管理學八大定律

管理學八大定律

人性定理:管理學第一原理

人性定理概述

人性定理是指主體人自我肯定原理。這一定理可以簡單地概括為一句話：「任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務於他自己的目的的。」

主體人自我肯定原理的內涵

1、自我意識。即人都有關於自我的意識，深知自我是不同於他人、它物的一種獨立存在，並能準確地感知自我與非我的邊界，有明確的主體我與客體他人、它物的區分和界定。

2、自我決策。即人都具有行為選擇自由，沒有什麼外在力量，可以無條件地決定主體我只能是什麼，而不能是什麼。主體我是什麼，是主體我自我決定和自我選擇的結果。

3、自我肯定。人活動的目的是尋求自我肯定。這種自我肯定表現為，任何一個健康的人，他的任何一個行為，都只是服務於他自己特定的目的，無論多麼高尚的人，都不例外。自我肯定的內容包括生存需求（有）的滿足、自我價值（能）的實現和自我價值判斷（善）的實現。

4、自我中心。人都以自我為中心，並視世界萬事、萬物為與主體我對立的客體。它們的意義和價值都是由主體我賦予的，是它們能夠被用作主體我自我肯定的工具，服務於自我肯定的目的。

5、慾望無限。人在確知生存需求（有）的慾望，不可能永恆地滿足時，開始轉向自我價值實現（能）、自我價值判斷實現（善）的追求，并力求通過這兩種慾望的滿足，來獲得生存的意義和價值，通過精神生命的獲得，來延長短促的肉體生命。這後兩類種慾望，不會像吃飯一樣有飽的滿足。

6、自我異化。人作為一種動物，總又嚮往安逸，在沒有外部環境壓力的作用時，會沉醉於動物本能滿足的肌膚之利，而銷熔自我，使對自我肯定的尋求，異化為一種自我否定，像吸毒者一樣，為了片刻的虛幻體驗，毀掉自己的身體健康。

只有虛偽的人言，沒有不尋求自我肯定的行為。

從管理學的這個原理中不難發現，人既是偉大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真誠的，又是虛偽的。但這並不是說，人性是如此的矛盾和不可協調。而是說人在面對不同的環境時，會有不同的選擇。但有一點是確定不變的，這就是任何一個健康人的任何一個行為，都只是服務於他自己特定的目的，即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他們不是健康的人。

人性定理的推論

1、人性定理的第一推論:人在可以懶的時候，不會不懶。這裡的懶，不是不行動，而是放縱自己，毫無約束，沉溺於肌膚之利的滿足，不去發揮自己的主觀能動性，尋求自己的更大、更長遠利益，最大限度地實現自我肯定。

在現實中，人之所以會懶，正是因為有這種可以懶的條件和環境。

中央電視台第二套節目，曾經介紹過這樣一個典型：在大西北農村，有些農民窮得只能主要靠政府的救濟過日子。每年過冬都要救濟棉衣，但每年過冬又都沒有棉衣穿。冬天來了，給他們救濟一套棉衣。到了春天，他們就把棉花抓去變成夾衣。進入夏天，天熱了，他們又把夾衣剪開，變成兩件襯衣。之所以他們會如此，是因為他們相信，冬天來了，政府還會再給他們棉衣。

鑒於這種情況，政府調整了救困扶貧的思路，給困難戶輸給「造血功能」。對於特困戶，無償提供二十隻綿羊，讓他們放牧後賣羊毛致富。可有人從縣城領到羊後，還等不及回家，在路上就宰了一隻吃了。他們為什麼會如此？因為他們堅信，這二十隻吃完了，國家會再給二十隻。

企業內部的管理也是如此，任何一個人只要他能夠懶、放縱自己、為所欲為，並可不承擔任何後果，他就不會向上發揮自己的潛能、奉獻自己的智慧。

2、人性定理的第二推論:人在勤勞無益時，不會不懶

所謂勤勞無益，就是指一個人付出艱辛和努力，並不能為他的利益和慾望帶來什麼滿足，他的活動也僅僅是毫無回報地服務於他人，奉獻於他人的「學雷鋒」。如果是這樣，他就肯定不會付出努力。在中國農村過去的大集體和國有企業，為什麼在改革開放之前，懶人多，效率低下，就是因為這一原因。干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，誰還會付出努力干多、干好？

在80年代，我到過一些機關和工廠，有些領導老抱怨他的下屬工作不積極、做事怕吃苦。我告訴他們這個錯不在於你的下屬，而在於你自己。你的下屬付出努力和勤勞之後，你不能及時地給他以酬償，為他們的利益和慾望提供滿足，他為什麼要努力？在現在的企業中，這個問題也仍然存在。員工做了付出，不能得到應有的回報，他也就不會再做這種努力了。相反，如果員工為企業的發展做出了貢獻，你能及時地給他提供相應利益和慾望的滿足，對他的努力和貢獻及時給以反饋，他的積極性和創造性也就會相對充分地發揮出來。

