心享會讀書分享：《零售的哲學》

琳琅：我處於一家本土最大的傳統報業電商轉型的關鍵期，碰巧我們也開了22家社區便利店，走這條路我們比7-Eleven晚走了幾十年，同樣有自己的物流和網站，所以這可能是心心選擇讓我分享的原因，本次分享結合《零售的哲學》做一次結合、創新和探索。

玲瓏： 緊挨著90後的80後，完美的水瓶座女王，從事消費者研究，終端銷售，大客戶心理戰術談判 多年 戰績顯著，風一樣的女子 天馬行空到時常文藝到毫無邊際這次一起為大家帶來零售的哲學讀書分享。

琳琅：分享之前先把我梳理的思維導圖發給大家

琳琅：我自己一直以來從事營銷策劃，現在在本土最大的報業公司做電商推廣。今天主要從4個方面介紹：a 零售的哲學這本書 b.關於創業的4個關鍵要素分享 c玲瓏 的分享

先大概的為大家介紹這本書的內容：

這本書講的是全球最大的便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結合40多年零售經驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創新娓娓道來。關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造出零售界的新紀錄。

翻開本書，看鈴木敏文如何領導7-11衝破層層阻礙，成為世界第一的零售哲學。

再次為大家介紹作者：鈴木敏文

1932年出生於日本長野。1956年，畢業於中央大學經濟系。1963年成為洋華堂公司的職員。之後，歷任經團聯副會長、經濟戰略會議委員等職。現任7-Eleven 的會長兼CEO。他曾三次領導企業變革，並全部取得成功;而他所建立的「單品管理」概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞「TanpinKanri」(「單品管理」日文發音)。他，發現了巷口經營秘密，並將其發揮到了對零售業管理的極致。

7-11的歷史和發展1927年7-ELEVEN(7-11)連鎖便利店的前身Southland Ice Company創立於美國德州達拉斯(Dallas， Texas)，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司(The Southland Corporation )將營業時間延長為早上7點到晚上11點，於是誕生了「7-ELEVEN」。1964年7-ELEVEN開始特許加盟(FC)經營。

1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-ELEVEN店開業。1987年美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。

1991年，伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC。

我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生通過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態度，最近除了看《零售的哲學》也有看稻盛和夫的一些書

認真做事情的態度

7Eleven創始人鈴木敏文此前是在出版行業做編輯相關工作的，因偶然原因才進入到零售行業，入職伊藤洋華堂後沒有公司沒提供此前承諾的條件，但做了這個決定後，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自己在書中提到的：

無論發生什麼都要認真對待，這就是工作的真諦。

統一配送

在流通行業，普遍的做法是供應商廠家只送自家的產品，這導致7Eleven門店每天過來送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產的還是B廠生產的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，並說服A廠的車輛運送B廠的產品。

員工決定門店的進貨

普通連鎖便利店的進貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進什麼貨，進多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因為只有他們清楚門店具體的情況，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但可以增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當的人會多很多，那就要增加便當的供貨。客戶想買個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每天的交易一線員工遠比總部要清楚得多。

自建銀行

鈴木敏文為了儘可能地給客戶提供便利，希望通過和銀行合作在7Eleven門店提供ATM，但銀行取款的費率在夜晚、周末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法接受這樣的合作條件，於是自己申請銀行牌照，並對普通的ATM取款機進行改造，把ATM小型化，以適應7Eleven門店。這有點類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自己研發自晶元。

追求品質而不是低價

當競爭對手紛紛推出100日元的飯糰時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發自己的飯糰，提升其品質，並定價為200日元，鈴木敏文的判斷是：

在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

那我們來看看711是如何打造自己的價值曲線的，

第一位就是空間便利性，比如說密集開店，

第二是時間的便利性，原來從早上七點到晚上七點，現在是變成了24小時營業，隨時都可以去買，時間上很便利，

第三個是產品的便利，即食的產品，馬上就可以吃的產品，還有把大包裝變成小的包裝，因為日本家庭人很少，一個大包裝會產生浪費，或者會產生過期的問題，如果變成小包裝呢就便於顧客的食用。

第四個就是服務便利，比如代繳水電費，公共事業費，還有剛才我們談到的安裝ATM機，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進ATM機但最終談判失敗，結果是自己開銀行上ATM機，這在很多人看來可能是瘋了，為了要上ATM機而要自己開銀行，但是呢這個價值曲線，要在某個環節，比如711的便利性上面要達到極致，競爭對手可能會覺得得不償失。

·從變化中讀懂「未來」，建立「假設」然後「執行」再對結果進行「驗證」。這一過程有助於優化工作模式如果在平日的工作中堅持重複「假設—執行—驗證」的過程，那麼在不遠的未來必將有所斬獲。

