦理；從產品角度看，固然簡單產品的互聯網化並無障礙，複雜型、高風險產品的銷售和服務卻還是費時費力，離不開專家的當面諮詢；從客戶角度看，為銀行帶來高附加值的大中型公司客戶和個人高端客戶的需求十分多元，更需要客戶經理的個性化服務。放眼全球，歐美銀行業的網點數量並未在互聯網的大潮中明顯縮減。線上線下協同的全渠道服務模式，目前是客戶體驗最佳的渠道模式。

第二，「大數據」強大而非全能。「大數據」的關鍵是數據夠多、維度夠雜，理論上講只有整合網路全平台的多維度數據，才能相對準確繪出某個企業或個人的完整視圖。即使數據最為海量的單一的互聯網企業，目前離這一目標也相去甚遠。

不妨設想，一名企業高管和一名職場新人，究竟誰是金融業務的核心客戶，依靠各自的網購活躍程度可能導出完全錯誤的結論。在一個電商平台表現尚可的小微企業，可能在其他平台虧損連連，而數據平台之間彼此屏障，如何能在線合理核定給這家企業的貸款額度？

正因為此，在線上數據挖掘之外統的線下客戶調查和風險控制手段有時仍不可或缺。醫學界的做法或許可以類比：即使有了最先進的診療設備和患者最詳細的檢查報告，全球任何一家醫院仍將醫師的面診作為正式診斷的必備環節。

第三，「小微金融」的互聯網創新更多是拾遺補缺。傳統金融企業長久以來並不關注這一領域，即使現在開始著力小微貸款，單筆金額也多在50萬元以上，遠遠高於互聯網平台上10萬元以下的平均貸款金額。嚴格來講，互聯網企業的小貸模式創新，只是在一定程度上填補了傳統金融的空白，談不上對傳統模式的顛覆。

二、在哪裡交鋒

先來看看傳統金融企業的勢力範圍。金融業雖然產品千差萬別，歸根結底控制的是三個領域。

一是渠道類業務，體現的是金融企業的渠道價值。細分為兩類：一類是支付結算渠道，這是銀行業數百年來安身立命之本；另一類是金融產品銷售渠道，其中最具統治力的無疑是銀行業的網點渠道，幾乎壟斷了國內大部分基金和信託產品的銷售。

二是利差類業務，體現的是金融企業的風險管理價值。目前國內的利差收入幾乎全部歸銀行業佔有，且在銀行業總收入中的佔比高達80％。

三是融智類業務，體現的是金融企業的智力價值。銀行的資產管理、投行的併購顧問都屬於這一類型。

互聯網企業動的是哪塊蛋糕？其可能的路徑是：全力進攻渠道類業務，部分侵蝕利差類業務，輕易不碰融智類業務。簡要分析如下：

在支付結算領域，第三方支付已佔據個人線上支付的絕對主導地位，銀行越來越退居為支付公司的資金後台和提款機。

但塵埃還未落定，銀行並未絕對被動：一是第三方支付公司本質上扮演的是類似「線上銀聯」的清算角色，其背後100％離不開銀行的客戶賬戶和資金通道。二是個人支付金額只佔銀行個人網上交易金額的不足10％，佔大頭的轉賬等交易仍被銀行把持。三是企業客戶的電子交易總額四五倍於個人網上銀行交易，而在此領域，互聯網公司尚未找到衝擊銀行的有效辦法。

在投資理財產品的銷售渠道層面，互聯網公司還有巨大成長空間。「餘額寶」實質是天弘增利寶貨幣基金的銷售渠道，此後還會有更多的標準化和低風險產品爭先恐後地湧向互聯網平台。

有人說，互聯網公司沒有足夠的金融人才提供銷售支持——這是個偽命題，「淘寶」公司自身也沒有多少電器和服裝專家，何以賣出萬億元商品？互聯網公司大可以搭個舞台，讓各路金融專家上台唱戲，他們只負責提供流量和基礎服務，並收取渠道銷售費用。

以領先的互聯網公司的流量優勢與市場口碑，部分撼動傳統金融企業的銷售優勢不會令人驚訝。當然，對於高風險和非標準化產品，傳統渠道當下仍有優勢。

利差類業務的飯並不易吃，銀行業在此浸淫多年，掌握了絕對的話語權。互聯網公司可能在小額貸款方面繼續增長，但不足以動搖銀行信貸業務的根基。大中型公司客戶信貸業務幾乎沒有互聯網企業染指的機會。倒是信用卡業務和個人消費貸款方面，如果互聯網公司取得牌照，或許帶來新的業務機會，但如前所述，完全依託網路數據的信用模型能否有效控制不良貸款率，還需要經受市場檢驗。