海爾管理中經常講到毛宗良的故事。講廣東潮州有一個客戶給海爾寫了一封求購「瑪格麗特」洗衣機的信。海爾總部要求下屬企業海爾梅洛尼公司，按照既定承諾在四十八小時內把洗衣機送到客戶家裡。一台海爾「瑪格麗特」洗衣機由青島運至廣州後，駐廣州的安裝人員毛宗良租了一輛車，專程把洗衣機送往客戶家。到下午兩點時，在離潮州還有近一半的路程時，所租車因手續不全被交警扣留了。而被扣車的地方又前不著村，後不把店，離最近的海峰城也還有四五公里地。毛宗良拚命地攔車，但汽車司機一見大體積的洗衣機都不願拉。攔了十多輛車都沒有結果，到了下午三點多，毛宗良決定不再等了，找了一條繩子，把 150 多斤重的洗衣機捆在身上，在溫度高達攝氏 38 度的烈日下，餓著肚子走了兩個多小時，達到海峰城後，才另找車上路，按承諾把洗衣機送到客戶家。

在這裡，毛宗良是在學雷鋒嗎？不是，完全不是。海爾企業管理規範，任何一個員工只要為企業做出了貢獻，都會得到他應有的回報。

企業的規範化管理，也就是要解決這個問題，不能讓員工白乾白付出，保證讓員工付出多少、貢獻多少，就一定能獲得多少回報，並讓這種回報嚴格與貢獻成比例。

3、人性定理的第三推論:可能發生而又不應該發生的事，卻一定會發生。

這裡說不應該發生的事，是從管理者的角度做出的評價，即管理者不希望發生的事。可能發生的事是從被管理者的角度而言的，即被管理者並不樂意接受管理者給他的限定，同時又有突破這種限定的可能存在。包括做了不應該做的事，而自己並不會蒙受多大損失，或者說所蒙受的損失要小於做了不該做的事，所得到的利益和慾望的滿足。

一個企業年銷售收入超過兩億元，凈資產超過 1.2 億元，每年的採購任務超過一億元。為了避免採購發生漏洞，他把採購任務交由他兒子一個人承擔。沒有料到他的兒子也會吃大筆的回扣，甚至因為他兒子吃了回扣，採購的原材料價高質劣，使他企業所承擔的一個對外加工訂單，因材料質量問題而遭受退貨索賠，造成直接損失 170 多萬美元，加上間接損失，蒙受損失總額摺合人民幣近 3000 萬元，這還不包括信譽品牌損失。

這個老闆怎麼也想不通，自己的兒子也會吃回扣。他只有兩孩子，大女兒已經出嫁，他的企業最終都是他的兒子的。按照當地的慣例，外嫁的女兒沒有繼承權。並且他還告訴我，他兒子花錢，他從不吝嗇，手機差不多半年換一次，汽車已經是『大林肯"了。

我問他：「你兒子吃回扣的錢做什麼用了？」

「他拿錢在一個星級飯店包了一個二奶奶。」他說。

「這就對了，就是因為你所給的錢還沒有完全滿足你兒子的所有慾望。」

「不過該花的錢，我都給他去花了。包二奶奶這種花銷，我怎麼能給他呢？」

「問題就出在這個地方。你認為包二奶奶是不該的，但他卻認為是可以的。我知道，在廣東有些地方，拉車的就要包一個二奶奶。你兒子作為一個兩千多人企業的少老闆，他會沒有這種慾望和需求嗎？你說不應該，這是從你的角度做出的評價。他認為應該，而你又沒有為他提供這份花銷，他就必然會想歪門斜道弄錢來滿足自己的需求。並且，你把你的兒子當作世界上最可信任的人，對他的行為不再進行任何控制，這就使他通過吃回扣，滿足包二奶奶的慾望成了可能。你認為不應該，但只要你兒子認為應該，而你又沒有堵住所有的漏洞，為他想做的事留有可能。那麼他就一定會這樣做。儘管你的企業將來是他的，但現在還不是他的。對企業承擔責任的是你，享有支配企業權力的也是你。所以你的兒子就可能運用你所授予的權力為自己牟取現實的好處。你對授給他的權力沒有控制，他吃回扣也就在所難免。」

現實就是如此，只有通過規範化管理，讓每一個人都成為利益獨立，責任完全的人。誰要做不應該做的事，那就讓他付出充分的代價，使他感到做這種不該做的事不值得，那麼，堵住了所有「可能」的通路，不該發生的事才不會發生。

企業實施規範化管理，也就是通過事先的制度規範約定，堵住「可能」的通路，避免不應該發生的事的發生。

意志強度定理——管理學第二原理

意志強度定理概述

要讓他人做好的工作，很少是一蹴而就的，在大多數情況，都不免有艱難險阻相伴。只有付出艱辛和努力，戰勝了這些艱難險阻才能達成做好工作的目的。這裡就又有了一個新的問題：他有戰勝艱難險阻的耐心和決心么？他能迎難而上，不達目的不罷休么？

他戰勝艱難險阻的耐心和決心從哪裡來？這就是他做好工作的意志強度。他做好工作的意志強度越大，他也就越有能戰勝艱難險阻的耐心和決心。人們常說「世上無難事，只要肯登攀」，就是這個道理。可人的意志強度大小是如何變化的？這就是管理學第二原理必須回答的的問題，這也就是意志強度定理。

