績效治理的六大致命傷

起源於20世紀70年代美國的績效治理，以其縝密的體系、柔美的流程以及持續改進的良性輪迴吸引了無數海內治理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國企業人力資源治理中的疑難雜症，相反卻被國人定下了種種罪狀。一些嘗試過績效治理的企業以為，績效治理如同雞肋，既費時費力，又不得人心。那麼，其癥結畢竟是我們取了盜版的「經書」，仍是我們的理解或執行泛起了偏差？這個題目值得每一位企業治理者深思。筆者認為，既然績效治理能在著名跨國公司內大行其道，必定有其公道與深奧之處，其樞紐還在於績效治理的「中國化」走了樣，泛起了偏差甚至謬誤。歸結起來，大致有以下六種致命傷。

　　缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙

　　績效治理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在於它的程序之繁、任務之多，而在於它的地位之高。它不僅關係到企業戰略執行的成效，而且為同一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效治理中，企業戰略是引領其航向的明燈，企業文化是凝結其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效治理的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質。不幸的是，中國的良多企業（尤其是中小企業）根本沒有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部分和個人之間如何進行公道分解的題目了；所謂的企業文化也不外是狼藉思惟、群體觀念的大雜燴，績效治理過程缺乏必要的凝結力、向心力，這讓原本應該環環相扣的治理體系成了一盤散沙。

　　在摩托羅拉公司看來，做企業治理就是做人力資源治理，而做人力資源治理就是做績效治理，足可見績效治理的重要性。它需要企業一把手站在戰略的高度來當真對待，切實將績效治理與公司戰略、企業文化融會貫通。而我國一些企業涓滴不考慮自身的管理結構與價值取向，生硬地複製成功企業的「聖經」。殊不知，不同企業的管理基礎與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。

　　職位分析不到位，考核隨著感覺走

　　一個好的績效治理系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能匡助員工改進個人的工作技能，其樞紐就在於績效治理是與職位分析與員工勝任素質模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質模型是績效治理的起點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照尺度，企業的績效考核就只能是隨著「感覺」走。這也恰是海內一些企業的實際作法。良多企業老總不僅沒有意識到題目的嚴峻性，相反卻對這種「感覺考評」布滿了自信。用他們自己的話來說，「下面的人做的怎麼樣我是有感覺的，大家也是有感覺的」。殊不知，這種「感覺」是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴峻錯誤。由於，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的尺度來丈量。假如用評判市場開發職員的「感覺」來「嗅」研發職員的績效，優秀的員工也極有可能被定為分歧格。

　　再者，「感覺」多數是「以成敗論英雄」，對人而分歧錯誤事，這恰恰違反了績效治理所倡導的以事實為依據，對事分歧錯誤人的定位原則，使績效治理蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以「人」為中央的「英雄論」指引下，員工多數會以面前利益為重，投領導之所好，公司上下一團和氣，「好好先生」迅速走俏，但終極領導會在由由然中見證企業土崩瓦解的慘烈一幕。

　　盲目追求指標量化，時髦方法華而不實

　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數目化，多數企業但願能在正確的「算分」中「算」出公平、公正。為此，人力資源治理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分標題題目，在月末、年末更是不辭辛苦地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越正確越好，考評方法越時髦越能體現績效治理水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關係的緊張與核心人才的外流。於是，迷失的國人發出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。

　　誠然，在國外，績效治理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業高效的信息治理系統作為基礎的，而且是圍繞著樞紐績效指標來開展工作的，不是在普通指標上瑣屑較量。良多海內企業不去花心思完善自身的信息治理系統，探求企業的樞紐成功因素，修正不同崗位的樞紐績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數目化與正確化。不難想像，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在裡面？也就是說，考評結果的科學性是靠整個績效治理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動「算」出來的。

　　反饋機制不健全，難以奏響共識曲

　　績效治理之所以區別於一般意義上的簡樸考核，樞紐一環就在於它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動介入的角色，引起了員工心靈上的共識。而在海內的一些企業，績效考核工作是暗箱操縱的。在良多治理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，詳細的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些樞紐性的考核條目也是分歧錯誤外公然的。也就是說，員工是無法切當地知曉自己是如何在「三六九等」中動態轉換的，也無法親身體會績效考核的價值畢竟在哪裡。長此以往，員工就會逐漸喪失介入績效考核的熱情與決心信念。

　　在反饋機制不健全的情況下，對於被評為優秀的員工來說，因為他們並不知道自己的哪些優點獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發展下去。對於被鑒定為分歧格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪裡，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的晉陞，最後要麼在忿忿不平中離開企業，要麼整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業糊口生計發展是績效治理的終縱目標，績效治理就是為員工進步自身的工作技能所服務的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進將從何談起？

　　相關領導不支持

　　HR部分孤立無援在績效治理中，人力資源部確實扮演著至關重要的角色，但這毫不即是說績效治理是人力資源一個部分的事。實在，績效治理作為企業治理的核心工作，其執行不僅需要決議計劃層的政策支持，還需要相關部分經理的通力合作。有些企業領導不僅不為人力資源部開展績效治理工作開綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強加給HR部分，使績效治理過程演變成了「主座意志」的宣傳過程。一些業務經理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效治理中更是抱著「事不關己，高高掛起」的姿態，冷眼看HR部分唱獨角戲。

　　誠然，HR從業者要勝任自己的工作，需要認識各個部分的業務流程，但要把每個崗位的樞紐核心因素都剝離出來，恐怕還必需藉助於相關部分負責人的鼎力協助不可。而且站在業務經理的角度來說，績效治理也不是像他們所說的「純粹給我添麻煩」。試想，績效治理的終極目的是什麼？還不是晉陞員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大確當然是部分領導。他們不僅會少花費良多心思用於指導員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，由於大部門經理的獎金都是基於部分績效的。

　　相關措施不匹配，治理方案被迫流產

　　績效治理是一項系統性工程，實施的成效不僅取決於方法本身的科學性、公道性，更需要相關配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效治理系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術層面、執行層面三部門。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核職員的培訓是至關重要的一環，由於在一定程度上來說，考核者的素質比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可托度。另外，完善的監控體系也是避免績效治理流於形式的必備措施，由於某些事情單靠當事人的自覺自律是不能解決根本題目的。

　　比擬績效治理方案而言，中國企業的培訓機制與監控機制更加薄弱，或者說執行能力不高是中國企業的通病。這主要是由於，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老闆當然不心疼；而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業老總就會擔心資金打水瓢而不願意激動慷慨大方解囊，尤其是在需要進行全員培訓時領導更喜歡用「讓我好好想想」來搪塞。終極，績效治理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源治理者的文字遊戲。

　　一言以蔽之，中國式績效治理的致命之處在於忽視考評基礎工作的建設與完善，有一種空中建高樓的衝動與幻想，但不管這種「蜃樓海市」的形狀設計得多麼完美，也難逃牆倒房塌的夙命。所以，中國企業要真正晉陞績效治理的水平，仍是應該腳踏實地地先把基礎工作做牢固的好。當然這也需要企業高層領導端正心態，不要把人力資源部逼得太急，否則必定是欲速則不達，勞民傷財不說，嚴峻的還會斷送整個企業。參考資料來源: http://www.rdmcn.com
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