融智類業務是互聯網公司的短板，金融企業佔據著絕對優勢。通常情況下，互聯網公司只會在網路銷售方面發揮所長，沒有必要培養自己的基金經理、理財顧問或併購高手來發展融智類業務，況且此類業務還有嚴格的牌照限制。

當然，支付寶收購天弘基金或許提供了另一種思路，即資本層面的運作有助於曲線實現渠道優勢和智力優勢的結合。但另一方面，強勢的金融企業完全可能反向操作，以攻為守收購支付公司。

最後對「餘額寶」稍作補充。「餘額寶」的做大幾乎是必然，這與其說是互聯網的勝利，不如說是貨幣基金的勝利。貨幣基金作為銀行存款的替代產品，在美國誕生並在上世紀70年代末以來得以迅猛增長，那時美國的互聯網業還沒有起步。中國的貨幣基金長期依賴於銀行渠道銷售，銀行顧及自身利益，對貨幣基金的銷售實際採取了壓制政策。

銀行業總存款已過百萬億元，而包括「餘額寶」在內的貨幣基金總額只有數千億元，不及存款的1％。「餘額寶」的爆發本質上是貨幣基金乘互聯網出海，攜天時地利人和，正式發起對銀行存款的挑戰。考慮到銀行業個人存款的近50％都是低利率活期存款，不難設想「類餘額寶」產品還有可觀的增長空間。

三、誰更有優勢

互聯網業在過去的幾年裡高舉高打，佔盡先機。但平心而論，傳統金融企業仍然實力強勁，控制著大部分領地。前者的特點是「輕」，優點和不足也是「輕」；後者的特點是「重」，分量和局限也在「重」。

互聯網公司的優勢，集中體現在四方面：

一是快速的產品創新和市場反應能力。在傳統企業，一個小小的應用升級可能需要好幾個月開發，而同樣的工作互聯網企業或許只用兩周。背後的差異是迥異的企業體制與文化。

二是在客戶體驗和大數據運用方面的專業能力。這是互聯網企業的看家本事，甩開傳統金融業不止一個身位。

三是平台和流量優勢。第三方支付公司能順暢實現跨行支付，而銀行因監管政策無法實現支付互聯互通。平台以流量為王，雖然四大銀行的官網日均瀏覽量（UV）也在數百萬級別，但與千萬級別的互聯網平台相比差距甚遠。

四是互聯網人才和技術優勢。互聯網領域的頂尖人才大多聚集在優秀的互聯網企業中。金融業在傳統金融及IT技術領域固然實力強大，但在互聯網領域的人才儲備極其匱乏。

雖然如此，傳統金融企業在幾十年經營中形成的諸多優勢，仍令互聯網新貴們艷羨。

一是資金和資本實力。銀行業作為資本密集型的行業，如果沒有充足的資金和資本保障，即使客戶再多也有心無力。第三方支付行業十年沉澱的資金餘額，不足銀行業存款總額的千分之一。

二是網點優勢。銀行業20萬家分支機構和50萬自助設備，對互聯網企業來說是可望不可及的線下門檻。

三是強大的客戶基礎。動輒以億計的個人客戶，以百萬計的公司客戶，以百億計的網上交易量，反映出銀行業和客戶間長期形成的緊密關聯。客戶基礎的優勢絕不空洞——當年中國入世曾給銀行業帶來的全行業緊張，幾乎所有人都認為外資銀行攜品牌和產品之利將在中國所向披靡，事實是十年之後外資銀行在中國的市場份額原地踏步。

四是金融業為客戶提供一攬子多種金融產品綜合服務的能力，以及平衡風險和收益的專業能力。這種能力之所以也被歸為「重」，是因為它不僅存在於數百萬員工的腦海中，更存在於浩如煙海的制度和錯綜複雜的內控流程中，存在於巨額投入打造的複雜而穩定的IT系統中，存在於因歷史上大量資產損失而形成的經驗和教訓中。