意志強度定理的含義

人在某一行為活動上的努力程度，與這一行為活動所能帶來的自我肯定的多少成正比，與他對這一自我肯定評價的高低成正比。

意志強度定理界定的是意志強度發展變化的規律，這規律直接表現為「兩個正比」關係。可為什麼會存在這樣「兩個正比」關係？這還得補充說明一下人的行為活動驅動機理。

人是社會存在物。所以，人的行為活動選擇，是直接決定於他與他周圍的人和物的比較。

1、當他處於「人有我有」狀態時，他處於一種滿足狀態，意志就無所指向，因而不會有任何意志驅動力形成。

2、當他處於「人無我無」狀態時，這種無——缺失，儘管是一種遺憾，但這種遺憾不會讓他感到特別不安。因而也沒有差異給他帶來刺激，作用於他的意志選擇。

3、當他處於「人無我有」狀態時，這種「人無我有」狀態會給他帶來一種能的價值滿足，因而他會努力保持這種「人無我有」狀態，並努力保持不被他人所改變而轉化成為「人有我有」狀態。但是，如果這種「人無我有」狀態是絕對不可改變的，並且他還高估了這種「人無我有」的價值，那麼，他也就不免會因此墜入自我陶醉之中而放棄其它應該有的努力。

4、當他處於「人有我無」狀態時，他的意志可能會因為這種缺失所帶來的自卑而強化，進而驅動他形成努力改變這種「人有我無」狀態的意志力，以形成「人有我有」的滿足狀態；或者創造出「人無我有」來補償這種「人有我無」的缺失。但是，如果這種「人有我無」狀態給他帶來的自卑把他壓垮了，他感覺到既無法變這種「人有我無」為「人有我有」，也無法創造出他的「人無我有」來彌補這種「人有我無」，他也就不免陷於自暴自棄、自甘墮落的深淵而放棄應該有的努力。

意志強度定理的推理

從意志強度定理中，可得到四個具體的判斷，這就是意志強度定理的四個推理：

1、一個人的某一行為活動對他所尋求的自我肯定實現的作用力度越大，他在這一行為活動上的努力程度也就越大。這就是在他的行為活動與他所尋求的價值滿足之間建立一個更為緊密的關聯關係。

2、一個人對某一行為活動給他所能帶來的自我肯定評價的高低，與他在特定範圍內進行比較，與他人得到的最大滿足之差成反比，與他人得到的最小滿足之差成正比。人在某種價值上已獲得的滿足本身也會對他形成一種強化激勵作用。

3、一個人對某一自我肯定價值評價的高低，與他獲得這一自我肯定的難易程度成反比。這是「吃不到的葡萄是酸的」的心理規則的直接體現。

4、一個人在某一行為活動上的努力程度的高低，與這一行為活動所能帶來的自我肯定已滿足的程度成反比。這是經濟學中的「效用遞減規律」的直接體現。

意志強度定理的推論

從意志強度定理和推理中還可得到四個更具體的判斷，這就是這一定理的四個推論：

1、工資獎金的激勵作用是遞減的。儘管錢——工資獎金是一種普遍的價值物，但經濟學的效用遞減規律仍會在此起作用。

2、不能保證實現的承諾，是無法激發他人的積極性的。任何人都會對他行為活動的收益進行預期，當他的預期是難以獲得他所尋求的價值滿足時，放棄努力，才是他理性的選擇。

3、要平息他人的不滿情緒，誘導他調小比較範圍，則是有效的措施。比上不足比下有餘，則會對人起到緩解不安心理的作用。

4、要激發他人的積極性，誘導他調大比較範圍，則是有效措施。讓人知道山外有山，天外有天，則會對人起到抑制自高自大，自以為是心理的作用。

成事定理:管理學第三原理

成事定理概述

管理的目的就是要做好工作，這也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什麼情況下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，這就是管理學第三定理——管理成事定理必須解答的問題。

要通過他人做好工作，不為他全面創造出能力素質、意志意願、熱情耐心、資源支持、評價標準、程序方法六個條件，是難以達成目的的。

管理成事定理又可稱之為執行力定理。一個組織，為什麼沒有沒有執行力？就是因為應該由組織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。一個組織執行力的高低，是直接與這個組織的成員把工作做到位、做好的普遍程度正相關，與沒有做到位、做好的工作的關鍵性程度負相關。

保證他人把工作做到位、做好的條件，有六個，並且六個是作為一個整體發生作用的，任何一個條件都只是必要條件，六者作為一個整體，才能構成充要條件。為便於理解，在此專門介紹一下這六個條件的內涵：

1、能力素質是他人做好工作的主體前提。趕鴨子上架是無法把工作做好的。

2、意志意願是他人做好工作的主觀前提。他人不想做好這工作，這工作再簡單，也難保證他做好，因為他總可找到做不好的理由。

3、熱情耐心是形成他人戰勝艱難險阻決心的動力根據。沒有這一動力根據，不免功虧一簣。

4、資源支持是他人做好工作的客觀前提。巧媳婦難為無米之炊嘛。

5、評價標準是他人是否做好工作的評價和控制根據。不知道什麼是好，就不可能有穩定的好。有了好的標準，再向它的達成方向不斷努力，這才是做好工作的努力。

6、程序方法是他人做好工作的過程根據。什麼事都有其自身的規律，找不到這種規律，不免事與願違，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。