·只要不輕言放棄就會出現支持自己的人

·在我們眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的「客戶需求」

·但是，在由上至下地傳遞企業方針時；直接溝通遠勝於其他任何方法。以眾所周知的「傳話遊戲」為例，人們在遊戲過程中總會無意識地迴避負面信息，報喜不報憂。面對討厭的、負面的內容，人們通常會產生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人→經理→店鋪經營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經營顧問往往不能接收到我真正想要表達的信息。

·話一出口，「目標是1萬家店鋪」的消息就會不脛而走，最後往往會在外界的壓力下進退維谷，為了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最後完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感

·人這種生物，只要享受過一次「便利」，就會有更進一步的期待。7—Eleven在思考如何滿足顧客對「便利」的追求時，得出了這樣一個結論：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善「服務」的內容。

·開拓新事業時，關鍵要具備認清核心重點的能力，起步之初，並沒有必要遵循完美主義。

·我經常對員工說：「越美味的東西越容易膩」雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯糰和麵包這類顧客每天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

·造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

·為工廠3小時車程以內的區域設立門店。製造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會對產品品質產生較大的影響

·密集型選址的開店優勢有如下三點：

1。在一定區域內，提高「7Eleven」的品牌效應，加深消費者對其的認知度「而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願

2。當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨負責.各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

3。廣告和促銷宣傳更見成效,店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.

·我反覆告訴公司員工，7—Eleven追求的永遠都是「品質」二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在「品質」這一重要根基上則必將失去顧客「二次消費」的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡如此一來，事業只會是曇花一現，毫無成長性可言。

秘密一：供貨：讓工讀生負責「訂貨」，自行找出「答案」

訂貨可以像操作電玩的搖桿

訂貨作業本身並沒有那麼困難，只要使用如雜誌般大小的行動終端機GOT(Graphic Order Terminal)便可在賣場進行。看著液晶屏幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網路，匯總到位於總公司的主電腦。

集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發商、鮮食商製造廠——所謂的下游供應商那裡。下游供應商是具有配送機能的供貨商。商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進貨給各店 家。

例如便當、御飯糰等米飯類的進貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來進貨。各分店在上午10點前，要下當天第三批(黃昏進貨)的訂單，接著上午11點前要進行第一批(深夜進貨)、第二批(隔天中午前進貨)的訂貨。這些訂貨資訊會經由總公司送達分散於全國80處的各下游供應商的專用工廠，商品在此被製造。流程就是如此。

支撐7-11經營的「單品管理」

7-11的分店通常會依據假設來訂貨，並以POS數據來驗證結果。藉助反覆的假設與驗證，針對每項商品都要經常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為「單品管理」。

「單品管理」的概念是7-11經營的主幹。所有的組織、系統，都是為了實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊;冬天也能應付涼麵訂單的生產體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發創造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕後的所有工作都是以實現單品管理為前提。

換言之，「單品管理」象徵了7-11的「思想」、「世界觀」，即持續因應瞬息萬變的顧客需求。

秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近製造

心理戰時代，「待客」是最重要的「演出」如果你在7-11開始打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術語，那就是「基本四原則」——「商品充足」、「鮮度管理」、「整潔」、「親切服務」。「商品充足」就是「顧客所需的商品要齊全」。為此，就要執行藉助假設、驗證的單品管理，這在之前已反覆談論過了。「鮮度管理」就是「新鮮的商品隨時要充足」。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認其保存期限，剔除過期商品。「整潔」就是「保持店內清潔舒適」。所以，經常打掃是不可或缺的。最後，「親切服務」就是讓顧客感到賓至如歸。

不要被市場佔有率蒙蔽

零售業者所推出的獨家商品被稱為「自有品牌」，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為「大眾品牌」。在7-11，每一周都會有新商品陸陸續續登場。

玲瓏分享：

關於零售的哲學，詳細記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從一個門外漢到零售連鎖便利店的大亨。

首先我們在這裡學習到的一個是鈴木先生做事的態度，事無巨細的從消費者本身出發，提供各種便利服務。7-11提供的不再僅僅只是商品，而是便利。因此也細分了7-11的商業形態與大宗購物超市的一個區別，因為如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由於現代社會的現象，老年人，和中年婦女，甚至職業人員，越來越多的不管是對於時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自己便利的定位是非常準確的，鈴木先生說自己不是在零售行業出身，所以沒有受很多業內現象的束縛，商品的設置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源於對問題有意識的思考。從鈴木先生的經歷上我門應該設身處地的去思考下，我們真正的為自己的消費者做過什麼，有沒有了解消費者真正需要的是什麼，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應該怎麼才能為他們提供服務。消費者在產生購買時有哪些擔憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學習和思考的。

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