值得一提的是，當金融業的上述四種優勢集合在一起時，就會形成很強的內部正循環，加大其對業務和客戶的掌控能力，形成難以模仿和攻破的護城河。

四、演進中的金融生態

全球的金融生態都在互聯網的催化下發育演進，疆域未定，變數無窮。現階段，至多只能憑藉有限的知識和想像，對可能的變化略作猜測。

第一，互聯網企業可能向持牌銀行轉變

即使不持牌，互聯網企業在金融領域的成長潛力依然強勁。突破牌照的限制，將海量客戶和數據在金融上變現，成為順理成章的升級選擇。

一旦獲得銀行牌照，互聯網銀行不會走傳統銀行鋪設網點的老路，而會依託互聯網，聚焦於零售銀行領域，以線上支付業務為根基，向個人存款、消費貸款、信用卡和代理銷售個人投資理財產品的方向猛攻。為彌補線下渠道的不足，他們會謀求與傳統銀行合作，打通互聯網賬戶與傳統銀行賬戶，使其網路客戶藉助傳統銀行的網點和自助設備實現通存通兌。

這一模式具備想像空間，但一個問題不容忽視：如果成立了銀行，互聯網公司原有的中立平台優勢將被削弱。之所以第三方支付平台能接入數百家銀行的支付介面，是因為其扮演了網路支付總出口和清算機構的角色，這一角色雖然壓低了銀行的利潤率，但和銀行之間沒有直接的角色衝突。萬事達和Visa如果自行發行信用卡並與銀行競爭，它們作為國際卡組織存在的根基是否還能牢固？

第二，傳統金融業亦將跨界反攻

金融業早已不是沉睡的巨人，甚至有人擔心他們的反應緊張過度。在努力打造自身的互聯網渠道，創新產品和提升客戶體驗的同時，金融業也邁出了跨界的步伐。以建行「善融商務」為先鋒，民生銀行、工商銀行相繼吹響了向電子商務金融服務平台進軍的號角。

銀行做電商是不是為時已晚？如果電商行業已至成熟期且大局已定，按照互聯網平台「70－20－10」的市場規律，70％和20％的市場份額將被個別領先者佔據，銀行業確實沒有機會。但現實並非如此。不僅領先的平台電商們以及眾多垂直電商仍在纏鬥，而且中國零售電商全行業的銷售量尚不足社會零售總額的10％。電商發展的大幕才剛剛拉開，機會將長時間存在，關鍵是能否抓住。

銀行業沒有電商基因，是人們質疑較多的另一個問題。這是一個事實，卻也內含一個微妙的雙重標準——當電商企業跨界做金融的時候，人們幾乎是一片叫好，沒有一個人質疑它有沒有金融基因。事實上，所謂基因，在準確的戰略設計和適當的制度安排後，從來都不是一個實質性障礙。那些備受稱頌的跨界進攻者，早已用他們的成功證明了這一點。

當然，一旦銀行下定決定做電商，就必須做好充分的思想準備：電商需要有和銀行完全不同的打法，需要巨額且連續的投入，需要承擔風險——誰也無法保證這一探索必定成功。今日的銀行，也在學習如何以試錯和容錯的心態積極作為。

當前銀行急需解決的問題，是找到適合電商的機制、人才和差異化定位。在銀行內部辦電商可能遲早會遇到各種困難和矛盾。若通過資本層面運作實現市場化運營，吸納一線人才，投入充沛資源，加之銀行母體的客戶推薦和金融協同，銀行系電商的發展前景猶可期待。

第三，競爭中合作，合作中競爭

在目力能及的未來，傳統金融企業和互聯網公司看不到誰吃掉誰的可能，競爭與合作並存會成為主旋律。在有些領域，雙方如同拳擊對手，比賽是一場零和對局，你勝就意味著我敗。在更多領域，雙方不得不以合作謀求雙贏——如同雙人花樣滑冰，重的一方堅實托舉，輕的一方輕盈騰躍，共同為市場奉獻漂亮演出。蛋糕在雙方的合作中做大，份額在相互的爭鬥中此消彼長。

我們或許不必爭辯這究竟是誰的互聯網金融。可以肯定，互聯網金融的新生態里少了誰都會不夠精彩。而隨著金融產品的日益豐富和金融效率的持續提升，萬千客戶最終將成為這場盛宴最大的受益者。換個角度說，這歸根結底是屬於中國客戶和金融市場的互聯網金融。

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