成事定理的推理

從管理成事定理中可直接得到兩個具體判斷，即管理成事定理的兩個推理：

1、管理者的職責，就是為下屬員工創造提供做好工作的條件。要讓他人做好工作，必須為他人創造出做好工作的條件。

2、管理者對下屬員工的工作失誤要承擔絕大部分責任。被管理者之所以沒有做好工作，是因為管理者沒有把做好工作的條件全面創造出來。

成事定理的推論

1、成事定理的第一推論:粗放的管理方式是難以達成管理目的的

粗放的管理方式，也就是對應於讓人做好工作的六個方面的條件不具備。即：

1)、管理方式簡單，大事小事，都只是簡單地通過指令來驅使他人，沒有著力於對他人的意志意願進行協調誘導，把做好工作轉變為被管理者所尋求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意願。

2)、對被管理者的能力素質沒有全面的分析把握，對其是否具備做好工作的能力素質沒有全面的評估，想當然地隨意進行工作分派。

3)、忽視被管理者的情感和情緒可能產生的作用，不知道通過情感、情緒管理來穩定和強化被管理者做好工作的意志意願，以不斷提升和鼓勵被管理者的信心和熱情。

4)、分派工作只是簡單地界定做什麼，沒有對做好工作的具體標準和要求進行界定，或者有一個簡單的要求說明，但沒有把這種標準界定成下屬員工自己也可以對照評價的具體量化標準。

5)、忽略做好工作的外部資源條件的支持，對做好工作所需要的外部資源內容、結構和數量不加分析，也不對應地授予相應資源的支配、使用權力。

6)、在做好工作的方法程序上沒有事先的界定和溝通，也不分析和過問下屬員工是否明白做好工作的具體方法和程序，讓下屬員工自我摸索著去做，耽誤了時間，影響了效率。

根據管理學第二原理的分析可知，做好工作的六個方面的條件，缺少任何一個方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一個方面的問題存在，也就難以保證通過他人做好工作了，管理的目的也就必然難以達成。

與粗放的管理方式相對應的是精細化管理方式，也就是對應於做好工作的六個方面的條件，每一個方面都在細緻全面地分析基礎上，創造出來，使任何一項工作都能按照既定的要求做好，全面達成管理的目的。

2.成事定理的第二推論:零碎的管理體系是難以達成管理目的的

零碎的管理體系主要有三個表現：

1)、沒有一套完整的價值觀念體系，以為企業方方面面的管理工作提供指導思想，各個管理人員，在不同的時間和地點，都可隨意根據自己所了解和掌握的方法實施管理，沒有統一的指導思想和行為標準。

2)、所運用的管理技術方法，是從不同的企業只零破碎的抄襲和照搬過來的，或者在不同的單項專題培訓中學來的，沒有系統完整的理論對它們進行整合，不同的技術、方法之間彼此孤立，不相照應。

3)、在一個企業組織範圍內，管理方法、措施沒有統一的規劃設計，相互之間不協調不配套，甚至彼此矛盾衝突。

通過他人做好工作的六個方面的條件，不是孤立的，而是系統地緊密聯繫在一起的一個整體。企業組織本身也是一個完整的系統，企業內部不同的工作之間，也存在著緊密的聯繫和依存關係。並且下屬員工在思維方式、行事方式上還存在一定的連續性和慣性。如果管理體系不完整，管理方法和措施沒有一套完整的價值觀念和理論予以整合，方法和方法之間，措施和措施之間，不免相互衝突、相互矛盾。這就必然使被管理者在做工作的過程中不知所從，也無法自主判斷和協調自己所做的工作的相互關係，以及自己的工作與他人的工作的相互關係。因而也就難以保證下屬員工做好工作，管理的目的也就難以達成。在現實中，很多企業也都重視管理，並千方百計地學習他人好的管理經驗，但總是難以取得預期的效果，其原因就在於這種零碎的不成體系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地為他人提供做好工作的六個方面的條件，並實現彼此協調。

與零碎的管理體系相對應的是系統而完整的管理體系，即企業所選擇運用的管理方法和措施，必須建立在一套完整而系統的理論基礎上，有一套完整的價值觀念體系給予統帥，在管理的實施過程中，不存在與這種價值觀念體系相違背的管理方法和措施。

3、成事定理的第三推論:單向的管理溝通是難以達成管理目的的

所謂單向的管理溝通，也就是上司主管只用指令和訓話與下屬員工表達自己的意志意願，不聽也不管下屬員工有何種反饋。其特徵有以下五個方面：

1)、無論是要做的工作和做好的標準要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下達，根本不聽取下屬員工的意見。

2)、單憑自己的主觀感覺認定有什麼問題時，上司主管也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥和責罵。

3)、不與被管理者進行工作過程溝通，也不考慮和了解被管理者在承擔工作過程中有什麼困難，而是到了不滿意的結果發生後再算總賬。

4)、朝令夕改，給下屬員工下達的工作指令和做出的激勵承諾，隨心所欲地更改調整，根本不考慮下屬員工的接受程度和意願。

5).約束下屬員工的規章制度，在擬訂形成過程中從不與下屬員工進行溝通，徵求下屬員工的意見，強制性地把約束強加於下屬員工。

這種單向的管理溝通，首先就會受到被管理者的意志意願的抵制。如果下屬員工沒有形成與其要求相對應的意志意願，這種指令要求對於下屬員工的約束作用，就是很弱的。任何一個人做任何一件事，都會有自己的判斷。他認為不應該的事，如果是迫不得已地去做，他總可以找到抵制的辦法和理由。本來完全可以成為被管理者自我約束的要求，並能輕易做好的工作，就往往因為沒有考慮下屬員工的意志意願，而最終被下屬員工抵制反對，導致無法落實。其次，不溝通也就不可能確切地知曉下屬員工是否具備做好工作的能力、是否明了工作做好的標準要求、是否知道承擔工作的具體方法程序等一系列的問題。再次，不問青紅皂白地對下屬員進行喝斥和責罵，不僅會造成員工工作情緒低落，而且會導致人心渙散，離心離德。如此這樣，怎麼可能讓下屬員工做好工作，達成管理的目的！

與單向的管理溝通相對應的是，為形成共同的約定而在互動的基礎上，進行充分有效地溝通。也就是說，要被管理者履行的約束，無論其內涵是否與被管理者的意志相違背，也都必須與被管理者進行充分的溝通，以獲得被管理者的理解和認同。只有被管理者理解和認同了的約定，才能對被管理者具有充分的約束力。被管理者才會把這種約束當成一種自我約束而嚴格遵守。同時通過互動基礎上的充分有效的溝通，把握讓被管理者做好工作的六個條件的滿足情況，並及時採取措施，把尚未具備的條件創造出來，以保證下屬員工的工作能穩打穩地做好。

企業規範化管理的體系結構與成事定理

在一個企業組織中，要保證企業管理獲得充分好的效率和效益，使企業的每一個崗位角色都把工作圓滿地做好，也就必須對應於每一個員工在圓滿地做好工作的六個方面的條件上付諸努力，並堵住和避免三個推論所分析界定的可能造成的管理漏洞和失誤。這也就是在企業內部全面實施規範化管理。

1、對應於使被管理者做好工作的三個個人條件——意志動因條件、能力素質條件和熱情耐心條件，就是崗位角色管理的規範化。

即通過意志管理使崗位角色形成做好工作的意志意願，通過能力管理保證每一個崗位角色都具備與其崗位工作職責相適應的能力素質，通過情感管理和情緒管理，使崗位角色在不斷強化外在激勵的同時，強化內在激勵，以不斷提升崗位角色的信心和責任感，形成其做好工作的穩定意志意願和熱情耐心。

2、對應於圓滿地做好工作的標準條件和資源條件，是組織架構設計管理的規範化。

這也就是通過明確地確定每一個崗位角色所要承擔工作的內容、質量要求，以及所能支配的資源，使之按照既定要求和標準，對所授予獲得支配、使用權的資源的配置方式進行選擇，行使決策權力，並承擔相應決策的責任。

3、對應於圓滿地做好工作的方法程序條件，是業務流程管理的規範化。

即至少要通過工作流程管理，事先確定每一個崗位角色所要完成的工作的具體承擔方法和程序，使之只需要考慮如何進一步改進創新，提高效率和效益的問題，不必在方法程序上摸著石頭過河，作不必要的探索。

4、對應於零碎的管理體系，是企業文化建設管理的規範化。

即通過自主進行企業文化模式的選擇和設計、構建，為企業創造一個強勢企業文化，以推動和促進企業穩定發展。

5、對應於單向的管理溝通，是決策制定管理的規範化。

即通過企業決策制定過程的程序化，保障企業員工廣泛參與的權力，以使每一個崗位角色的尊嚴、價值、地位和個性都得到充分的尊重，強調企業內部管理規章制度的內容都必須在管理者和被管理者廣泛討論達成共識基礎上，以共同約定的形式形成。

6、對應於粗放的管理方式，是企業整體規範化管理。

即全面導入企業規範化管理，對企業的五個構成部分——目標體系、組織架構、崗位角色、業務流程和企業文化 ——分別全面實施規範化管理，為企業組織的每一項工作的高質量完成提供保障，構建出具有自我免疫、自動修復機能的企業組織運行機制。

和諧定理:管理學第四原理

和諧定理概述

和諧定理是說在組織內部,人際關係和諧的程度,與彼此之間相互尊重、信任和關懷的程度成正比。

社會是由不同的人構成的。有不同就是有差異，而差異又難免發展為矛盾。而一旦有了矛盾，人與人之間的關係就難免走向對立對抗。在管理者與被管理者之間一旦形成對立對抗，被管理者的他人就只會與管理者為敵，就不會有做好工作的努力。所以，管理學的第四定理，必須界定管理者與被管理之間的關係達成和諧的規律。這就是關係和諧定理。

組織成員相互關係的和諧的程度，與組織成員對於不同成員在地位、作用上的差距的認同和維護努力程度正相關。

在這個定理中包含有兩個普遍的事實：

1、差距是組織存在的前提，「和實生物，同則不繼」。完全相同的人走到一塊不能構成組織，只能是毫無合力的烏合之眾。

2、存在不同和差距的人走到一塊，形成合力的前提是這些人都理解差距、認同差距、維護差距。理解差距、認同差距、維護差距卻不是每個人都能做到的。「君子和而不同，小人同而不和」。

不認同差距的成員總會努力尋求改變所存在的差距，這就不免發生對立對抗了。如果有人圖謀尋求改變這種差距，維護者與圖謀者就形成了對立對抗，組織成員相互關係的和諧也就不存在了。

和諧定理的推理

1、組織成員對於不同成員在地位、作用上的差距的認同和維護努力程度的大小，與組織目標實現對這一差距依存的程度成正比。超越組織目標達成需要的任何差距，都是難以被廣泛認同的，更不用說廣泛努力維護了。

2、組織成員對於不同成員在地位、作用上的差距的認同和維護努力程度的大小，與組織成員相互之間愛的情感的積累成正比。愛的情感會讓人忽略和寬容差距。

3、組織成員彼此相互之間愛的情感積累的程度，與組織成員彼此之間，相互尊重、相互信任和相互關懷的程度正相關。愛的內涵就是相互尊重、相互信任和相互關懷，沒有相互尊重、相互信任和相互關懷，就沒有愛。

4、組織成員彼此之間，相互尊重、相互信任和相互關懷的程度，與組織成員來源構成的複雜程度和成員人數規模負相關。組織成員來源構成越複雜，成員人數規模越大，相互了解、理解的難度就越大。而相互尊重、相互信任和相互關懷的前提卻是相互了解、理解。

和諧定理的推論

由關係和諧定理和推理可直接得到四個更為具體的判斷——推論：

1、組織目標對組織成員個人意志目的的包函關係的存在，是組織成員相互關係和諧的前提。具有這種包含關係，組織成員之間才能在利益上達成一致。

2、組織成員相互之間沒有充分的溝通理解，也就沒有彼此之間的相互尊重、相互信任和相互關懷。通過溝通讓組織成員理解並認同了差距的合理性，彼此之間才會有相互尊重、相互信任和相互關懷。

3、一套公開透明、上下認同、系統完整、行之有效的遊戲規則，是大規模組織中成員相互關係和諧的基礎。公開透明、上下認同、系統完整、行之有效的遊戲規則，就是組織成員統一意志行為的工具。

4、組織成員在利益上的對立和衝突越明顯，組織成員之間的關係達成和諧的難度就越大。利益上的對立和衝突，會把對立、衝突兩方的意志行為分裂成為不同的兩個方向，甚至是相互對立的兩個方向。

5、組織規模越大，降低成員間的差距越難

權力積聚定理——管理學第五定理

權力積聚定理概述

在一定組織中，必須有人積聚能控制成員個人行為活動的權力，以形成一種讓人不得不服從的力量來保障組織的穩定和有效地應付突發事件。而保障組織的穩定和有效地應付突發事件，卻是讓人做好工作必須有的一個外部條件。所以，管理學第五定理，必須對權力積聚的關係作出界定。這就是權力積聚定理。

一個人所積聚權力的大小，與他已給他人帶來的和可能帶來的自我肯定的多少正相關，與他剝奪他人自我肯定目的實現條件的能力大小正相關，與他從對方已獲得的自我肯定的多少負相關。

權力作為一種讓人不得不服從的力量，表現形式有三種：一是你掌握了他人價值滿足的資源，使他對你形成依賴和依附關係；二是你能輕易地毀滅他人實現價值滿足的條件，讓他美好的未來化為烏有，使他對你形成恐懼；三是你讓他人從道義上成了你的債務人，在他內心對你形成了一種愧欠，必須用服從來償還。

權力積聚定理的推理

1、一個人所積聚權力的大小，與其所能支配的資源多少成正比。這裡是所能支配的資源而不是所擁有的資源。資源是權力的重要來源。

2、一個人所積聚權力的大小，與他人對他所支配資源的依存程度成正比。人的價值直接體現在被人需要上，依存就是一種高強度的需要。

3.一個人的權力積聚的速度快慢，取決於他已擁有資源運用於社會經濟活動中的周轉速度。資源不投入運用，就不能發揮資源的作用。

4、一個人所積聚的權力總額，等於他已擁有資源與這資源運用於社會經濟活動中的周轉速度的平方的積。這種周轉速度對運用資源積聚資源起著一種加速的作用。

權力積聚定理的推論

1、沒有資源的積累，就沒有權力的積聚。白水無論煮多久也都不能熬成粥。

2、沒有資源的運用，就沒有權力的形成和積聚。窖藏中的錢，只會鏽蝕貶值，只要沒有變成古董，永遠也不會因為窖藏自動升值。

3、權力越用越少，資源越用越多。資源的運用是周轉，物質不滅。權力的運用是熵的積累，熵積累到兩不相異時，權力就歸於消失了。

4、權力的濫用，就是對所擁有資源的浪費。權力的運用不能為資源的積累服務，作為權力支撐物的資源也就白白浪費掉了。

5、在所支配的資源同等的情況下，越善於與人合作，就越是具有權力。合作是高效地運用資源的一種方式，它可起到是提升資源周轉速度的作用。

組織凝聚定理——管理學第六定理

組織凝聚定理概述

儘管管理活動不僅僅只有在組織中才存在，但只有在組織中的管理活動，才更具典型性。要通過他人做好工作，達成管理目的，組織本身又是一個途徑和工具。組織的管理作用，不僅僅在於它所界定的組織成員之間的相互關係，而主要在於它所具有的凝聚作用，並且後一作用是前一作用的基礎。組織的凝聚作用從何而來，循何規律發展變化，這就是管理學第六定理必須回答的問題。這也就是組織凝聚定理。

組織凝聚力的大小，與組織運行能給組織成員個人帶來的自我肯定的多少成正比。

組織是為人所創構並服務於創構它和參與進來的人的意志目的實現的工具，進入這特定組織中來的任何一個成員都是來利用這個工具為他個人意志目的的達成服務的。組織不是目的，把組織當作目的本身，只能是組織利益的壟斷者愚弄一般組織成員的謊言。

組織凝聚定理的推理

由這一定理可得到兩個推理：

1、組織成員個人的意志目的，越能在組織運行的過程達成，組織凝聚力就越大。這就是組織成員意志目的與組織運行過程達成了統一。而組織運行目的的達成往往不免受到一些不確定的因素影響，這些不確定因素的存在，不免會讓人從組織運行目的的最終達成中獲得價值滿足的信心降低。

2、組織運行的目標和方式，被組織成員理解認同的程度越高，貫徹得越徹底，組織凝聚力就越大。認同組織運行目標，就是他認定能從組織運行目標的最終實現中獲得自己的價值滿足，認同組織運行方式，就是他認定能從組織運行過程中獲得自己的價值滿足。

組織凝聚定理的推論

從這一原理和它的兩個推理，可進一步得到五個推論：

1、運行目標不明確、不穩定的組織，是沒有凝聚力的。這種組織無法讓人認同，它不能讓人看到自己的價值滿足的希望。

2、沒有完整、健全的遊戲規則統一組織運行方式的組織，是沒有凝聚力的。對人具有穩定凝聚力的是組織的遊戲規則本身，組織成員價值滿足的預期更多的是從組織遊戲規則中得出的。

3、完整、統一、優化組織運行的遊戲規則，是組織最高領導人的首要職責。沒有凝聚力的組織是談不上達成組織目標的。

4、保障組織運行遊戲規則的健全和貫徹，是每個組織成員都必須承擔的職責。要合法、合理地利用組織來達成自己的意志目的，首先就必須保障組織的穩定和凝聚力。

5、為組織所依存的組織成員，是不會接受組織約束的，相反他會反過來尋求對組織本身的改造。為組織所依存的組織成員，不會滿足於為組織作貢獻來實現其能的價值滿足，而更會把自己的意志強加給組織整體，改造組織運行的目標和方式。

文化誘導定理——管理學第七定理

文化誘導定理概述

人是社會的產物，也是文化的產物。人的意志行為不免受到社會文化的誘導，這是文化具有管理作用的基礎。要讓他人做好工作，藉助文化的誘導作用，更能高效地達成目的。所以管理學第七定理必須回答文化是如何誘導人的意志行為的問題，這就是文化誘導定理。

文化的誘導作用，與組織成員對組織文化中所包含的價值觀念、思維方式和行事習慣認同、接受的程度正相關，與他們從外部接受新的價值觀念、思維方式和行事習慣的敏感程度及其它們與組織文化的性質相異程度負相關。

價值觀念、思維方式和行事習慣是文化的核心。而人的行為活動選擇首先是行事習慣主導，習慣會使他不假思索地作出行為活動選擇；其次是思維方式主導，思考問題的立場、角度、方法不同，會使他得出不同的結論；最後是價值觀主導，任何人都自己的價值判斷，選擇也僅僅是選擇自己認定為應該的、值得的行為活動。

文化誘導定理的推理

1、沒有形成共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣之前，就沒有事實意義上的組織文化存在。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣與組織文化是同一的。

2、組織文化中的價值觀念、思維方式和行事習慣與外部社會文化的價值觀念、思維方式和行事習慣之間越是存在差異，就越是難以保持組織文化的穩定。人的價值觀念、思維方式和行事習慣具有一定的穩定性，但不是一成不變的。知識的積累、實踐的延續，都會讓他不自覺地重新審視已有的價值觀念、思維方式和行事習慣，把自己已有的價值觀念、思維方式和行事習慣與他人的價值觀念、思維方式和行事習慣進行比較。有重新審視和外部比較，也就不免會發生改變。

3、組織文化構成的四個層次、九個要素都健全完整，才能保證組織文化的穩定。組織文化構成的四個層次九個要素——核心層的價值觀念，理論層的倫理哲學、科學技術，實體層的規章制度、倫理道德、生產方式、風俗習慣，表象層的語言藝術、形象藝術——作為一個完整的整體，一方面可起到推動組織文化的共同的價值觀念、共同的思維方式、共同的行事習慣的形成，另一方面又可構築一個壁壘，抵擋與這種共同的價值觀念、共同的思維方式、共同的行事習慣不一致的價值觀念、思維方式、行事習慣的浸入。

文化誘導定理的推論

由文化誘導定理和推理很容易得到兩個更為具體的判斷，即兩個推論：

1、組織文化建設的過程，就是共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣形成的過程，就是保證其得以體現和貫徹的構成要素完善發展的過程。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣必須藉助於一定方式才能形成和穩定。

2、組織文化建設，必須有一個對組織成員強制洗腦的過程。不去掉與這種組織文化的價值觀念、思維方式和行事習慣相異的價值觀念、思維方式和行事習慣，也就不可能形成共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣。

系統思考定理——管理學的第八定理

系統思考定理概述

任何一個人，都是活動在社會系統之中，他所進入的任何一個組織，也都是一個系統。他的行為活動選擇不免要受到他所活動於其中的系統的影響。所以，要讓這特定他人——被管理者把工作做到位、做好，也就必須系統思考。所以，管理學的第八定理，也就是系統思考定理，目的在於回答如何系統思考的問題。

系統思考的全面程度與整體統一、普遍聯繫、發展變化、相互制衡、和諧有序和中正有矩六大觀念貫徹落實的全面程度正向關。

這裡的六大觀念，作者在他的《中國式管理系統實施方法》一書，已作過討論，現摘引如下：

1、「整體統一觀念，也就是把自己納入所存在於其間的組織，並把其組織納入所存在於其間的社會，把其社會納入所存在於其間的世界，作為一個完整的統一體進行思考。思考社會不脫離世界，思考組織不脫離社會，思考個人不脫離組織。是在統一的整體之中，思考個體和局部，是結合個體和局部思考統一的整體。」

2、「普遍聯繫的觀念，也就是在把整個世界當作一個統一的整體思考的同時，認定存在於這個世界之中的任何一個部分和個體，彼此之間都存在有不同形式的聯繫，並且這種聯繫會使其相互之間產生種種不同的作用。每一個部分和個體都是處於整體之中的部分和個體，這任何一個部分和個體與其它部分和個體之間，也就必然存在著多種形式的聯繫。沒有聯繫的存在，也就不可能是一個統一的整體之中的部分和個體。」

3、「發展變化的觀念，也就是強調不能靜止地、僵死地看待任何事物。任何事物都是處在不斷地發展變化之中。「三十年河東，四十年河西」，是『天不轉地轉，地不轉人轉』。沒有哪一個人和物是靜止不變的。」

4、「相互制衡的觀念，就是強調在這個世界上，任何事物的發展變化，都不是孤立地進行的。任何一個事物的發展變化，既要受到其它事物發展變化的影響和制約，同時又會給其它事物的發展變化帶來影響，施加作用，形成制約。沒有哪一個人或事物可以我行我素，截然超越和凌駕於其他的人和事物之上。」

5、「和諧有序的觀念，就是強調系統構成的各個部分，不是同一的，而是存在有多種多樣的差別。這就是在時間上有先後之分，在空間上有大小之分，在地位上有高低之分，在價值上有輕重之分。並且這種種差別的存在是必須的，沒有這種差別的存在，就不足以保障系統運行的順暢。並且這種差別的存在也僅僅以保障系統運行的順暢為前提的，超越這個前提的差別，就是多餘的，有害的，也就會對系統的運行造成阻礙。」

6、「中正有矩的觀念，也就是強調在一個系統之中，任何一個構成部分，都有它特定的地位、作用和價值。這特定的地位、作用和價值，又都是被約束在特定的範圍之內的，不能突破，也不容許突破。並且不能不及，也不允許不及。任何形式的突破和不及都會打亂系統的正常運行，危及整個系統的存在。」

系統思考定理的推理

1、管理實施的效果與在管理工作中貫徹落實整體統一、普遍聯繫、發展變化、相互制衡、和諧有序和中正有矩六大觀念的全面程度正相關。這六大觀念中任何一個方面在管理實施過程中貫徹落實不力，就不免發生偏頗，達不到管理的目的。

2、企業發展的穩定程度與企業組織成員整體系統思考的全面程度正相關。企業之所以發展不穩定，都是因為企業領導人和高層主管系統思考不周，有被忽視而又不應該忽視的因素髮生作用所致。

系統思考定理的推論

由系統思考定理和推理直接得到的有關企業管理的推論主要有二：

1、在企業管理崗位中，越是有更多的人員學會並實施系統思考，企業發展也就越穩定。在一個企業組織中，學會並實施系統思考的人，尤其是高中層管理人員越多，管理實施的偏頗就越少。

2、企業領導人系統思考的全面程度越高，企業管理崗位員工就越是會學習和實施系統思考。企業領導人就是下屬崗位員工的一面鏡子。